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1、,人才梯队建设,现阶段人才策略隐,患,一,人才梯队建设的意,义,二,人才梯队建设的必要,性,三,人才梯队建设的优,点,四,人才梯队建设的关注,点,五,人才梯队的建设方法及重,点,六,目,录,一、现阶段人才策略隐患,过渡风,险,空缺风,险,任用风,险,准备度风,险,关键职位 无人在岗,关键职位 尚未准备好,关键职位 岗位不适应,关键职位 无法胜任,二、人才梯队建设的意义,0,1,0,2,0,3,能对未,来几年内公司,的,人才需,求产,Th,清晰的,认 识,确立明,确的员工培训,路,线，充分挖掘员工潜,力,有明确,的流程、计划,和,机制来保证人才的培,养,0,4,0,5,各相关,负责人知道做,什,
2、么、会做同时愿意,做,各相关,负责人知道做,什,么、会做同时愿意,做,二、人才梯队建设的意义,低,长,填补岗位的时间,高,岗位空缺带来的相对的 高成本促使企业草率地 填补空,成 本,从长远来看，填补 了错误的人选带来 的更高的成本,岗位空缺的成本,选错后备者的成本,三、人才梯队建设的必要,组织战略对人才的需,求,人才供应,链,规划人才,池,业务,T,h命周期演,变,业务需,求,根本性转,变,计划内的业务转,型,关键人才离,职,外部人才供给变,化,内部人才梯,队,四、人才梯队建设的优点,后备人才管,理,人才梯队建,设,以岗位为核心，围绕岗位找到高潜力,人才,以人为核心，平衡企业发展与个人发 展需
3、求,在特定岗位储备人才,可以建立与人才发展相对应的人才库,机会有限、基层机会渺茫,多层级多满足,人才供应,链,基本原,理,员工积极,性,五、人才梯队建设的关注点,绩,效,晋升M6以上需要连续三年B+以上,晋升M4-M5需要连续二年B+以上,晋升M1-M3需要上年B+以上,留任需要上年B以上,胜任力（潜力）,满足员工禁止行为规定,品行与价值观：品行评价、价值观绩效考核,领导力:抓业务、会管理、能带队,经验,与岗位特质,：,多序列工作经验、行,业,领域经验、,性格、情商、多语言,组织对特定岗位人才的期望体现在绩效和胜任力（潜力）两方,面,备注：M级别根据不同公司具体情况自行没,定,五、人才梯队建设
4、的关注点,高,低,高,业,绩,胜 任 力,关注,培养,未来之星,淘汰,培养,关注,人才建设关键要点,一、胜任力,二、业绩,六、人才梯队建设六步法,第一步：规划人才池,组织盘点,组织通道建设 员工成长计划,第三步：人,才,盘,点,人才盘点,人才状况报告 个人发展计划,第五步：任用决策会,人才状况汇报 关键指标评审 用人决策,第二步：制定人才标准,任职资格 胜任力模型,其他关键性指标,第四步：培养/任用/追踪/预警,培养计划,一贯表现 紧急准备 状态预警,第六步：人才退出,自然退出 人才分流,六、人才梯队建设六步法,第1步：组织通道建,设,人才梯队序,列,培养 甄选,培养 认证甄选,认证甄选,审核
5、,晋升,关键接班人,重点人才,关注人员,胜任岗位人员,系统培训,新员工,六、人才梯队建设六步法,第2步：制定人才标,准,大区经理、总监具备全面且系统的管 理知识，有较高综合管理技能的人才,综合管理,型,社会动,机,行为|知识|技,能,价值观|态,度,自我形,象,个性品,质,内驱,力,公司分部经理，具有专业领域的管理 技能和知识,专业管理,型,公司中某一专业工作领域掌握较高的 技能人才,专业技术,型,六、人才梯队建设六步法,第3步：人才盘,点,个,人,团,队,人才地图位置优、劣势 保留、培养反感,人才地图统计 绩效改进名单,关键岗位后备名单,针对现岗位或者其他岗位能力和差距,人员数量 经验差距,
6、结构差距,关键人才保留,薪酬激励计划,改进绩效 培养计划,招聘计划,培养计划,薪酬激励计划,HR直接上级,HR部门负责人,差,距,结,果,负责,人,行动计,划,六、人才梯队建设六步法,第4步：培养与追,踪,考核/选,拔,年综合考评制,业绩评估 素质评价,后备人才库,人才标准 人才盘点,梯队人才培,养,干部任,免,沟通/反馈制度,业绩评估 任职资格,培养使用方向 薪酬调整 发展措施,培养,干部提名,360度考评,任免审批,任免/推荐,面向未来的人才队,伍,任免资格体系,/,梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素，企业文化始,终贯穿人才队伍培养过程,。,六、人才梯队建设六步法,第4步：培养与追,踪,
7、为梯队人员确定辅 导员,建立培训档案,进行个性评测,为梯队人员定导师,接受各种培训,为梯队人员确定辅 导员,六、人才梯队建设六步法,第5步：人才状况汇,报,关键岗位员工任职资格评估结果 检视,A,B,CD,人才状况分析,人员结构与分布职位分布 职级分布、时间经验值、教育背 景、年龄结构、性别等,关键岗位员工流失率及主动离职,原因分析,六、人才梯队建设六步法,人才分,流,自然退,出,第6步：人才退,出,六、人才梯队的建设重点,目标,：,国际化视野、战略性思 考、分配资源与人力策,略,新任经,理,预备经,理,方法,：,外部实战派讲师引进、战略业务研讨、高级教,练技术、EMBA、轮,岗,目标,：,全
8、局思维、系统思考、会带队,伍,在任总经,理,后备总经,理,方法,：,引进课程、行动学习项 目、挑战性工作任务,、,MBA、轮岗、导,师,目标,：,从I型人到T型,人,高,管,总经,理,方法,：,精品课程、专门训练、辅导跟踪、轮,岗,六、人才梯队的建设重点,B,D,A,C,E,5,内部培养为,主,对于关键岗位，今后有限考虑内部人,才,4,选苗重于育,才,注重人才标准的确立、建设；和对梯队人员个人能力的判断,3,关注短板能,力,关注人才梯队人员所缺乏的能力（“短板”,）,2,注重早期发,展,注重新人的评估和培养，逐步培养其专业能,力,1,突出重点岗,位,对中高层管理岗位，市场紧缺的专业岗位人才重点培,养,
