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1、生产计划与物料计划管理(PMC)课程背景： PMC似乎天天都在救火！ PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱”： 库存太高，资金积压严重； 该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货； 新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆； 刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料！ 交期越短越好，库存却要越少越好！ PMC就像“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。 如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率？ 如何提高备料准确率？ 如何减少呆滞物料？ 如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化？ 计划人员如何提升
2、自我价值等等问题一直困扰着我们！ 如果你也有着类似困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，希望吸收讲师超过15年宝贵的供应链管理经验，请关注特别推出的生产计划与物料计划（PMC）课程！培训目标：了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;明确计划部门的主要职责;明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法明确职业发展计划与方向课程大纲：第一讲：敏捷供应链下的生产计划的挑战？什么是供应链管理?供应链
3、模式有几种？什么是前置时间？四种供应链管理的差异在哪里？什么是敏捷型供应链如何做到供应链的敏捷化客户订单管理的基本流程订单的评审与管理的要点谁来评审客户订单？订单评审的主要内容有哪些？客户订单如何分类？如何处理客户订单的变更要求生产计划PMC与其他部门的关系？PMC管理有哪些KPI指标？PMC管理的挑战是什么？生产计划管理的基本流程？PMC部门制的工作职责有哪些？计划调度工作的挑战为什么不能按时交货？第二讲：如何制定一次性生产的订单进度计划？订单进度计划的制定方法订单进度计划制定的基本步骤第一步：罗列某订单项目的生产采购活动第二步：编制各活动的逻辑层次图第三步：明确各项活动的预计工期第四步：预
4、测项目完成总时间第五步：分析交货延迟缺口第六步：计算每项活动的时间缺口第七步：调整相关活动的工期第八步：采购、生产活动的优化第九步：编制活动计划甘特图第十步：计划执行的及时调整第三讲：如何制定重复性生产的采购供应计划？如何制定重复性生产的进度计划 - MRP为什么需要BOM如何编制BOM抽屉文件柜的物料清单（BOM）BOM管理的原则MRP进度计划的运作机理如何确保MRP计划的有效实施？第四讲：物料控制的KPI指标有哪些？我们为什么要存库存库存过高的缺点有哪些？企业老总对库存管理的要求有哪些？- KPI老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？什么是“零库存管理”？周转率的类别如何计算库存周转率？单库
5、周转率与总库存周转率的区别？库存周转率的计算案例两种计算法的比较我们公司有哪些库存？第五讲：如何确保物料信息的准确性？衡量物料信息及时、准确的KPI库存信息处理的两种手段四大软件管理系统上系统的挑战有哪些？什么是物联网-Internet of things - IOT？什么是MES？什么是条形码技术条形码的分类商品条形码和物流条形码物流条码如何编制一维码与二维码的区别数据采集器的类别手持终端的组成部分 什么是RF实时技术（无线局域网络）？RF手持终端电子体系的费用什么是射频识别技术? 为什么要用RFID？第六讲：如何对库存物料进行分类管理？库存管理的挑战是什么？如何准确进行采购物品的分类？不同
6、材料的库存管理策略成品如何分类？成品库存的分类管理策略如何进行80:20划分帕累托曲线图如何应用80:20法则库存管理如何“盯死它”？第七讲：如何准确补货以确保库存？如何做好补货管理？补货的三大方法？什么是定量（连续）补货法?补货管理的两要素？如何确定补货点?如何确定补货量?库存持有成本包括哪些费用？订单成本包括哪些内容？经济订货量的计算什么是定期（间断）补货法?如何确定定期法的订货日期？确定定期法补货量的难度？情况一：当订单响应期等于定期间隔情况二：当订单响应期短于定期间隔当订单响应期太长时？做到准确补货的核心要求是什么？第八讲：如何预测物料的需求量？需求的两大预测方法时间序列预测的基本原理
7、？时间序列的三种预测方法什么是移动平均法?什么是指数平滑法?预测的误差衡量误差率的比较趋势性预测值的最终确定什么是周期性指数法?第九讲：如何设置安全库存量？安全库存的计算什么是 Z ？目前情况下的缺货率是多少？不能缺货时的最高库存应为多少？如何减少安全库存量设置合理安全库存量的依据是什么如何设定库存服务水平（缺货率）如何计算指定送货日期的订单响应时间第十讲：如何做好车间产能的评估？产能评估的意义生产能力由哪些要素构成？固定式生产线的产能预估步骤如何预估生产线的整体产能什么是“约束管理”-TOC 生产线生产n个产品时的复合产能上班八小时，开机时间应为多少？产能盈亏的分析生产能力不足时的对策什么是
8、框框式订单生产线？订单式生产线的产能评估步骤第一步：按照产品推算工时负荷第二步：按照设备推算工时负荷第三步：设备工时与负荷的比较第十一讲：如何制订并跟踪车间作业计划？车间作业计划应由谁制定？车间作业计划的制定步骤车间作业计划的指令来源如何编排车间日作业计划表生产线日计划表如何编排订单式生产线的日计划表向仓库下达物料需求指令生产批号的意义跟踪生产进度影响车间作业计划按时完成的因素备料方式的影响如何及时调整作业进度计划第十二讲：如何处理“紧急插单”？为什么老是有紧急插单？营销部门订单管理不善的原因销售部重要还是采购供应链重要？如何改善销售订单管理的不良建立滚动计划制度如何提高生产、采购系统灵活性？
9、未来供应链管理的三大变化效率式计划灵活式计划讲师介绍：Johnson Zhang 特聘高级培训师，美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位；曾任美国美赞臣广州有限公司运营总监，英国联合饼干中国有限公司物流经理，亨氏（中国）有限公司主任，兼任兼任“CIPS国际注册采购与供应经理认证”特约讲师， “ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心”特约讲师，美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证特约讲师，国际物流与运输学会注册会员CMILT，国际职业培训师协会VIP会员等职 张老师曾服务过的客户有：百事可乐、美的公司、立白集团、西
10、子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。 张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸
11、犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻
12、达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。
