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1、能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表41 成就向导的评量图42 关于次序及品质的评量图43 主动评量图44 资讯收集评量图51 人际了解（沟通）（IU）评量图52 顾客服务导向（CSO）评量图61 冲击与影响（IMP）分级表图62 组织知觉力（OA）评量图63 关系建立（RB）评量图71 培养他人（DEV）评量图72 命令（DIR）评量图73 团队合作（TW）评量图74 团队领导（TL）评量图 81 分析式思考（AT）评量图82 分析式思考（AT）评量图83 技术/专业/管理的专业知识评量表91 自我控制（SCT）评量表92 自信心评量表93 弹性（FLX）等级表94 组织承诺（OC
2、）等级表41 成就向导的评量 返回首页等级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。A.0只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。A.2工作符合其他人的标准。工作符合管
3、理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。A.4持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。A.5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成-虽然是难度高，但却不是不可能达成的
4、目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20，现在已经超过85”A.6成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。A.7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。A.8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标
5、；或成功的完成创新的结果。B成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）B.1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。B.2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B.3影响一群人（415人），获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B.4影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B.5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B.6影响一个大型组织。B.7影响整个产业。C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）C0没有任何的创新。C1单位工作的创新，尝试
6、自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；图42 关于次序及品质的评量 返回首页等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、
7、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。图43 主动评量 返回主页层级行为描述A时间构面A-1只会回想过去，错失良机。A.0一点也不主动。A1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，
8、虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。A4提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。A5提前3-12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。A6提前1-2年采取行动，避免问题发生及创造良机。A7提前2-5年采取行动，避免问题发生及创造良机。A8提前5-10年采取行动，避免问题发生及创造良机。A9提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。B自我激励，自我努力成果B.-1逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B.0只做一般性必要的工作。B.1完
9、成工作。B.2付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。B.3完成超过工作说明书内容的要求。B.4承担远超过要求的新专案的任务。B.5表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险，努力完成工作。B.6加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。图44 资讯收集评量 返回首页层级行为描述0除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。1对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人，通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。2个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、
10、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。3挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。4接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。5研究资料，在一个特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或反馈，或经由正式研究渠道，例如透过报纸、杂志或其他来源。6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7与其他的人加入一起非正式探访资讯。图51 人际了解（沟通）（IU）评量 返回首页等级行为特征A对他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。A.0不
11、适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此等级经常与直接说服力结合（影响力等级A2&3）A.1了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。A.2情绪和内容两者都了解, 了解当下的情绪或陈述清楚的内容。A.3了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。A.4了解根本议题，了解根本的问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点。A.5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。B.倾听与回应他人B.-1缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“闭门羹”。B.0不恰当或未显示倾听之意。B
12、.1倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，来确定说话者的分析、判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。B.2表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，可以营造机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。B.3预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预先做好准备。B.4有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心。B.5采取行动提供帮助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助【评分注意事项：帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。若意图属发展性质，则利用客户服务此一项才能；若该问
13、题为技术性，则以IU等级表A来评定，而在另一项能力登记表上评估该行动。若意图与背景未清楚涉及其他能力当中的一项，则在此处评估该行为。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设的时间表，而是对他人的需要或情况随时做出（弹性的）回应。】图52 顾客服务导向（CSO）评量 返回首页等级行为特征A.以客户需求为重点A.-3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负面评论、指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分）。A.-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的要求和自己参与的细
14、节（“不是很确定为什么开这个会”，“从来不确定客户想要什么”），并且未逐步让情况明朗化。A.-1专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。A.0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求和问题，及了解客户提问的来龙去脉。A.1跟催。对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进行的最新情况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。A.2与客户在共同的期望上保持清新的沟通，。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务。A.3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。A.4让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一些时间（这一等级可能跟某些职位不相干，但对另一些职位可能极
