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1、房地产组织管控与人才培养研讨会房地产组织管控与人才培养研讨会 2 讲师介绍讲师介绍 经验：经验：18年管理咨询经验年管理咨询经验 项目：项目： 战略与组织管控战略与组织管控 流程管理流程管理 人力资源与绩效管理人力资源与绩效管理 咨询的典型客户：咨询的典型客户： 80多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验,万科金地招商地产指定管理咨询顾问万科金地招商地产指定管理咨询顾问 万科地产（总部万科地产（总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/东莞东莞/佛山）佛山） 金地集团（总部金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京北京） 招商地产（总部招商地产（总部/深圳
2、公司）深圳公司） 绿城集团（总部绿城集团（总部/项目公司）项目公司） 碧桂园集团（总部及区域公司）碧桂园集团（总部及区域公司） 华润置地（香港总部华润置地（香港总部/成都成都/上海上海/北京北京/合肥合肥/大连）大连） 北京远洋地产北京远洋地产北京华远地产北京华远地产北京首创置业北京首创置业 上海仁恒置业上海仁恒置业上海世茂集团上海世茂集团上海景瑞地产上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳卓越集团深圳中航地产深圳中航地产深圳星河地产深圳星河地产 西安高新地产西安高新地产西安天地源西安天地源重庆金科集团重庆金科集团 广州时代地产广州时代地产广州美林基业广州美林基业广州合景泰富地产广州合景泰富地产 赛普管
3、理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师 江跃宗江跃宗管理博士 3 讲师介绍讲师介绍 研究与开发：研究与开发： 专注于中国企业人力资源管理实践、围绕绩效管理、人才培养等主题，专注于中国企业人力资源管理实践、围绕绩效管理、人才培养等主题， 在在IT经理世界、培训等杂志发表多篇文章，著有人力资源开发阅读经理世界、培训等杂志发表多篇文章，著有人力资源开发阅读 地图地图如何让培训更有效；如何让培训更有效； 经验与专长：经验与专长： 为十余家优秀房地产企业提供过战略规划、人力资源管理体系设计等咨询为十余家优秀房
4、地产企业提供过战略规划、人力资源管理体系设计等咨询 服务，获得客户高度评价。对房地产标杆企业人力资源体系有深度研究，结合服务，获得客户高度评价。对房地产标杆企业人力资源体系有深度研究，结合 行业标杆研究首创设计了房地产人才加速培养发展模型行业标杆研究首创设计了房地产人才加速培养发展模型(SAP-ifaster)及人才及人才 培养发展地图并成功应用到咨询客户，为客户快速培养与发展人才提供了最有培养发展地图并成功应用到咨询客户，为客户快速培养与发展人才提供了最有 效的工具与方法，效的工具与方法， 除地产行业外，对国内外优秀企业人力资源管理和人才培养除地产行业外，对国内外优秀企业人力资源管理和人才培
5、养 实践均有深刻理解和独到认识。实践均有深刻理解和独到认识。 赛普管理咨询高级合伙人 人才培养发展事业部总经理 康至军康至军 4 房地产房地产 企业卓越管控企业卓越管控 1.1.房地产开发价值链特点房地产开发价值链特点及管理金字塔及管理金字塔 2 .2 .房地产组织管控体系房地产组织管控体系 3.3.标杆房地产企业关键管控点及管控方法介绍标杆房地产企业关键管控点及管控方法介绍 4.4.房地产企业管控与流程特点房地产企业管控与流程特点 5.5.房地产人才培养体系构建与优化房地产人才培养体系构建与优化 5 房地产管理常见的问题房地产管理常见的问题 房地产企业管理问题房地产企业管理问题80是类似的是
6、类似的 组织管控方面：组织管控方面： 集团与下属公司定位不明确集团与下属公司定位不明确 权责边界不明晰或不合理，授权不明确权责边界不明晰或不合理，授权不明确 部门和专业之间配合和协同性差部门和专业之间配合和协同性差 ，运作效率低下，运作效率低下 流程管理方面：流程管理方面： 流程不够系统化、专业化、精细化流程不够系统化、专业化、精细化 流程之间接口性差，运作效率低流程之间接口性差，运作效率低 关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同 绩效管理方面：绩效管理方面： 绩效考核形式化绩效考核形式化 绩效考核没有明确的标准绩效考核没有明确的标准
7、绩效考核没有激励作用绩效考核没有激励作用 5 6 VACVAC模型房地产开发特点模型房地产开发特点 赛普总结的房地产开发基本模型赛普总结的房地产开发基本模型3 3个思想个思想 项项 目目 发发 展展 营营 销销 设设 计计 工工 程程 成成 本本 客客 服服 财财 务务 设计配合设计配合 采购策划、总包监理招标采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计阶段设计阶段 工程管理阶段工程管理阶段 项目取得项目取得 主体结构开工主体结构开工 开盘销售开盘销售 入伙入伙竣工竣工 产
8、品交付阶段产品交付阶段 组织项目论证组织项目论证 项目取得项目取得 市场调研市场调研 初步项目定位初步项目定位 规划要点规划要点/ /规划草案规划草案 项目定位项目定位 概念规划设概念规划设 计计 项目营销总案项目营销总案、项目推广方案策划项目推广方案策划 销售前准备销售前准备（含前期客户积累含前期客户积累） 方案设计方案设计扩 初 设扩 初 设 计计 施 工 图 设施 工 图 设 计计 主体结构施工至主体结构施工至 具备预售条件具备预售条件 工 程 施 工工 程 施 工 至 竣 工 验至 竣 工 验 收收 销售及入伙配合销售及入伙配合 工程施工配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售配合及入
9、伙配合 销售事务管理销售事务管理 前期成本估算前期成本估算 测算测算 设计阶段成本控制及测算、形成设计阶段成本控制及测算、形成 控制性目标成本确定控制性目标成本确定 合约框架合约框架 动态成本管理动态成本管理 工程实施阶段的成本管理工程实施阶段的成本管理 结算结算 产品交付管理产品交付管理 入住事务管理入住事务管理 策划阶段投资分析策划阶段投资分析设计阶段投资分析设计阶段投资分析过程投资跟踪过程投资跟踪投 资 后投 资 后 评估评估 工工 程 施 工 配程 施 工 配 合合 物业方案策划、设计配合、物业物业方案策划、设计配合、物业 公司选聘公司选聘 销售配合销售配合 工程条件评估工程条件评估
10、资金估算资金估算 资金营运资金营运 收益评收益评 估估 资金筹划资金筹划 景观景观/ /精装专项设计、部品策划精装专项设计、部品策划 采购阶段采购阶段 内部立项内部立项项目策划会项目策划会方案评审会方案评审会 销售管理阶段销售管理阶段 后评估后评估 7 房地产房地产VAC思想：三全思想：三全 思想思想1：全专业房地产开发的两个：全专业房地产开发的两个7横向横向7阶段纵向阶段纵向7专业专业 思想思想2：全配合房地产开发与内外部协同，接口的重要性：全配合房地产开发与内外部协同，接口的重要性 思想思想3：全过程房地产开发与专业的全过程管理：全过程房地产开发与专业的全过程管理 8 战略规划战略规划 组
11、织管控体系组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系 人力 资源 基于对战略的理解分析建立有基于对战略的理解分析建立有 效的组织管控体系效的组织管控体系 IT 系统 组织 绩效 部门 绩效 梳理和完善流程管理体系包梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程括核心业务流程与管理流程 管控模式管控模式组织结构组织结构权责体系权责体系 建立系统的人力资源建立系统的人力资源 保障特别是薪酬绩效保障特别是薪酬绩效 管理体系管理体系 流程 绩效 流程管理体系流程管理体系 项目 决策 员工 绩效 1 1 3 3 4 4 流程流程管理管理 有序有序 绩效管理绩效管理 有效有效 产品 策
12、划 设计 开发 采购 管理 施工 管理 管理 支持 营销 管理 客户 关系 管管控控模式模式 有责有责 根据规划的流程管理体系完善根据规划的流程管理体系完善ITIT系统系统 4 如何做到卓越？组织管理的金字塔如何做到卓越？组织管理的金字塔- -战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理 明确公司发展方向明确公司发展方向 2 2 组织组织战略战略 有道有道 做什么做什么/ /在哪里做在哪里做/ /以什么方式做以什么方式做? ? 管什么管什么?/?/谁去做谁去做? ? 如何管如何管?/?/如何做如何做? ? 管得如何管得如何?/?/做得如何做得如何? ? 组织管理金字塔：
13、战略、组织管控、流程及绩效组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效 9 房地产房地产 企业卓越管控企业卓越管控 1.1.房地产开发价值链特点房地产开发价值链特点及管理金字塔及管理金字塔 2 .2 .房地产组织管控体系房地产组织管控体系 3.3.标杆房地产企业关键管控点及管控方法介绍标杆房地产企业关键管控点及管控方法介绍 4.4.房地产企业管控与流程特点房地产企业管控与流程特点 5.5.房地产人才培养体系构建与优化房地产人才培养体系构建与优化 10 房地产集团管控常见问题房地产集团管控常见问题 企业的困惑：企业的困惑： 集团总部：一抓就慢，一放就乱集团总部：一抓就慢，一放就乱 下属公司：权责利
14、不对等（下属公司：权责利不对等（80企业）企业） 集团和下属公司如何定位？集团和下属公司如何定位？ 集团与下属公司如何设计权责边界？集团与下属公司如何设计权责边界？ 如何对下属公司进行有效管控？如何对下属公司进行有效管控？ 10 管理思想与逻辑管理思想与逻辑？ 龙湖：龙湖： 组织管控：为什么总部为什么在增加人员？组织管控：为什么总部为什么在增加人员？ 运营管理：为什么总部非常关注运营体系？运营管理：为什么总部非常关注运营体系？ 为什么流程是基于成果导向设计？为什么流程是基于成果导向设计？ 绩效管理：绩效管理： 为什么采用高底薪低绩效？为什么采用高底薪低绩效？ 11 12 理想的发展模式与现状理
15、想的发展模式与现状 强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源 集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段 基于业务成熟度提高，基于业务成熟度提高， 过渡到过渡到“总部总部+ +区域中心区域中心 + +城市公司城市公司”的三级管理的三级管理 模式模式 初创阶段初创阶段 适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区 域，强调多利润中心的域，强调多利润中心的 授权阶段授权阶段 “总部”与“项目” 不分 或者松散型的“总部+ 项目公司”模式 总部 项 目 公 司 项 目 公 司 项 目 公 司 集团职能部门专业管理相 对细化、集权度较高，以 强价值链管控型为主 公司 项 目 项 目 项 目 总 部 项目公司 /
16、项目部 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 项目公司 项目公司 项目公司 价值链关键环节控制、逐 步形成区域中心 总 部 城市公司/项目公司 项目部 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 成熟公司 项目公司 项目公司 逐步由总部分别管理过渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 总部弱价值链管控、区域 中心为业务管理中心 总部 区域中心 城市公司 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 或或 渐进原则渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？ 方法方法 总部高效运作的案例研究（总部高效运作的案例研究（2） 龙湖龙湖 2010年架构年架构 13 总部从总部从60多人到多人到
