《多元化经营设计(论文)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《多元化经营设计(论文)（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、多元化经营发展战略设计 对于企业来说，生产(经营)什么并不是最重要的，重要的是要了解消费者(客户)需要什么，知道什么对消费者(客户)有价值，考虑怎样才能够方便消费者(客户)购买，进而主动地去满足消费者(客户)的需求”。 -彼得德鲁克多种经营相对于专业化经营而言，是指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务、产品或服务的战略。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。经营多元化首先要确定和把握多元化经营的战略目标。销售中心在目前经营尿素的基础上，选择多样化经营战略的原因，可以概括为以下几点：1. 减少风险。专一经营
2、的优点总是会导致过度专业化的危险，因为每件产品、每项技术、每个市场最后都会衰退。销售量也许仍然没变，事实上有时还会攀高，但是利润却衰退了。 对销售中心而言，由于经营环境不确定性因素很多，行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。单一尿素市场瞬息万变，市场风险随之增大，因此，可以通过多样化经营，以减少单一尿素经营所可能产生的风险。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果。2. 充分利用和共享资源。多样化经营可以充分地利用销售中心的各类有形和无形的资源，如职工（人力资源）潜能的有效利用，销售技术的延伸，品牌效应及厂牌效应的借用，销
3、售网络的共享，管理及营销经验、知识的积累，以及物质资源的有效利用(如副产品的生产)。 3. 市场的吸引。尽管今天的市场竞争剧烈，但经常会出现新的市场机会。 4. 快速扩张，提高回报。单一经营难以满足其快速、超快速扩张销售的需要，因而希望多开辟几个战场，多点齐动，使资本找到最佳的升值途径。 多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。一、确定战略目标多元化经营是企业在具体发展阶段和市场背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争
4、力。销售中心在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资领域的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，销售中心在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散。 总的说来，多元化经营的战略目标可分为：1.加速企业成长；2. 充分利用现有资源和优势；3.加强核心竞争力；4.调整产业结构。这大目标最终都将实现企业价值最大化。个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，但是，个目标的含义是迥然不同的。 加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标
5、下，企业的使命就是通过资本和市场的运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。西方资本市场中活跃的投资控股公司所进行的资本运营就是紧密围绕着这一目标而展开的。2加强核心竞争力。当代社会的发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。根据内部化理论，企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀
6、缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。 3培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。 4充分利用企业现有的资源和优势。这一目标是基于各产业领域间的相似性，使得企业的资源和优势能拓展到现有领域之外并得到充分利用。各领域之间的资源与优势共享体现在品牌、
7、现成技术、实力以及市场运作等方面。从以上分析得出，“充分利用企业现有的资源和优势”这一目标，是比较符合乌鲁木齐化工销售中心现阶段的实际情况的。中心可以把我们在经营“天池”尿素的品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。这一目标意味着，中心的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身多年经营尿素的优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势（现有人力资源和多年经营以及市场资源优势）和市场需求有机结合起来。 二、把握多元化经营的风险 但是，多样化经营战略是一把双刃剑，必须谨慎处之。 首先，多样化经营会分散企业人、
8、财、物等资源，管理难度增加，效率下降。而有限的资源分散投放在多个业务领域，势必造成各个业务单元的投入不足，难以形成强力市场效应。实施的结果有可能造成副业冲击主业，非战略性产业冲击战略性产业。 第二，多样化经营可能会模糊企业的战略理念、战略定位及厂牌概念，难以形成企业个性，不利于公众认知。因为在今天这样一个信息充塞的时代，公众对一个企业的认知，只可能对其领先的、独特的、印象最深的一个概念产生印象并固定化。多样化经营是违背概念集中法则的，不利于企业竞争力和品牌延伸的提高。多元化经营面临个方面的风险。无论定位何种多元化经营战略目标，我们都应对种风险进行仔细评估 来自原有经营产业的风险。企业资源总是有
9、限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，决策层、管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有的“天池”尿素以及系列化工产品的经营优势却是销售中心多元化经营的基础，新产业在初期需要原领域的支持，若原领域优势受到迅速的削弱，中心的多元化经营将面临危机。 市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各领域仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。如今面临加入WTO以后化
10、肥经营权向外资开放，使得竞争将加剧的形势，以及入世后农产品价格受到严重冲击后导致农民购买力的下降的冲击之下，中心多元化经营的资源分散反而将加大了农化服务系列化工产品经营风险。防范出现难以在各个原有优势经营业务中与最强硬的对手展开竞争的局面。行业进入风险。行业进入不是一个简单的买入过程。中心在进入新产业、领域之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个领域并培养自己的销售队伍，塑造新的企业形象品牌。另一方面，新领域的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，销售中心必须相应地不断调整自己经营策略，才能树立或保持原有的优势，赢得利润。所以，进入新的领域是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额
11、等静态指标来衡量行业的进入风险。 行业退出风险。预先考虑到退出的问题，可以避免深陷错误的投资项目而无法全身而退。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了铱星计划，当最后铱星负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将铱星项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。鉴于此，建议最好设立单独的经营实体来开展多种经营业务。 内部经营整合风险。新的业务领域会通过财务流、物流、决策流、人事流给中心以及中心现有的主业经营带来全面的影响。不同的领域不同的业务流程和不同的市场模式，将对中心的管理机制有不同的要求。化工销售中心作为一个整体，必须把不同领域对管理
12、机制的要求融合在一起。多重目标和有限资源之间的冲突，使多元化经营的目标最终将受到内部冲突的影响。三、针对战略目标进行风险评估 无论定位何种战略目标，都应对上述5种风险进行仔细评估，衡量自身的资源、管理制度是否能够容纳和支撑多种经营。对于期望利用现有资源与优势的销售中心来说，一方面应该着重评估多种经营的整合风险，确定多种经营之间是否能实现协同作战；另一方面，也应慎重考虑行业进入的风险，考察投资的可行性。清楚的衡量自身经营情况和分析外部的市场环境，从而为多元化经营提供长期、理性的战略指导。四、市场开发 现在，疆内尿素市场呈现迅速趋于饱和的局面，竞争达到白热化，产品进入成熟期。中心作为单一产品的销售
13、越来越困难，很难再扩大市场份额。所以，“多种经营，二次创业”，是为寻求进入新的领域和新的市场。“市场开发”指的就是这种二次、三次创业性质的开发，其中既包括选择新的市场，又包括选择新的产品和项目。 在进行这种市场开发时通常有三种思路： 一种是关联性开发，即向“上游”行业或者“下游”行业渗透，如单一肥料向复合肥料领域渗透，氮肥销售向多元素肥料代理领域渗透；化纤原料向纺织原料深入渗透，纺织原料程业向服装业渗透；销售业务向农化服务延伸，肥料经营向农用化工品甚至农资产品的延伸，公路运输向仓储物流领域扩张等，反之亦然。而且还可以向其它相关配套领域发展，这种开发可以使“下游”企业及时有效、甚至以优惠的条件获
14、得成本效益最佳原材料，以及最好的技术指导和服务，而先进的“下游”企业则可以影响“上游”企业的市场发展方向，并为其提供实验基地。在此基础上，又会增强这些企业在外部市场上的竞争力。 另一种是补缺性开发，即不当新市场的开路先锋，而是寻找“市场空隙”，乘虚而入。填补介于产品和需求之间的空隙。这种空隙和差距不仅体现在产品质量、数量和功能上，而且体现在推出时间、市场空间、应用范围、支付手段和对服务的需求上。即广泛地听取用户的意见，了解用户所追求的价值，找出市场的空隙，在模仿的基础上进行改进，利用“后发性优势”挤占市场。如中心可以利用地处新疆内陆、少数民族地区的独特地缘优势，着力塑造良好的企业形象，积极向“
15、用户需求导向型”企业转型，在未来多需求层次的市场和入世后开放的市场格局中寻求发展。（需要导向：以多种产品满足顾客某一需求,典型模式：连锁百货零售超市） 第三种是创新性开发，即采取一种逆向思维方式，从市场的潜在需求入手，寻找“市场空白”，检索已有的科研成果，找出能够填补市场空白的项目和项目系列，以能够开创一代新潮流的产品形式推出，以时尚产品的形象打开市场。此类开发适用于以技术为依托的生产型企业。总之，不管采用哪一种方式开发市场，都要考虑市场机会的大小和自己驾驭能力的大小。五、进入行业或产品所处生命周期中的位置 销售中心开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 如肥料领域，近几年来，复合肥的发展随着农业科技的发展以及农民科学种田意识改变而呈迅速增长的趋势，属于刚进入成长期的产品，其利润大大优于单一肥料；而农药类产品随着环保意识的提高，也只有生物农药才具有增长潜力。六、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分为有
