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1、龙湖物业体系未来2-3年人力资源策略 +面试技巧,林萍 2009年10月,主要内容,一些基本规则,确保你的手机铃声不影响课程进程（如将手机转到震动档） 需要接听电话请到本室外 减少在非休息时间进出课室对于课程进程的影响 休息之后准时回到课室,物业体系未来2-3年人力资源策略,使命：我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。 职能工作的对象：个人，组织，文化。 职能涉及的主要工作系统： 战略部署、战略绩效管理； 组织评估、设计及变革管理； 企业文化、员工关系、员工沟通、工作与生活的平衡； 人员吸引、甄选、配置； 人员能力评估、任用及领导力发展； 绩效考核、薪酬、福利及长期回报。
2、职能主要衡量指标： 劳动生产率（管理面积）；员工忠诚度；遗憾离职率；关键岗位到位率。,龙湖人力资源职能定位,业务 结果,优秀的文化,优秀的组织,做强,大公司，小组织,做长,员工为公司的使命工作,做大,有企业家精神的职业经理人操心员工,优秀的个人,上一阶段的人力资源策略（04-08）（全集团）,业务 结果,优秀的文化,优秀的组织,做强,以客户为中心，持续改进,做长,有纪律的投入型文化,做大,操心经理人操心员工,优秀的个人,新发展阶段（未来2-3年）的人力资源策略（09-12）,内在精神气质是“有节制的激情”。 有纪律体现在：结果导向、客户导向；敢于、善于用数字衡量自己；反对无节制的激情。 产生高
3、绩效的的关键因素是员工的投入。投入型文化所对应的是：科层型文化（首先依赖流程、政策、监督、检查）；专制型文化（依赖人对人的直接控制）；明星式文化（依赖少数明星个人）。 建立投入型文化需要有操心经理人，一般职业经理人很难塑造投入型文化。高层领导的公、明、廉、勤至关重要。 投入型文化选人重价值观，用人用约定俗成的标准，留人很重感情。用发展人去与员工建立深度感情，要有足够数量内部成长。 反对个人主义的精英，接受能团队协作的精英，平衡个人主义与集体主义。 重视制度但要反对制度主义，在建立制度时必须保护员工的投入热情。要接受一定程度的制度损失。 为员工提供行业有竞争力的薪酬回报。,策略一：有纪律的投入型
4、文化,以客户为中心是龙湖永远的追求。理解与倾听客户的需求，为客户创造适居的环境。 因循守旧是大组织最要警惕的敌人，此种文化在中国的环境中大有市场，投入型文化的危险点在于不善变（很难变大，也很难变小）。 持续改进不是不变，而是在一段时间内，我们看到的是一些小的变化或者没有看到变化，经过一个足够时间1-2年再去评估对照时，能够看到的大的变化。要系统变革，避免以新的问题代替现有问题。 接受非议、耐受孤独是领导者的义务和责任。在中高层管理者中普遍培训变革管理的理念、技能。同时要建立接受、支持变革的员工舆论氛围。 保持“敢辞”的能力（难度在于如何对待有能力但不投入的人，或光有投入但能力不足的人）。 严格
5、控制业务单元的组织规模，充分拓展业务委外的内容。 建立有竞争力的地域灵活性水平。 不建立“完美”的人力资源政策、制度。 严格管理可能导致组织官僚化的职位：助理、副职、秘书等。 集团总部要成为变革的启动者。,策略二：以客户为中心、持续改进的组织,有具体的描述。 操心经理人： 在与集团及地产的经理人比较中，在关注目标、关键任务时，能关注小细节、各种反馈、积极投入地思考小改进； 与一般职业经理人主要区别在于首先重实质，之后重程序，而不是首先重程序；但绝对不是不讲程序“山大王”； 经理人要把公司当做自己的事情，而不只是打工心态。 一般职业经理人很难带出操心员工，也难以获得操心员工的认同。 操心员工对应
6、的是合格员工（达成任务），优秀员工（持续改进）。,策略三：操心经理人操心员工,员工管理能力组成竞争对手不能复制的竞争力,基层员工的创造性执行能力、创新服务能力 中层管理者的文化管理、人员管理及冲突管理能力 高层的领导力（沟通影响力、决断力、经营能力）及变革管理能力,关键岗位的人才培养选拔策略,1、地区物业公司总经理：内部培养为主与半成品转化并重的策略，不放弃外部招聘 2、区域总经理/项目经理：外部招聘与内部选拔并重的策略 3、各地区人力资源人员：将以外聘半成品和内部转岗并重、校招为补的方式进行。 4、校园招聘：将成为龙湖培养业务骨干和管理人才越来越重要的渠道和方式。,物业体系职级与薪级（200
7、9年7月）,面试技巧,面试是什么及不是什么,面试本身首要是一个信息收集的过程。 面试是一个双向信息交流的过程。 面试是工作，不是娱乐。 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。,面试过程分为面试前、面试中、面试后三个阶段，不同阶段的目的不同,面试前阅读应聘者的相关资料，确定考察维度，准备面试问题。 面试中对考察的素质进行深入挖掘，收集具体事例、信息。 面试后整合各方面的信息，进行判断。, 面试前 面试中 面试后 其它,面试官的选择及责任分配,一般是求职者应
8、聘岗位的上级或同级人员 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 下级人员可以参与但不应作为主面试官 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？,面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛选过程中的重要环节,可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。 可以有的放矢地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一
9、下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。,随着业务经理人力资源技能的提高，筛选简历及应聘申请表将不仅是人力资源部的职责,应聘者不是很多的情况：二分法 明显不合适的 可进一步考察的 应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中） 明显不合适的 非常有希望的 有待研究的/边缘的,审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初始问题,至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来, 比如说不熟悉的公司, 求职者学习过程或工作中的间断, 职业方向的改变，跳槽记录等。 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及
10、个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。 同时也要规划大致的面试时间。,面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间,30分钟 45分钟 60分钟 90分钟,开场白建立默契,收集信息,提供信息/结束语,2分钟 2分钟 3分钟 3分钟,23分钟 35分钟 47分钟 72分钟,5分钟 8分钟 10分钟 15分钟, 面试前 面试中 面试后 其它,开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化,问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片
11、，多人参与面试时可以由主面试官介绍） 微笑，放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试是由公司方主导来收集信息的基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点好还是非正式一点好？,开场白样例,开场白,你好，请坐，你是。吧，欢迎来到参加今天的面试。我是。，职务是。（如果有其他人的话，这是。，职务是，这是。，职务是）。 我们今天的面试大约。分钟。 面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是否适合。面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不时地问一些
12、问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到。,在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则,使求职者感觉轻松自然。 问问题要有的放矢，直接明确。 尊重并鼓励求职者。 倾听，作出积极反应。 少说多听，但要控制面试进程。 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 记录重要信息。,面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问
13、,关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview) Car（context, action, result) Star (situation/task, action, result) 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 关键 追问probing 就是刨根问底 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”,完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现,当时的情况怎么样？CONTEXT / SITUATION & TASK 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ 主要的问题和困难在哪里？ 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ 是你主动
14、发现的这个问题还是领导交代的任务？ 你做了什么？ACTION 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？ 结果怎么样？RESULT 有什么数字衡量？ 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？,追问技巧练习,有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应在面试中占主要地位,行为事件问题：,假设性问题：, 引导求职者以具体实例回答 可有效的收集判断依据, 会得到笼统的回答，可能是很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。 能有效地建立良好的关系，验证求职者的职业目标，在
15、某种程度上评估其解决技术问题的能力。（如果怎么样？）,行为事件问题和假设性问题练习:以下问题是行为事件问题还是假设性问题,1. 请给我们一个例子,说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话, 你想成为什么动物? 如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？ 3. 你为什么选择历史作为专业？ 4. 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 5. 你是怎样被提升为销售总监职位的? 6. 请举一例, 说明你要深入分析某个问题,判断什么是错误的, 并采取一些行动。 7. 十年之后, 你希望做到什么职位? 8. 当你处于某个领导职位时，你觉得
16、获得他人合作的最有效的方法是什么? 9. 你的大学经历对你的职业发展有何作用? 10. 作为销售总监, 你的主要责任是什么? 11. 你认为你的最大的弱点是什么? 进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。,结构化关键行为事件面试就是围绕这些素质用关键行为事件法及追问技巧来收集信息,按照既定的第一、二个问题来开始提问 在面试进程中可以给求职者申请表的一份复印件 不必顾全简历和申请表上的所有方面及顺序 参照面试评估表中的要素来问问题，但不必机械地按照评估表上的顺序来提问 注意控制面试进程：只有有限时间用以收集信息，不要让求职者随意发挥 注意不要让求职者看到你的记录,练习重点,下列问题首要是针对哪项素质能力而设计的？,应当采用的身体语言,对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要,应避免的身体
