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1、策略性的思考,本章大綱,第一節 緒言 第二節 納許均衡 第三節 隨機策略 第四節 競爭與協調 第五節 策略順序 第六節 策略行動 第七節 有條件下的策略性行動 第八節 重複進行的賽局 第九節 結論,可口可樂和百事可樂,1999年11月16日:可口可樂漲價7% 1999年11月22日:百事可樂漲價6.9% 可口可樂和百事可樂的競爭將從價格戰轉移到市場戰Andrew Conway, Morgan Stanley 在之前的4年裡,可口可樂和百事可樂一直進行價格戰 他們如何結束價格戰? 可口可樂瓶裝公司(bottlers)的合併 從1978年到1998年,由370家 減少到100家 百事可樂獨立特許經
2、營瓶裝公司,策略性的思考,擁有市場力量的商家可以影響購買銷售形勢 需要考慮賣方買方競爭者合作者之間的相互作用 結構性的策略思考 我們將探討以下應用 競爭性的商業策略 訂價 公司財務:收購、競標、反收購,策略性,一個人採取的行動計畫會考慮到可能引起的對手反應行動 非策略性決策型態 各方不考慮對方的反應,例如 小投資者購買100股微軟的股票:不考慮對其他買賣方的影響 家庭購買日用品:超市不會為了吸引一個家庭來購買而改變訂價或貨品的擇放 任何一方可以採取非策略性行動 但可以通過策略性的思考和策略性的行動取得更好的結果,賽局理論,一組用來指引人們如何做出策略思考的觀念與原則 兩種賽局模型 策略性型態(
3、strategic form) 一同行動 例如許多股票在收購中一同競標 延伸性型態(extensive form) 順序行動 例如富士比拍賣、tic-tac-toe賭馬、象棋,競爭的兩難,囚犯的兩難 納許均衡 對於雙方,在任何情況下,漲價的結果比折扣差 可口可樂和百事可樂持續了4年的價格戰,直到1999年11月才結束這種情況,劣勢策略,不論對手的反應如何,當一個策略在任何情況下的報酬都劣於另一個策略時,後者就稱為劣勢策略 不要用劣勢策略 排除劣勢策略 例如,競爭的兩難,納許均衡,一組策略性選擇的組合,在納許均衡下,即使雙方都知道其對手的最佳選擇為何,雙方都仍然會選擇自己的納許均衡策略 沒有哪一
4、方會違背納許均衡 主要是穩定的局勢 在這方面與競爭市場的均衡概念相似 提供一種戰略指導 解決無限循環的問題:我的最佳策略在於對手的行動,而對手的最佳策略在於我的行動,如何求得均衡解,策略性型態的賽局 以表列方式說明對方可選擇策略情形,同時把一方的各種選擇放在行中,將另一方的各種選擇放在列中;而把各種不同的可能結果放在相對應的表列中。 找出納許均衡的方法 除掉劣勢策略,然後檢驗剩餘的方格 使用箭頭法,表11-1 贏得合約的賽局,表11-1 贏得合約的賽局(續),對於飛盤電台, 輕音樂是在任何情況下,比維持現狀差;所以只考慮維持現狀的情況 假設飛碟電台選擇維持現狀,台北電台應該選擇熱門音樂 重複選
5、擇箭頭法,案例11-2 OPEC,1998年6月,沙烏地阿拉伯石油部長納依米(Ali Ibrahim Naimi)說:我不認為大家都會百分之百遵守一旦價格上漲,就會有欺騙。 1999年3月,阿爾及利亞(Algeria)石油部長Youcef Yousfi說:石油輸出國家組織仍然能夠一致行動,保持市場的穩定。,案例11-2 OPEC(續),假設石油輸出國家組織成員必須從服從配額和超額生產中擇一為之 服從配額不如超額生產 卡特爾不穩定的本質 每個成員都會多生產,直到超額產量使市場價格下降 1998年的削減生產無效 亞洲經濟危機:對石油的需求下降 購買者有大量存貨 價格下降到歷史最低,案例11-2 O
6、PEC(續1),1999年石油輸出國組織的變化 1998年的油價下降使得石油公司削減了1999年石油開發和生產計畫,削減幅度達250億美元 沙烏地阿拉伯開始在Shayba的生產,其生產能力為50萬桶天:是自Alaskas Prudhoe Bay以來,世界生產能力最大的,使得總生產能力為天1,000萬桶 沙烏地阿拉伯是世界石油生產成本最低、也是最守紀律的,解決競爭困境,重複使用懲罰策略 沙烏地阿拉伯是成本最低的生產者 承諾漲價折扣 百事可樂將特許商和罐裝商分離 百事可樂組織結構發生了巨大變化 價格匹配(price-matching) 價格匹配看起來很有競爭性 但是實際上,使得競爭者喪失降價的動力
7、 不會從競爭對手那裡將顧客吸引過來,非均衡解下的策略,如果對手不採用納許均衡策略,我們應該怎麼辦? 納許均衡策略可能不是最好的策略 仍然不應該採用劣勢策略,表11-5 修正後的聽眾爭奪戰,隨機策略,依廠商設定選擇每一策略的機率,隨機地選擇某一策略 隨機策略一定要真正隨機才有效 隨機策略必須是不可預測的 稅務局審計 罰十二碼球 零售價格折扣,案例11-4 價格促銷,競爭的零售市場 其有兩種單一策略可以選擇 維持高價政策:可以侵占忠誠購買者的消費者剩餘 推出價格折扣:可以吸引不固定的購買者 解決辦法:隨機打折 如果折扣不是隨機的,競爭者可以低價出售,案例11-5 洛克威爾與美國機器人公司在56k數
8、據機,直到90年代中期,數據機的主流規格還是V.34、28.8kbps;下一代產品標準是56kbps 1996年秋,兩種互不相容的競爭技術 K56Flex:洛克威爾、朗訊科技、摩托羅拉 X2:美國機器人公司,案例11-5 洛克威爾與美國機器人公司在56k數據機(續),新的技術採取ISP,透過數位迴路連接到交換器上,轉換的經濟化,所以能提供更快的速度 市場凍結 因為要想使用這種技術,IAP(互聯網接入商)和終端用戶必須購買相匹配的數據機 IAP(互聯網接入商)和終端用戶因為害怕購買錯誤的技術而不敢買這種數據機 需要協調 最終解決了 3Com(屬於Rockwell聯盟)購買了US Robotics
9、 兩種標準結合成一種ITU(國際通信聯盟)標準,表11-7 晚間電視新聞的戰爭,表11-7 晚間電視新聞的戰爭(續),最佳的新聞時間是晚上8:00,其次是晚上7:30 既然觀眾的數量是一定的,那麼在兩個頻道以不同的時間播出則可以服務到最多的觀眾 問題:哪個頻道可以在8:00播出呢?電視台必須要考慮以下因素 協調:避免相同的時間 競爭:都要搶8:00的時段,零和賽局,一種策略性的情況,當其中一方的利益增加時,另一方的利益必然同時減少 表現純粹競爭 零和賽局 利益不一定加起來為零,可以相加後為正數或是負數,關鍵是每個格子裡的數字加起來是一樣的 例如,在在哪裡宣傳? :僅為爭奪市場占有率,正和賽局,
10、一種策略性的情況,其特徵為當一方獲益時,其對手不一定會有損失 合作與否決定於雙方都好或都差 正和賽局 如果有協議的因素,尤其有網路效應,賽局的結果是正數 例如競爭困境、晚間新聞 網路效果(network effect) 一個人使用某種產品的效益大小與使用相同產品人數多少有關,競合,競合(Co-opetition) 策略性行動的結果是同時出現競爭與協調的狀況 既競爭又合作,策略順序,延伸性型態 以延伸性型態表現的賽局,以圖形表現一種策略性的情況,其中參與的雙方輪流採取行動,同時將採取行動的結果也一一表列出來 在有些策略情形下,各方按順序採取行動 例如收購競標、網球、富士比拍賣、針鋒相對 運用不同
11、的模型分析策略順序:延伸性型態 行動的時機 節點:在什麼地方該選擇行動 分支:從節點分出來以表示可能性 在每個行動之後的結果,向後求解法,由終點向後分析到起點 最後的節點中間的節點最初的節點 在延伸性型態賽局的模型中運用向後求解法 尋找最終的節點,然後向回推理最初的節點 問題:為什麼不從開始向結果推理?,圖11-2 晚間新聞的戰爭:延伸性型態賽局,圖11-2 晚間新聞的戰爭:延伸性型態賽局(續),當兩個電視台都同時行動,有多個均衡 假設他們按次序行動,用反向推理 考慮最終的節點 考慮最初的節點 只有一個均衡 先動者獲得晚間8點時段的播出時間(先動者優勢),策略性行動,一種可以夠影響對手的信心與
12、行動的舉動 可信度 先或後動者具有優勢? 先動者優勢:先下手為強 後動者優勢:後發制人 先動先贏(first mover advantage) 先採取行動者的利益超過後採取行動者的利益,策略性行動(續),案例 晚間新聞時段爭奪戰:哪一個能先動? 用策略行動,例如與廣告商簽合約在晚間8點播出新聞 中國古代的將軍:渡河之後,砸了船(破釜沈舟) 使戰士勇往作戰 問題:行動是否可信?是否會讓對手相信? 先動並不總有優勢 在戰爭中,最好先看敵方行動,然後再採取行動,例如敵方是向南或向北移動? 新產品類別:讓競爭者進行市場實驗,教育顧客,圖11-3 石版畫家的誘因,石版畫家,消費者,石版畫家,印製版畫,買
13、,不買,再多印製版畫,不再多印製版畫,不印製版畫,A,B,C,圖11-3 石版畫家的誘因(續),問題 如果消費者認為石版畫家會印製更多石版畫,他們會等待更低的價格而不會買首印版 可能的策略行動 指定印製的數量,並在作品上標註序列號(serial number) 印完指定的數量後就毀版 石版畫家可許諾以原價收購作品 問題:哪個策略更可信呢?,鎖定,沉沒成本學習,互補的硬體變成轉換成本 鎖定策略 起初,低價贈送來鎖定購買者 然後漲價,鎖定(續),競爭市場占有率只在下列情況下有意義 可以鎖定顧客 對現有的賣方供貨商,成本是沉沒成本 對新賣方供貨商,成本是可以避免的 所以要晚開發顧客 案例 微軟的策略
14、 為對抗Netscape,免費發放網路瀏覽器 為對抗美國線上威脅,降低網路撥接費用,案例11-6 百事可樂的策略性 行動,1999年3月 百事可樂分立出百事罐裝集團(PBG) 1999年10月 百事可樂濃縮液漲價6.9% PBG提高零售價5%,案例11-6 百事可樂的策略性 行動(續),可口可樂 已經垂直地將品牌和罐裝商分離 罐裝商都合併:從1978年到1998年,由370家減少到100家 當百事可樂也垂直地分離為品牌和罐裝商之後,就到了結束價格戰的階段 當組織垂直分割時 上游的價格變化會減弱下游變化,例如百事可樂6.9%的價格增長引起了零售價格5%的增長 有效地降低品牌商需求對價格的彈性刺激
15、賣方提高價格,有條件下的策略性行動,有條件下的策略行動(conditional strategic move) 利用某些特別的行動或事件,來使對手改變他們的行為或想法 威脅(threat) 在某些條件下,對方若不改變行動或想法,則可能會有某些成本產生 承諾(promise) 在某些條件下,對方若改變行動或想法,則可能導致有利益,有條件下的策略性行動(續),策略行動可能成本更高,例如 到了墨西哥,Cortes一上岸就燒了他的船,讓他的士兵沒有退路 石版畫家毀版 理想:策略行動不增加成本 威脅:如果成功,那麼就無須採取任何行動 承諾:如果成功,那麼就無須採取任何行動 承諾的例子 石版畫家:簽訂第三
16、方保證協定,保證購回顧客不滿意的石版畫。如果成功的話,就不用購回,圖11-4 毒藥計畫,圖11-4 毒藥計畫(續),對於不同的原因,大多數惡意收購都從獲得少數優先股開始 毒藥計畫用稀釋的威脅來阻止惡意收購者收購股份 向後求解法 考慮最終的節點:沙朗一定會行使權利 考慮最初的節點:艾達決定不去競標,案例11-8 威廉斯公司的兩階段收購計畫,向後求解法 考慮最終的節點 考慮杜蘭斯科的節點:不接受是占優勢的 第一個節點:威廉斯公司競標 兩階段收購計畫使用擠出威脅來迫使股東接受原始價格,圖11-6 兩階段收購,威廉斯,比爾,現金收購,不收購,第二階段出售股票,不出售,威廉斯獲得控制權,沒有獲得控制權,威廉斯獲得控制權,沒有獲得控制權,獲得17.5美元,仍持有杜蘭斯科股票,獲得15美元,仍持有杜蘭斯科股票,A,B,C,D,圖11-5 罷工,圖11-5 罷工(續),罷工是個威脅:必須是可信的,否則雇主不會加薪 威脅可信,期望從將來的工資中獲得的好