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1、 战略管理内容构架战略管理内容构架 第一篇 公司战略的基本问题 第一篇 公司战略的基本问题 第一章 战略的本质及其基本逻辑 第二章 公司哲学与盈利模式 第一章 战略的本质及其基本逻辑 第一节 战略是什么 第二节 战略管理的终极追求 第三节 战略选择的基本准则 第四节 战略管理的基本问题 第五节 战略的层次与类型 第六节 战略管理的阶段与程序 第一章 战略的本质及其基本逻辑 我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完 整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时 对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分 简单地加以拼凑起来得到完整的大象，因为一
2、只完整的大象远非它的局 部相加。 亨利明茨伯格 第一章 战略的本质及其基本逻辑 第一节 战略是什么？ 第一节 战略是什么 在管理学中，最基本的概念问题，也往往是争议最大的焦点，战略管理也不例外。什么是战略，迄今为止仍无一 个公认的定义。 事实上，任何具有现实意义的概念，都是基于问题的解决而提出的。1957年出版的经营中的领导能力（菲利 浦塞兹尼克）和1962年出版的战略与结构（阿尔弗雷德D钱德勒）这两本书把战略思想引入了企业管理范畴时，全 世界的工商企业正面临着越来越复杂的环境、越来越激烈的竞争、越来越大的市场范围、越来越快的社会、经济、文化 和技术变化。如何对未来的市场环境变化做出正确的判断
3、？如何调整企业的经营行为，以应对这样未来的变化，从而领 先对手，获得竞争优势？如何从各种社会与商业关系中挖掘别人没有发现的价值，创造出别人没有采用过的盈利模式？ 这都成为企业非常关注的战略问题。从这点来看，如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会大分 工系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大 化，就是战略这一令人着迷的概念的最终使命。 第一节 战略是什么 战略管理的最终目的是一致的，但达成这一目的具体战略形态却引发了 学者们的众多争议，从而也就形成了不同的战略学派： 1. 设计学派：将战略的形成看做是一个概念作用的过
4、程 2. 计划学派：将战略的形成看做是一个正式的过程 3. 定位学派：将战略的形成看做是一个分析过程 4. 企业家学派：将战略的形成看做是一个预测的过程 5. 认识学派：将战略的形成看做是一个心理过程 6. 学习学派：将战略的形成看做是一个应急的过程 7. 权力学派：将战略的形成看做是一个协商的过程 8. 文化学派：将战略的形成看做是一个集体思维的过程 9. 环境学派：将战略的形成看做是一个反应的过程 10. 结构学派：将战略的形成看做是一个变革的过程 第一节 战略是什么 第二节 战略管理的终极追求 第二节 战略管理的终极追求 第三节 战略选择的基本准则 第三节 战略选择的基本准则 第四节 战
5、略管理的基本问题 一、公司哲学定位 二、战略发展态势 三、业务组合 四、竞争战略 五、职能战略 第四节 战略管理的基本问题 第四节 战略管理的基本问题 第四节 战略管理的基本问题 三、业务组合（公司层战略） 业务组合属于公司层战略的问题。公司进入哪个业务领域？每一业务的发展态势如何？这 些业务之间是一种什么样的关系？这些是企业在公司层面应该解决的根本性问题。业务组合问题 可分解为以下问题来考虑： （1）主业务是否还有足够的发展空间。 （2）保持专业经营还是展开多元化。（是聚焦还是多元？） （3）有无战略协同业务。 （4）近期、中期、远期的核心业务如何演变。 第四节 战略管理的基本问题 第四节
6、战略管理的基本问题 五、职能战略 为实现公司的战略意图（包括公司层战略与竞争战略），企业在 组织结构、制度体系的设计上应做怎样的重构，各职能（包括营销、 生产、研发、物流、财务、人力资源等）应如何围绕着公司的战略意 图来开展自己的工作，这是职能战略应该解决的问题。 这一部分正是战略与企业具体经营管理活动的衔接地带，是公司 层战略和竞争战略落地的关键。 第四节 战略管理的基本问题 企业哲学 我们是怎 样的一个企 业？ 公司的使 命是什么？ 企业生存 的价值在哪 里？ 公司的愿 景是什么？ 总体战略态 势 对宏观经 济以及产业 经济进行判 断，确定企 业的发展态 势进、退、 守。 业务组合 主业能
7、否提供 足够的发展空间 单一还是多元 化经营（何种多 元化）？ 是否存在战略 协同业务？ 近、中、远期 的主业应如何演 变？ 竞争战略 企业通过 什么去竞 争？ 什么是企 业的核心竞 争力？ 企业在什 么地方进行 战略投资？ 职能战略 实施上述战 略意图，应如 何规划设计组 织结构、文化、 人力资源、营 销体系、技术 发展、资本运 作等？ 第五节 战略的层次与类型 战略分三个层次进行管理，即公司层战略、业务层战略（竞争战略）、 职能层战略。不同层次的战略方案解决不同层面的问题，其战略类型也有其各自 的立足点。 公司战略：公司进入哪个业务领域发展？业务如何组合？ 竞争战略：公司在选定的业务领域如
8、何发展与竞争？ 职能战略：为实现战略意图，各个职能模块（营销、生产、研发、物流、 财务、人力资源等）应如何围绕公司的战略意图来开展自己的工作 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 基于对现有业务的认知，公司层战略存在四大类的战略选择 ： 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略 第五节 战略的层次与类型 第五节 战略的层次与类型 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 2. 一体化战略 一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期 发展，期望在这一产业链上获取更多利润；二是通过一体化战略来 提升竞争能力，降低经营风险： 综向一体化（前向一体化+后向一体化） 横向一体化 第五
9、节 战略的层次与类型 一、公司层战略 2. 一体化战略 （1）前向一体化 指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向 电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域。 前向一体化的适用准则为： 销售成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 2. 一体化战略 （2）后向一体化 后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域 内。如美国金光纸业在造纸业务扩大后，大规模的建设自己的林业基地，为
10、造纸 业务提供了原材料上的保障。 后向一体化的适用准则如下： 供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材料成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 2. 一体化战略 （3）横向一体化 横向一体化是指同业间的兼并（合并） 惠普-康柏 联想-IBM 阿里巴巴-雅虎 横向一体化战略的适用准则如下： 为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力，竞争对手停滞不前 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 3. 多元化战略 多元化战略体现出不满
11、足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前 景作出不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。 多元化战略按与现有业务相关的程度，从强到弱依次分为： 集中多元化 横向多元化 混合多元化 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 3. 多元化战略 （1）集中多元化 集中多元化是指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现 有业务在技术、市场上的协调作用。 以生产照相器材闻名的佳能公司利用其在光学、影像与薇处理器控制领域的技术能 力，将其产品扩大到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关 性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。 当以下情况
12、出现时，可以考虑采用集中多元化战略： 所属行业处于零增长或较慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 3. 多元化战略 （2）横向多元化 横向多元化是指进入市场相关单技术不相关的业务领域，即向现有客户 提 供新的不相关的产品。这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。 横向多元化在下述情况下可以考虑使用： 增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益。 现有产业属于高竞争或低增长的行业。 可利用现有销售渠道营销新产品
13、 新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 3. 多元化战略 （3） 混合多元化 混合多元是指进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。这种战略主要基于 对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸取企业富裕资金等三个方面的考虑。 鲁能集团是国内混合多元化的典型： 电源+矿产+城市基础设施+工程建设+金融+高科技产业+体育产业 混合多元化的适用情况为： 企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控 第五节
14、 战略的层次与类型 一、公司层战略 4. 防御型战略 防御型战略属于一种弱战略，这种战略基本上处于一种退或守的态势，其更 多的是处于对风险防范或产业退出的考虑。从另外一个方面看，某一业务的退出在 很大程度上是为了在一个更好的领域内有所作为。 防御型战略分为四种类型： 合资经营 收缩 剥离 结业清算 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 4. 防御型战略 （1）合资经营 合资经营指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量共同把握一 个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等考虑。合资经营固然有积极性的向 度，同时也确是实力有所不足的体现，因此属于防御型战略类型。 存在以下
15、情况时可考虑采用合资经营的战略： 合资方优势互补 与国外公司合作以利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大 组成战略联盟与对手竞争 存在迅速利用新技术的需要 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 4. 防御型战略 （2）收缩 收缩战略指通过减少某些业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎 缩，以减少损失。这种战略也被称为转向或重组战略。收缩战略包括出售资产、压缩产品 系列、停产、裁员等一系列手段。破产也是一种常用的收缩方法，破产可使公司躲避大额 的债务或使一些重大的合同失效。 收缩战略的适用准则为： 企业具有明显而独特的竞争力
16、，但没能做到持续实现企业目标 企业在产业中属于弱者 企业受到低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败，或者企业迅速发展，需要大规模改组 第五节 战略的层次与类型 一、公司层战略 4. 防御型战略 （3）剥离 剥离战略指出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分， 也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。在竞争不断加剧、分工日益细化的今天，剥离成 为非常风行的战略性活动。 1999年，陕西长岭股份有限公司进行了大规模的剥离，最终公司只保留了一条冰箱的总装 线、少部分资产以及军工生产车间。剥离后的长岭股份的大部分生产来自与外部，通过市场竞 争提高了效率，降低了生产成本。 剥离战略的适用准则为： 企业已经采取了收缩战略但没有得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金
