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1、企业并购后人力资源整合研究专业：行政管理 姓名：邓少云 学号：20077430080451摘要 在推进改革开放二十余年来，中国已步入知识经济时代。各类私有企业日益壮大。在市场竞争的战斗中，国有企业纷纷改制。经营情况欠佳的国有企业渐渐在市场的运作中被部分私有企业兼并。在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业认识到了并购后的人力资源问题，人力资源逐渐成为新型企业不可缺少的资本。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业在并购的同时，人力资源也相应发生了变化，如何去适应这种变化，并且顺利完成并购阶段的人力资源转换，这是值得我们研究的问题。本文分三部分
2、：首先论述了企业并购后，对人力资源的影响，然后分析了企业中各类人才的重组关系，最后提出了对完善企业并购后人力资源系统整合的相关策略。企业并购后人力资源整合研究在市场竞争的战斗中，国有企业纷纷改制。经营情况欠佳的国有企业渐渐在市场的动作中被部分私有企业兼并。在风起云涌的并购浪潮中，人力资本成为各种企业最核心的资本。人才的争夺战烽烟四起，谁凝聚了优秀的人才，就占领了市场竞争的制高点。因而，企业的人力资源工作成为了企业核心工作之一。一、并购对企业员工的影响在企业并购之后，一般会极大地影响员工的行为。被并购企业的员工由于地位的变化，从而导致他们的工作积极性降低，对并购及随之而来的企业变革行为进行抵制。
3、具体来看并购对员工带来的冲击主要有：（一）使员工心理发生变化从心理过程的角度讲，并购带来的后果是可以预见的。并购行为一经宣布，关于企业的未来、以及进一步的变化，都是极不明朗的。员工不清楚自己的职业生涯即将会有怎样的变化。即使上一级管理人同尽量缓和人们的紧张情绪，承诺保证他们的职务任期，人们仍然十分紧张和疑惑，不知将对他们提出什么新的要求，今后的工作将对谁负责等等。（二）员工对企业的信任度降低员工不清楚企业未来的发展方向。准确的信息中掌握在少数人的手中。企业中信息传递的不平等，让员工们感到迷惑，缺乏自信心甚至极度焦虑。变革引起对未来的恐惧。在紧张的心理状态下，消极怠工的现象屡见不鲜。企业也因此蒙
4、受了一定的损失。二、并购后加强人力资源管理整合的重要性在前面的论述中，我们看到企业并购发生时对企业员工的心理、情感和行为都产生非常大的影响。因而企业并购后对人力资源进行整合，消除并购所带来的消极影响将是十分重要的。下面我们看两则案例：案例 1：2002 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后 3年累积亏损 5亿美元。到 2004年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另外加工康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。案
5、例 2：2001 年，杭州“娃哈哈”集团“小鱼吃大鱼” ，兼并有2200多名职工（其中近 600名退休工人） 、亏损积压产品达 6000万元的资不抵债的国营杭州罐头食品厂。利用其厂房，重新整合人力，对原国营厂的员工实行新的人力资源管理制度。迅速扩大再生产，三个月将杭州罐头厂扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了 1倍多。从以上两个企业并购的成败案例中，我们不难看出，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。因为人力资源整合对企业并购的成功起着非常关键的作用。三、企业中各类人才的资源重组企业中的人才，包括管理人员、
6、技术人员和熟练工人。对各类型人才的资源重组，是人力资源管理整合的重要课题。（一）兼并高级管理团队在合并后的企业中，高级管理人员的选用极为重要。合并后的企业新的领导层，对企业今后的发展方向至关重要。职务头衔和适当的薪酬是用于挽留能实现新战略所需人才的工具，在留住所需要的高经理人员后，新的高级经理队伍应能够在兼并完成及新头衔和管理层建立就绪后即刻开始工作。利用整合后的高级经理去整合中层经理层及相关的技术、营销等团队。（二）重组技术人员被 并 购 企 业 的 技 术 人 员 在 原 来 的 生 产 经 营 中 已 接 受 过 必 要 的 技 术培训，具有实际操作能力与经验，熟悉特定的工艺技术，同时这
7、些员工是操纵被并购企业有形资产的最合适的人选。如果尊重被并购企业的员工，把他们安排到最能发挥其作用的岗位上，则会激起他们的报答心理，发挥出无穷无尽的活力。（三）重组基层员工基层员工是企业的基石，因而做好基层员工的整合工作至关重要。在基层员工的整合过程中要坚持任人唯贤，充分发挥基层员工的才能与创造力的原则。可采取“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的方法，即并购后不急于调整，而是经过一段时期的熟悉和了解，根据员工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过公平公正的考核，能者上，平者让，差者下，各自找到适合自己实际能力的位置。这种方法既能增强基层员工的竞争意识的紧迫感，又能发挥员工的潜力，实现
8、优化组合，提高基层员工的整体素质。四、对完善企业并购后人力资源系统整合的相关策略（一）引入市场竞争和激励机制，建立适合现代企业制度需要的新型劳动关系企业用人和劳动者就业要订立劳动合同，实现科学劳动管理制度。它通过双向选择，平等竞争，择优上岗，合理配置，优化组合，打破了职工之间界限及身份，有利于提高劳动效率和经济效益。在并购中采用劳动合同制，保证企业和员工合法权益，克服员工安置中的障碍和困难。（二）妥善处理好职工的安置工作在并购完成后，根据企业的发展目标及策略决定，在企业内部重新确定劳动岗位定额，并在此基础上定员定编。在编制确定后，实行内部失业制度，即实行岗位考核制度，合格者上岗，进入编内，实行
9、满负荷工作制，享受岗位津贴。不合格者上岗，不做为编内，而安排做其他工作，不享受岗位津贴。（三）在新的企业范围内进行人力资源规划，打破并购企业与被并购企业的限制根据企业的发展战略、生产经营目标、企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测。在整个企业系统内通过详细评估与选择找出重点培养对象。认真安排他们今后的职业生涯发展规划。（四）为员工创造有利的条件首先是管理的支持。职业发展的成功，必须得到高层管理人员的全力支持。同时，各个层次的人员都必须根据工作设计、业绩评估、职业计划和咨询服务的基本要求进行培训。以保证职业发展计划的成功。其次，在个人开始有意义的职业规划之前，
10、不仅要帮他们对企业的经营理念有一个清楚的认识，而且还必须对企业的近期目标有一个清晰的了解，不然他们就会在不知道是否或如何让其自身目标与企业目标相匹配的情况下，为个人的变化和成长做出规划。最后，企业应制定员工的职业生涯发展规划，提供企业中可供员工选择的发展途径和信息，考核员工的绩效并及时给予反馈，以使他们与新的企业融为一体。（五）培训和开发合并后企业应采取各种不同的培训方法。如在职培训和脱产培训等，对各层级的员工根据他们的实际情况，针对目前工作所需要的知识、技能、以及未来企业发展的需要进行系统化、经营化、全面化的教育训练和开发，提供员工以提供自身素质的平台，以及后续再发展的机会。（六）对所有员工
11、一视同仁，积极地提供公开而平等的竞争机制企业在并购完成后对企业内的所有员工要一视同仁，在调动工作，职级晋升或分配任务中，把有关信息公开给所有的员工，大胆地公布信息，让大家都去竞争同一工作或某一职务。这样，采用公开招聘，公开晋升，让大家都了解晋升的条件，这样有利于形成广大员工奋发向上的良好气氛，有利于员工职业计划目标的实现。参考资料：1、唐娜 迪普罗斯著，丁冬梅译， 360 度激励 ，万卷出版社，2005.2.16。2、陈重， 公司重组与管理整合 ，企业管理出版社，2000.12.20。3、尚阳陈劲， 娃哈哈密码：中国式经营管理的道、法、术 ，北京大学出版社，2005.8.18。4、秦林泽炎， 现代人力资源管理 ，中国人事出版社，1999.3.24。
