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1、摘 要 企业文化是企业的灵魂，企业文化的创新会给企业带来新的活力，无论是在什么样的背景下都将是企业生存、发展的有利条件，营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台,为企业的长足发展铺平道路。随着知识经济全球化的发展，我们正迈入一个新的时代, 信息技术的普及为人们打开了新的工作通道.传统的管理模式和管理理念已经不能应付日趋复杂的世界一体化进程,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化
2、，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。华为总裁任正非创建了生生不息的狼性文化，以企业文化为先导来经营企业华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展,而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展；所以在任正非的带领下，以狼性文化带领了一支强大的团队，把华为打造成世界级企业品牌。【关键词】：华为 企业文化 狼性文化 目 录1.华为集团的介绍 1.1华为集团公司发展史3 1.2华为集团的业务规模与未来战略规划4 1.3华为集团董事长任正非-狼性文化理念的践行者6 1.4狼性文
3、化管理模式融合于华为集团62、狼性文化在华为集团管理模式中的运用华为的核心价值观2.1“狼性”就是团队精神8 2.1.1远大的追求,求实的作风8 2.1.2尊重个性,集体奋斗 9 2.1.3结成利益共同体9 2.1.4公平竞争,合理分配 92.2“狼性”是要靠文化来保障的 2.2.1华为理念10 2.2.2华为精神12 2.2.3、华为：无为而治与基本法12 2.3 华为的“狼群”战争文化 2.3.1狼性文化 15 2.3.2、垫子文化15 2.3.3、不穿红舞鞋15 2.3.4、文化洗脑153 华为狼性文化建设的启示 3.1切实融入企业的企业文化，塑造华为品牌 16 3.2华为的“狼性”与做
4、实的企业文化16 4.结论 4.1狼性十足，独特的管理模式16参考文献17 致 谢17以狼性文化助力打造世界级企业品牌 华为集团发展案例分析1华为集团介绍1.1华为集团公司发展史 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。集团的发展历程主要可以分为三个阶段，各主要阶段的时间起始、主要事件列表
5、如下：表1.1 华为集团各主要阶段发展概况时间阶段主要事件 1987 华为创立创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 19982006业务拓展成立南京研发中心，分别在瑞典首都斯德哥尔摩、印度班加罗尔、美国、上海等设立研发中心。以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。 20072013组件拓展华为集团开发存储和安全产品与解决方案、无线接入市场份额跻身全球第二、超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯、成为全球第二大通信设备制造商、新一代视频产品推出，成为全球
6、最薄手机1.2华为集团的业务规模与未来战略规划全球运营 华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 目
7、前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 人员规模 华为全球有95,000多名员工，其中43,600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发。在2009年全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到人民币13,340百万元，同比增加27.4%，持续构建产品和解决方案的竞争优势。业务规模 目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。行业地位 无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信； 光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球
8、40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案； 移动软交换全球市场份额第一； 华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”专利情况 2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Pa
9、tent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先。未来战略规划1、立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 物联网：超越人口，发展人物通讯； 云计算：超越管道，延伸网络价值； 三网融合：超越行业，发展融合产业； 2、通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场；3、持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性；4、加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；5、尽早确立接班掌门人，稳定军心。1.3华为集团有限公司董事长任正非狼性文化
10、理念的践行者华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。因为狼有让
11、自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。狼性-已经渗透到华为人的骨子里，任正非带领着华为狼群，在全球市场，与老虎、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升2010年度世界最具创新力公司榜一第五，与世界巨头平起平坐，这是其一狼性管理一的直接价值体现1.4.狼性文化管理模式融合于华为集团 在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明
12、确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！ 华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张起到了重要作用，在与跨国巨头的激烈竞争中，为华为开拓了一片广阔的市场。 但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环境已发生了巨大的变化，“狼性文化”的另一面的影响也开始逐一显露出来。 众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出
13、强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物管理优化报中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的内部关系也变得极为紧张。2006年5月28日晚，二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，死亡。这一事件引起了各方媒体的关注
14、并都不约而同的打出了“过劳死”的字样，使华为成为众矢之的，“狼性文化”也受到了空前的质疑。 华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，也是影响深远。早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系，但长此以往，华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，2003年1月24日，震惊整个业界的事情发生在华为公司，美国思科公司指控“华为科技”这家中国电信设备公司非法复制其操作软件，并提起诉讼。更让华为出乎意料的是仅2个月后，华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品完全相
15、同，甚至连瑕疵处都一样。虽然初审的判决对华为有利，但很多分析学家认为该起诉讼案件不能否认华为在美国的扩张战略的影响，主要是由华为的咄咄逼人的气势引起了市场主导者的警觉。 华为的“狼性”特点让海内外许多企业都对华为敬而远之，在2005年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼，但因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝。最能体现华为的“狼性文化”的事件要数华为状告同城兄弟中兴一案了，华为与中兴的恶性竞争大大刺激了中兴，以后无论是在国内还是在国际市场上，中兴都与华为表现更多的是激烈对抗，相互之间大打价格战，疯狂的抢夺市场，甚至是你死我活。这一对同是国家重点扶持的兄弟企业除了竞争别无往来。这些不能否认华为的“狼性文化”的深远影响。
