人力资源管理师二级人力资源规划讲义

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1、人力资源管理师人力资源管理师（二级）（二级） 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式或是组织内部分工协作的基本形式或框架。框架。组织结构设计组织结构设计是指以企业组织结构为核心的是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是计的重要组成部分，也是企业管理企业管理的基本前的基本前提。提。二、组织理论与组织设计理

2、论的对比分析二、组织理论与组织设计理论的对比分析1. 组织理论组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。究对象。2. 组织设计理论组织设计理论又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因规模、人员等问题作为组

3、织结构设计中的影响因素来加以研究。素来加以研究。组织理论的发展组织理论的发展组织理论发展的三个阶段：组织理论发展的三个阶段：古典组织理论古典组织理论近代组织理论近代组织理论现代组织理论现代组织理论以行政组织理论为依据，强调刚性以行为科学为依据，强调人的因素以权变管理理论为依据，兼收并蓄组织设计理论的分类组织设计理论的分类 P2组织设计理论分为静态的组组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设织设计理论和动态的组织设计理论计理论静态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研主要研究组织的体制究组织的体制( (权、责结构权、责结构) )、机构机构( (部门划分的形式和结构部门划分的形式和结构)

4、)和规章和规章( (管理行为规范管理行为规范) )。动动态的组织设计理论态的组织设计理论除了包含除了包含上述基本内容之外，还加进上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。制度、人员配备及培训等。关系：现代组织设计关系：现代组织设计理论属于动态的组织理论属于动态的组织设计理论。在动态组设计理论。在动态组织设计理论中，织设计理论中，静态静态设计理论所研究的内设计理论所研究的内容仍然占有主导的地容仍然

5、占有主导的地位，依然是组织设计位，依然是组织设计的核心内容。的核心内容。动态组动态组织设计理论是静态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步织设计理论的进一步发展，两者是相互依发展，两者是相互依存的包容关系。存的包容关系。三三. 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 P22013年考点年考点1.1.任务与目标原则任务与目标原则( (最基本的原则最基本的原则) )2.2.专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则3.3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则4.4.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则5.5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则四四. 组织结构模式组织结构模式（补充

6、资料）（补充资料）直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制超事业部制超事业部制矩阵制矩阵制 直线制直线制直线制的特点直线制的特点 指一种结构形式简单、上指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。谋结构的组织结构形式。 其特征是：一切管理职能其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。要适用于小型企业。 优点：结构简单、优点：结构简单、指挥统一、责权明指挥统一、责权明确、沟通迅速、效确、沟通迅速、效率较高。率较高。缺点：缺乏专业化缺点：缺乏专业化分

7、工，领导能力有分工，领导能力有限，不适合大型企限，不适合大型企业。业。职能制职能制职能制的特点职能制的特点 指参谋部门有权向直指参谋部门有权向直线型经理直接下达指线型经理直接下达指令时所形成的组织结令时所形成的组织结构。构。 特点：业务行政领特点：业务行政领导配有通晓业务的参导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在谋机构作助手，并在其分管范围内发号施其分管范围内发号施令。令。优点：实现了专业分优点：实现了专业分工化，利用发挥专家工化，利用发挥专家作用。作用。缺点：多头领导不利缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得于统一指挥。没有得到全面推广到全面推广。直线职能制直线职能制直线职能制的特点直线职能制的

8、特点 在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。事业部制事业部制 2007年度考点年度考点事业部制的特点事业部制的特点 指指总总部部下下设设有有独独立立经经营营

9、自自主主权权的的事事业业部部来来进进行行管管理理的一种组织结构形式。的一种组织结构形式。 特点：特点： 1 1、按产品、地区或市场划分事业部；、按产品、地区或市场划分事业部； 2 2、事事业业部部独独立立经经营营、单单独独核核算算，拥拥有有一一定定经经营营自自主主权；权； 3 3、总总公公司司最最高高层层有有人人事事、财财务务、价价格格等等控控制制监监督督权权，利用利润等指标对事业部进行控制。利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。需设置较多的分支机构，管理费用较多。矩阵制矩阵制矩阵制

10、的特点矩阵制的特点 指把按职能划分的部门指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形合成矩阵的一种组织形式。式。 特点：职员接受双重领特点：职员接受双重领导，形成双道命令系统；导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，需要而随时成立或解散，适应性强。适应性强。优点：使企业管理中的纵向优点：使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；有助于激发提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发

11、新技术力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性理方法；具有较好的适应性和稳定性。和稳定性。缺点：领导关系双重性，易缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。引发矛盾。新型组织结构模式新型组织结构模式 P4多维立体组织结构多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司分公司与总公司子公司与母公司子公司与母公司企业集团企业集团 1. 多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。构的进一步发展。1.多维立体组织结构多维立体组织结构多维立体组织多维立体组织是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业是

12、直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。结构形式。它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 2. 模拟分权制是介于直线职能制与事业

13、部制模拟分权制是介于直线职能制与事业部制 之间的一种组织结构形式。之间的一种组织结构形式。 2007年度考点年度考点2. 模拟分权组织结构模拟分权组织结构 P5人为地把企业分成许多人为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，并，并将其看成是相对独立的生产经营部门将其看成是相对独立的生产经营部门, ,使每使每一单位负有一单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，以调的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。构。适用于生产经营活动连续性强的大型联合适用于生产经营活动连续性强的大型联合企

14、业。企业。3. 分公司与总公司分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。适用于横向合并形成的企业。适用于横向合并形成的企业。4. 子公司与母公司子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任

15、，可以以自己的名人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承担法律责任。担法律责任。5.企业集团企业集团 P6企业集团是一种以母子公司为主体，通过企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构依托型组织职能机构独立型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构非常设

16、机构 五五. . 组织结构设计的程序组织结构设计的程序 P8P820092009年度考点年度考点1.1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 企业环境企业环境企业规模企业规模 企业战略目标企业战略目标 信息沟通信息沟通 2.2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。门。3.3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

17、5.5.根据环境的变化不断调整组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。六六.部门结构不同模式的选择部门结构不同模式的选择1.以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心来设计部门结构2.以成果为中心来设计部门结构以成果为中心来设计部门结构3.以关系为中心来设计部门结构以关系为中心来设计部门结构第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革2010年考点年考点一一. .企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 P9 P91.1.组织结构的功能在于分工和协调组织结构的功能在于分工和协调, ,是保证战略实施的必是保证战略实施的必要手段要手段. .美国企业管理史学家钱德勒教授的著名

18、理论：组织结构服美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服从战略。从战略。2.2.企业发展的主要战略有企业发展的主要战略有: :增大数量战略增大数量战略扩大地区战略扩大地区战略纵向整合战略纵向整合战略多种经营战略多种经营战略二二. 企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序 P10组织结构诊断组织结构诊断实施结构变革实施结构变革企业组织结构评价企业组织结构评价（一）（一）组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 P10 1.1.组织结构调查组织结构调查 (1) (1) 工作岗位说明书工作岗位说明书 (2) (2) 组织体系图组织体系图 (3) (3) 管理业务流程图管理业务流程图 （

19、一）（一）组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 2.2.组织结构分析组织结构分析 P11 P11 (1) (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ (2) (2)哪些是决定企业经营的关键性职能？哪些是决定企业经营的关键性职能？ 明确后应置于组织结构的中心地位。明确后应置于组织结构的中心地位。 (3) (3)分析各种职能的性质及类别。分析各种职能的性质及类别。 产生成果的职能产生成果的职能 : :

20、研发、生产、销售研发、生产、销售。 支援性职能支援性职能 ：QC(QC(品质控制品质控制) ) 、HRHR、财务、法律、财务、法律、教育、培训。、教育、培训。 附属性业务附属性业务 ：后勤、医疗、饮食：后勤、医疗、饮食、绿化、绿化。（一）（一）组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 3.3.组织决策分析组织决策分析 P12 P12 组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应

21、通知哪些部门？后应通知哪些部门？ 组织决策分析要考虑的因素组织决策分析要考虑的因素决策影响的时间决策影响的时间决策对各职能的影响面决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策者所需具备的能力决策的性质。决策的性质。（一）（一）组织结构诊断基本内容组织结构诊断基本内容 4 4. .组织关系分析组织关系分析 P12 P12 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？对别的单位提供什么协作和服务？（二）（二）实施结构变革实施结构变革 P121.企业组织结构变革的征兆企业

22、组织结构变革的征兆2.企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式3.排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力1.企业组织变革的征兆企业组织变革的征兆 P12企业经营业绩下降企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露员工士气低落员工士气低落2.企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式改良式变革改良式变革爆破式变革爆破式变革（谨慎使用）（谨慎使用）计划式变革计划式变革（推荐的变革方式）（推荐的变革方式）（三）（三）排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力 P13 P13 20082008年度考点年度考点1. 反对变革的根本原因反对变革的根本原因由于改革冲击他们已习惯

23、了的工作方法和已有的业务知识由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；和技能，使他们失去工作安全感；部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。业发展的必然趋势。2. 保证变革顺利进行的措施保证变革顺利进行的措施让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技

24、能，适应变革后的工作岗位。新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。面减少变革的阻力。三三. .企业组织结构的整合企业组织结构的整合 P13 P1320082008、20132013年考点年考点组织结构整合是组织结构整合是企业最常用的组织结构企业最常用的组织结构变革方式变革方式, ,是一种计划式变革是一种计划式变革. .企业结构不协调的表现企业结构不协调的表现: :1.各部门经常出现冲突。各部门经常出现冲突。2.存在过多的委员会，职责不清楚。存在过多的委员会，职责不清楚。3.高

25、层管理部门屡屡充当下属部门相互高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。冲突时的裁判和调解者。4.组织结构本身失去作用。组织结构本身失去作用。组织结构整合的具体对策有：组织结构整合的具体对策有：如果上述现象不是十分明显或不很严如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应按机构如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基

26、础上再作整合。在此基础上再作整合。企业结构整合的过程企业结构整合的过程 P141.拟定目标阶段拟定目标阶段2.规划阶段规划阶段3.互动阶段互动阶段4.控制阶段控制阶段参考参考P14-21页页:某钢铁某钢铁集团集团公司组织结变革方案。公司组织结变革方案。组织变革的注意事项组织变革的注意事项 P21 2010年考点年考点仔细研究，充分酝酿仔细研究，充分酝酿先行试点，逐步推广先行试点，逐步推广完善制度，配套保障完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避免“虎头蛇尾”避免“限期完成” 第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序一一. 企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容 P2

27、1人力资源规划有广义与狭义之分人力资源规划有广义与狭义之分.狭义人力资源规划特指企业人员规划狭义人力资源规划特指企业人员规划（人员配备计划（人员配备计划、人员补充计划人员补充计划、人员人员晋升计划）。晋升计划）。广义人力资源规划泛指各种类型人力资广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划（包括以上三项，以及：人员培源规划（包括以上三项，以及：人员培训开发计划训开发计划、员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划、员工员工职业生涯规划职业生涯规划、其他计划）。其他计划）。 人员规划人员规划人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境变化、动力需

28、求的规划，是企业在分析环境变化、预测未来事业发展的基础上，提出员工的需预测未来事业发展的基础上，提出员工的需求规划。求规划。人员规划是企业经营管理的重要组成部分，人员规划是企业经营管理的重要组成部分，它是在适当的时间，以适当的劳动力价格，它是在适当的时间，以适当的劳动力价格，向企业适当的部门提供适当的人员，保障企向企业适当的部门提供适当的人员，保障企业完成战略目标和实施其他经营规划。业完成战略目标和实施其他经营规划。二二. 企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用 P231. 满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求2. 促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展3.

29、 协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划4. 提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率5. 使组织和个人发展目标相一致使组织和个人发展目标相一致三三. 企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境 P24( (一一) )外部环境外部环境 P24 P24 1. 1.经济环境经济环境 2. 2.人口环境人口环境 3. 3.科技环境科技环境 4. 4.文化法律等社会因素文化法律等社会因素( (二二) )内部环境内部环境 P25 P25 1. 1.企业的行业特征企业的行业特征 2. 2.企业的发展战略企业的发展战略 3. 3.企业文化企业文化 4. 4.企业人力资源管理系统企

30、业人力资源管理系统四四. 制定企业人员规划的基本原则制定企业人员规划的基本原则 P25确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则 五五.制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序 P26狭义的人力资源规划核心部分包括：狭义的人力资源规划核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：企业各类人员规划的基本程序是： 2008年考点年考点 1

31、.1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2.2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。准备精确而翔实的资料。 3.3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业未来人力资源供求进行预测。未来人力资源供求进行预测。 4.4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。 5.5.人员规划的评价与修正。人员规划的评价与修正。六

32、六. 企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制P28（一）（一）为了满足人力资源管理的需求，应当编为了满足人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划制以下人员计划 1. 人员配置计划人员配置计划2. 人员需求计划人员需求计划3. 人员供给计划人员供给计划4. 人员培训计划人员培训计划5. 人力资源费用计划人力资源费用计划(招聘费、调配费）招聘费、调配费）6. 人力资源政策调整计划（最低工资调整）人力资源政策调整计划（最低工资调整）（二二）上述计划的关系是：）上述计划的关系是：企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析

33、所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制； 人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划； 人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持； 人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 （3）为了确保上述计划的有效实施，应当：）为了确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划；编制人力资源政策调整计划； 对执

34、行上述计划的风险进行评估并提出对策对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。 第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序一一.人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 P29 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。接依据是公司发展规划和年度预算。二二.人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述 P30 就是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企就是指企业

35、根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测预测三三.人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容 P301. 企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。2. 企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同企业人力资源存量与增量预测是对企业现

36、在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。层次的人力资源的数量的推测与判断。3. 企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测4. 企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测四四. 人力资源预测的作用人力资源预测的作用 P31( (一一) )对组织方面的贡献对组织方面的贡献 1.1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2.2.提高组织的竞争力。提高组织的竞争力。 3.3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门 进行良好沟通的基础。进行良好沟通的基础。( (二二) )对人力资源管理的贡献对人力资源管理

37、的贡献 1.1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2.2.有助于调动员工的积极性。有助于调动员工的积极性。五五. 人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性 P32环境的不确定性环境的不确定性企业内部的抵制企业内部的抵制预测的代价高昂预测的代价高昂知识水平的限制知识水平的限制六六. 影响需求预测的因素影响需求预测的因素 P322013年考点年考点顾客需求的变化顾客需求的变化（市场需求）（市场需求）生产需求生产需求（企业总产值）（企业总产值）劳动力成本趋势劳动力成本趋势（工资状况）（工资状况）劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求

38、追加培训的需求每个工种员工的移动情况每个工种员工的移动情况旷工趋向旷工趋向（考勤率）（考勤率）政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响工作小时的变化工作小时的变化退休年龄的变化退休年龄的变化社会安全福利的保障社会安全福利的保障七七. 人力资源需求预测程序人力资源需求预测程序 P33人力资源需求预测包括现实人力资源人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。流失人力资源预测分析。人力资源需求预测三大具体程序人力资源需求预测三大具体程序 1、准备阶段准备阶段 2、预测阶段、预测阶段 3、编制人员需求计划编制人员需求计划(一一

39、) 准备阶段准备阶段 P331.构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由三个子系统构成：人力资源需求预测系统由三个子系统构成：(1) 企业总体经济发展预测系统企业总体经济发展预测系统(2) 企业人力资源总量与结构预测系统企业人力资源总量与结构预测系统(3) 人力资源预测模型与评估系统人力资源预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析(1) SWOT分析法：优势、劣势、机会、威胁。分析法：优势、劣势、机会、威胁。(2) 竞争五要素分析法：竞争对手、新加入者、客户、竞争五要素分析法：竞争对手、新加入者、客户、替代品、供应商。替代品、供应商。(一

40、一) 准备阶段准备阶段3. 岗位分类岗位分类 P34(1) 专门技能人员分类专门技能人员分类(2) 专业技术人员分类专业技术人员分类(3) 经营管理人员分类经营管理人员分类4. 资料采集与初步处理资料采集与初步处理 P35(1) 数据的采集数据的采集（需设计调查表）（需设计调查表）。 为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。完整、连续。(2) 数据的初步处理。数据的初步处理。 (二二)预测阶段预测阶段 P361.1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2.2.进行人力资源盘点

41、；进行人力资源盘点；3.3.将上述统计结果与部门管理者讨论，修正并得出统计结果将上述统计结果与部门管理者讨论，修正并得出统计结果( (现现实人力资源需求量实人力资源需求量) )；4.4.对预测期内可能流失的人员进行统计，得出统计结果对预测期内可能流失的人员进行统计，得出统计结果( (未来人未来人员流失状况员流失状况) )；5.5.确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果果( (未来人力资源需求量未来人力资源需求量) )；6.6.将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资

42、源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。(三三) 编制人员需求计划编制人员需求计划 P37计划期内员工补充需求量计划期内员工计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数内自然减员员工总数第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法一、需求预测的定性方法一、需求预测的定性方法（3种）种） P401、经验预测法、经验预测法 利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司

43、的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式。两种方式。2、描述法、描述法 人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。3、德尔菲法德尔菲法 一般采用问卷调查的方式，听取专家一般采用问卷调查的方式，听取专家( (尤其是人事专家尤其是人事专家)

44、 )对对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。最终达成一致意见。第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路人力资源需求预测的技术路线和方法线和方法二、需求预测的定量方法二、需求预测的定量方法（10种）种） P411.转换比率法转换比率法 首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。计秘书、财务人员和人力资源管理

45、人员等辅助人员的数量。2.人员比率法人员比率法 P42 P42 首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。预见的变量计算出所需的各类人员数量。 第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路人力资源需求预测的技术路线和方法线和方法3.趋势外推法趋势外推法 P43 根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过具有连续性原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状

46、况进行预测去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。的目的。4.回归分析法回归分析法 依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。5.经济计量模型法经济计量模型法 P44 先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司间的员工需求。来预测公司间的员工需求。6.灰色预测模

47、型法（未知或非确定的信息）灰色预测模型法（未知或非确定的信息） 指对引导范围内变化的，与时间有关的灰色过程进行预测指对引导范围内变化的，与时间有关的灰色过程进行预测的模型。的模型。第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路人力资源需求预测的技术路线和方法线和方法 7.生产模型法生产模型法 P45 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测人力资源需根据企业的产出水平和资本总额来进行预测人力资源需求量。求量。 8.马尔可夫分析法马尔可夫分析法 通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律变动的规律. 9.定员定额分析法定员定额分析法 10

48、.计算机模拟法计算机模拟法 P46 第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测(了解了解)一一.企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测 1.趋势外推法趋势外推法P48 2.回归分析法回归分析法P50 3.运用灰色预测理论进行预测运用灰色预测理论进行预测P51 4.利用模型进行预测利用模型进行预测二二.企业专门技能人员总量预测企业专门技能人员总量预测 1.企业劳动定员定额分析企业劳动定员定额分析P52 2.回归分析回归分析P55 三三.企业专业技术人员总量预测企业专业技术人员总量预测P56四四.企业经营管理人员总量预测企业经营管理人员总量预测P57第四单元第四单元 企业人力

49、资源结构预测企业人力资源结构预测(了解了解)一一.企业专门技能人员结构预测企业专门技能人员结构预测 P58二二.企业经营管理人员结构预测企业经营管理人员结构预测 P60 第四节第四节企业人力资源的供给预测与供求平衡企业人力资源的供给预测与供求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析人力资源供给预测人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。析预测。第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业

50、人力资源供给分析一一.内部供给预测内部供给预测 P63 企业内部人力资源供给量必须考虑下列企业内部人力资源供给量必须考虑下列因素：因素： 1、企业内部人员的自然流失：伤残、退企业内部人员的自然流失：伤残、退休、死亡等：休、死亡等： 2、内部流动：晋升、降职、平调等；内部流动：晋升、降职、平调等； 3、跳槽：辞职、解聘等。跳槽：辞职、解聘等。第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析二二.外部供给预测外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素1.地域性因素地域性因素 主要包括：企业所在地的人力资源的调整现况、所在地对人才的吸主要包括：企业所在地的人力资源

51、的调整现况、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。的吸引程度等。2.人口政策及人口现状人口政策及人口现状 主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。参与率等。3.劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度 劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动。率引导劳动力的合理流动。4.社会就业意识和择业心理偏好社会就业意识和

52、择业心理偏好 城市失业人员和应届大学生的择业观，造成劳动力市场的不平衡。城市失业人员和应届大学生的择业观，造成劳动力市场的不平衡。5.严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 尤其是高层次经营管理、专业技术人员的补充。尤其是高层次经营管理、专业技术人员的补充。第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析三三.外部人力资源供给的主要渠道外部人力资源供给的主要渠道 P63-64大中专院校应届毕业生大中专院校应届毕业生复员转业军人复员转业军人失业人员、流动人员失业人员、流动人员其他组织在职人员其他组织在职人员第一单元第一单元 企业人力资源供给

53、分析企业人力资源供给分析四四.企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤 P641.1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 现状。现状。2.2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出 员工调整的比例。员工调整的比例。3.3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4.4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源 供给量的预测。供给量的预测。5.5.分析影响外部

54、人力资源供给的各种因素分析影响外部人力资源供给的各种因素( (主要是地域性因主要是地域性因 素和全面性因素素和全面性因素) )，并依据分析结果得出企业外部人力资，并依据分析结果得出企业外部人力资 源供给预测。源供给预测。6.6.将企业内部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力将企业内部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力 资源供给预测。资源供给预测。第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析五五.内部供给预测方法内部供给预测方法 P64(一一) 人力资源信息库人力资源信息库1.技能清单：岗位适合度、技术等级和潜力技能清单：岗位适合度、技术等级和潜力2.管理才能清单：管理才能、

55、管理业绩管理才能清单：管理才能、管理业绩(二二) 管理人员接替模型管理人员接替模型 P65(三三)马尔可夫模型马尔可夫模型 P66第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡 P692013年考点年考点企业人力资源供求关系通常有三种情况企业人力资源供求关系通常有三种情况:人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源供不应求人力资源供不应求 组织内部人浮于事，内耗严重，生产效率低下。组织内部人浮于事，内耗严重，生产效率低下。人力资源供大于求人力资源供大于求 企业设备闲置，固定资产利用率低。企业设备闲置，固定资产利用率低。一一.人力资源供求平衡人力资源供求平衡有时总量平衡，但

56、在层次、结构上可能不有时总量平衡，但在层次、结构上可能不平衡。平衡。二二.人力资源供不应求的对策人力资源供不应求的对策 P701.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。职位。2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则制定延长工时适当增加报酬的计划。作时间，则制定延长工时适当增加报酬的计划。4.提

57、高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。率，形成机器替代人力资源的格局。5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。或聘用小时工等。6.制定聘用全日制临时用工计划。制定聘用全日制临时用工计划。人力资源供不应求的对策人力资源供不应求的对策 P70 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产技能，改进工艺设计等方式，培训提高员工生产技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人来

58、调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。力资源的需求。三三.人力资源供大于求人力资源供大于求 P70解决企业人力资源过剩的常用方法有：解决企业人力资源过剩的常用方法有：1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。纪律观念差的员工。2.合并和关闭某些臃肿的机构。合并和关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退。鼓励提前退休或内退。4.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。他们的竞争力。5.加强培训工作，提高员工整体素质。加强培训工作，提高员工整体素质。6.减少员

59、工的工作时间，随之降低工资水平。减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7.由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。计发工资的办法。试题举例试题举例一、选择题一、选择题1 1、（、（ ）是组织设计的最基本原则。）是组织设计的最基本原则。 A A、专业分工与协作原则、专业分工与协作原则 B B、任务与目标原则、任务与目标原则 C C、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则 D D、集权与分权原则、集权与分权原则2 2、企业为了贯彻专业分工与协作的原则，可以采取

60、的措、企业为了贯彻专业分工与协作的原则，可以采取的措施不包括（施不包括（ ）。）。 A A、实行系统管理、实行系统管理 B B、鼓励创建学习型的组织、鼓励创建学习型的组织 C C、创造协调环境、创造协调环境 D D、设立一些必要的委员会、设立一些必要的委员会3 3、以（、以（ ）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制。分权制。 A A、成果、成果 B B、工作、工作 C C、关系、关系 D D、任务、任务4 4、（、（ ）是企业最常用的组织结构变革方式。）是企业最常用的组织结构变革方式。 A A、扩张式变革、扩张式变革 B B、爆破式变革、爆破式变

61、革 C C、组织结构整合、组织结构整合 D D、突发式变革、突发式变革5 5、SWOTSWOT分析法中，分析法中，W W代表（代表（ ）。）。 A A、优势、优势 B B、机会、机会 C C、劣势、劣势 D D、威胁、威胁6 6、人力资源需求预测所依据的一般原理不包括（、人力资源需求预测所依据的一般原理不包括（ ）。）。 A A、惯性原理、惯性原理 B B、相关性原理、相关性原理 C C、聚类原理、聚类原理 D D、相似性原理、相似性原理7 7、企业人员需求预测方法中，（、企业人员需求预测方法中，（ ）不属于量化分析方）不属于量化分析方法。法。 A A、德尔菲预测法、德尔菲预测法 B B、趋势

62、外推法、趋势外推法 C C、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法 D D、转换比率法、转换比率法8 8、企业人力资源供不应求，会导致（、企业人力资源供不应求，会导致（ ）。）。 A A、生产效率低下、生产效率低下 B B、组织内部人浮于事、组织内部人浮于事 C C、企业设备闲置、企业设备闲置 D D、固定资产利用率高、固定资产利用率高9 9、企业战略的实质是实现（、企业战略的实质是实现（ ）之间的动态平衡。）之间的动态平衡。 A A、外部环境、外部环境 B B、内部环境、内部环境 C C、企业实力、企业实力 D D、战略目标、战略目标 E E、长远发展、长远发展1010、下列关于组织结构设计的说法，

63、正确的有（、下列关于组织结构设计的说法，正确的有（ ）。）。 A A、以企业组织结构为核心、以企业组织结构为核心 B B、是企业管理的基本前提、是企业管理的基本前提 C C、是企业总体设计的重要组成部分、是企业总体设计的重要组成部分 D D、是一项理论性强、操作性弱的工作、是一项理论性强、操作性弱的工作 E E、要在企业人事管理理论的指导下进行、要在企业人事管理理论的指导下进行1111、以工作和任务为中心的部门结构形式包括（、以工作和任务为中心的部门结构形式包括（ ）。）。 A A、矩阵结构、矩阵结构 B B、直线制、直线制 C C、事业部制、事业部制 D D、分权制、分权制 E E、直线职能

64、制、直线职能制1212、狭义的人力资源规划包括（、狭义的人力资源规划包括（ ）。）。 A A、培训计划、培训计划 B B、补充计划、补充计划 C C、配备计划、配备计划 D D、薪酬计划、薪酬计划 E E、晋升计划、晋升计划1313、人力资源规划可以通过对风险的（、人力资源规划可以通过对风险的（ ）等一系列活）等一系列活动防范风险。动防范风险。 A A、识别、识别 B B、对比、对比 C C、估计、估计 D D、盘点、盘点 E E、监控、监控1414、人力资源预测的局限性主要表现在（、人力资源预测的局限性主要表现在（ ）。）。 A A、预测方法不精密、预测方法不精密 B B、企业内部的抵制、企

65、业内部的抵制 C C、预测的成本高昂、预测的成本高昂 D D、知识水平的限制、知识水平的限制 E E、环境的不确定性、环境的不确定性二、简答题二、简答题1、简述制定企业各类人员规划的基本程序简述制定企业各类人员规划的基本程序。（。（08年真题，年真题，P26-27）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的

66、影响因素的基础上，采用定性和定量在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，

67、并重视信息的反馈，态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。2、简述企业组织结构设计的基本程序。（、简述企业组织结构设计的基本程序。（09年真题，年真题，P8）（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。的独立的部门。（3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。）为各个部

68、门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5）根据环境的变化不断调整组织结构。）根据环境的变化不断调整组织结构。3 3、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现企业组织结构内部不协调主要有哪些表现? ?可采取可采取哪些组织结构整合的对策哪些组织结构整合的对策? ? （20112011年真题，年真题，P14P14） 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来现出来: : 1 1、各部门间经常出现冲突各部门间经常出现冲突; ; 2 2、存在过多的委员会存在过多的委员会;

69、 ; 3 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者的裁判和调解者; ; 4 4、组织结构本身失去了相互协调的机能组织结构本身失去了相互协调的机能, ,全靠某全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。个有特殊地位的人或权威来协调。 组织结构整合的具体对策有：组织结构整合的具体对策有： 1 1、如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；

70、 2 2、如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。 4 4、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（些？（20132013年真题，年真题，P32P32） （1）顾客需求的变化顾客需求的变化（市场需求）（市场需求） （2）生产需求生产需求（企业总产值）（企业总产值） （3）劳动力成本趋势劳动力成本趋势（工资状况）（工资状况） （4）劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势 （5）追加培训的需求追加培训的需求 （6）每个工种

71、员工的移动情况每个工种员工的移动情况 （7）旷工趋向旷工趋向（考勤率）（考勤率） （8）政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响 （9）工作小时的变化工作小时的变化 （10）退休年龄的变化退休年龄的变化 （11）社会安全福利的保障社会安全福利的保障2009年11月真题三、综合分析题三、综合分析题 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论规模。人力资源部正在讨论20102014年度企业人力资年度企业人力资源总体规划问题

72、，负责起草该规划的是人力资源部副经理源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。做好准备。 请根据本案例，回答以下问题：请根据本案例，回答以下问题： (1)该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法方法?(8分分) (2)当预

73、测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措旅解决人力资源供不应求的问题可以采取哪些措旅解决人力资源供不应求的问题?(10分分) P6470（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：）企业人力资源内部供给预测的基本方法： 人力资源信息库人力资源信息库 （2分）分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：分为： a.技能清单技能清单 （1分）分） b.管理才能清单管理才能清单 （1分）分） 管理人员接替模型管理人员接替模型 （2分）分） 马尔可夫模型马尔可夫模型 （2分）分） （2）应对

74、企业人力资源短缺的措施：）应对企业人力资源短缺的措施： 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（职位。（2分）分） 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2分）分） 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措长工时适当

75、增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。施。 （2分）分） 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。成机器替代人力的格局。 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（或聘用小时工等。（2分）分） 制定聘用全日制临时工计划。制定聘用全日制临时工计划。 （2分）分）2010年5月真题 2、 LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司世纪初彻底进行了重组。在过去

76、，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。同时整合其核心业务。 直到直到2000年，由年，由H国和国和B国的董事长以及他们的代表组国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，矩

77、阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。也表明公司

78、的组织结构存在一定的问题。 然而，然而，2001年启动的年启动的“杰出绩效塑造计划杰出绩效塑造计划”带来了公司带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，裁，后者在特定地区对其管理

79、的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组国际业务小组负责在全负责在全球范围内协调品牌和营销。

80、同时，职能网络也开展一系列计划球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，所谓的企业网络组织，是指以某

81、一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有

82、以下重要特征：极大的灵活性、外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题：请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（组织结构发生了哪些新的变化？（10分）分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（对我们有哪些重要的启示？（8分）分） （1）该公司组织结构发生的新变

83、化：）该公司组织结构发生的新变化： 在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （2分）分） 新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息

84、交具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。互性、无边界性、多元化和结构扁平化。 （2分）分） 减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩人压缩到到7人。人。 （2分）分） 明确了各个层级职责和权限，由明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确

85、的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。而不能集中精力研究企业发展的战略问题。 （2分）分） 进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌品和品牌网络（国际业务小组），

86、负责在全球范围内协调品牌和营销。和营销。 （2分）分） （2）启示：）启示： 企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（结构变革。（2分）分） “现代社会唯一不变的就是变化现代社会唯一不变的就是变化

87、”，一个企业组织结构设置好，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。（战。（2分）分） 该公司采用较为稳妥的该公司采用较为稳妥的“计划式计划式”组织变革模式，提出了组织变革模式，提出了“杰杰出绩效塑造计划出绩效塑造计划”，采取，采取“网络型组织结构网络型组织结构”的新模式，有计划、的新模式

88、，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 （2分）分） 实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。如企业网络型组织。 （2分）分）2011年年11月月真真题题

89、 某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现个附属单位，现有员工有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。但量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。但该企业人事部张凡主任一直对其下属计划主管小王的工作该企业人事部张凡主任一直对其下属计划主

90、管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。配置、培训等项工作起到积极的指导作用。 如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为： （1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（理的需要？（6分）分） （2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这）这些人员计划之间存在着何

91、种关系以及如何保证这些计划的实施？（些计划的实施？（14分）分） P2829 （1）为了满足企业人力资源管理的需求，应）为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：当编制以下人员计划： 人员配置计划；人员配置计划； （1分）分） 人员需求计划；（人员需求计划；（1分）分） 人员供给计划；人员供给计划； （1分）分） 人员培训计划；人员培训计划； （1分）分） 人力资源费用计划；人力资源费用计划； （1分）分） 人力资源政策调整计划。（人力资源政策调整计划。（1分）分）2011年11月真题 某公司的组织结构如图某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责所示。总经理直接负责财务、办公室、

92、党群工作部，并直接管理家电、电财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等信及机械控制产品等3个部门。下设副总经理个部门。下设副总经理2名，名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显

93、下滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了必要了的调整和改革。进行了必要了的调整和改革。 （2）上述计划的关系是：）上述计划的关系是： 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资

94、源盘点工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；的情况来编制； （2分）分） 人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划 （2分）分） 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划； （2分）分） 人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持； （2分）分） 人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 （2分）分） （3）为了确保上述计划的有效实施，应当：）为了确保上述计划的有效实施，应当： 编制人力资源政策

95、调整计划；编制人力资源政策调整计划； （2分）分） 对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。 （2分）分）总经理家电产品部电信产品部机械控制产品部副总副总财务部党群工作部办公室人力资源部行政部技术研发部销售部质量安全部（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）分）（2）该公司组织结构应进行哪些调整？（）该公司组织结构应进行哪些调整？（6分）分）（3）该公司可以采取哪些措施推进组织结构）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？（变革？（6分）分） （1）该公司组织结构存在的主要问题是：）该公司组织结构存在的主要问题是

96、： 三个高层管理者分权不当，两个副总之间的工作三个高层管理者分权不当，两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题。职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题。（2分）分） 党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处。（相似，职能易有重叠之处。（2分）分） 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。（的生产经营自主权。（2分）分） 产品设计、生产与销售由职能部门和生

97、产部门分产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需求，有效的进行产品研发、生产和以根据市场的需求，有效的进行产品研发、生产和销售。（销售。（2分）分）（2）组织结构应进行如下调整：）组织结构应进行如下调整： 权力放下：参照模拟分权制组织机构形式，在原权力放下：参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业

98、部进行控制。（的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。（2分）分） 精简总部机构：将某些职能及相关人员转移到各精简总部机构：将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门。（设置产品研发、生产、销售部门。（2分）分） 可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室（合并，成立新的行政办公室（2分）分） 明确规定各个职能和业务部门的职能范围、业务明确规定各个职能和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营（分

99、工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营（2分）分） （3）顺利推进组织变革的主题措施包括：）顺利推进组织变革的主题措施包括： 让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，是他们充分认识变革的必要性，增强参与变革动，是他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。（的责任感。（2分）分） 大力推行与组织变革相应的人力培训计划，使员大力推行与组织变革相应的人力培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求（后岗位的新要求（2分）分） 完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动。（位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动。（2分）分） 培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（变革的阻力。（2分）分）谢谢大家谢谢大家！