组织行为学--理解团队管理

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1、组组 织织 行行 为为 学学Organizational BehaviorOrganizational Behavior第九章第九章 理解工作团队理解工作团队1某上市公司员工语录某上市公司员工语录某上市公司员工语录某上市公司员工语录 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人秀的团队一定能塑造出优秀的个人秀的团队一定能塑造出优秀的个人秀的团队一定能塑造出优秀的个人” “ “ “ “单靠个人无法完成任务，但一个没有组织单靠个人无法完成任务，但一个没有

2、组织单靠个人无法完成任务，但一个没有组织单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。默契配合，相互支持才能成功。默契配合，相互支持才能成功。默契配合，相互支持才能成功。” “ “ “ “没有完美的个人，但通过团队协作，完全没有完美的个人，但通过团队协作，完全没有完美的个人，但通过团队协作，完全没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业能够成就完美的事业能够成就完美的事业能够成就完美的事业”

3、什么是什么是什么是什么是团队团队团队团队？ 团团团队队队是是是由由由一一一群群群不不不同同同背背背景景景、不不不同同同技技技能能能、不不不同同同知知知识识识的的的人人人所所所组组组成成成的的的一一一种种种特特特殊殊殊类类类型型型的的的群群群体体体，这这这种种种群群群体体体能能能合合合理理理利利利用用用每每每一一一个个个成成成员员员的的的知知知识识识和和和技技技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。能协同工作，解决问题，达到共同的目标。能协同工作，解决问题，达到共同的目标。什么是团队？什么是团队？什么是团队？什么是团队？9.19.1为什么团队如此普及？为什么团队如此普及？为什么团队如此普及？为什

4、么团队如此普及？oo有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：“我要吃了你！我要吃了你！”兔子说：兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非狐狸非常奇怪：常奇怪：“你能写什么论文？你能写什么论文？”“”“我的论文题目是我的论文题目是兔子为什么比狐兔子为什么比狐狸更强大狸更强大。”“”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本正兔子一本正经地说：经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐他把狐狸领进山洞，狐狸

5、再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我我要吃了你！要吃了你！”兔子说：兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：狼非常奇怪：“你能写什么论文？你能写什么论文？”兔子说：兔子说：“我的论文题目是我的论文题目是兔子为什么比狼兔子为什么比狼更强大更强大。”兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。今天我

6、吃到了非常丰盛的美餐。”9.19.1为什么团队如此普及？为什么团队如此普及？为什么团队如此普及？为什么团队如此普及？oo这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与其成员的

7、个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障了自己的

8、美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。9.19.1为什么团队如此普及？为什么团队如此普

9、及？为什么团队如此普及？为什么团队如此普及？oo团队促进员工卷入，团队促进员工卷入，团队促进员工卷入，团队促进员工卷入，提升组织的运行效率；提升组织的运行效率；提升组织的运行效率；提升组织的运行效率；oo团队成员互补的技能和经验可以应对多方面团队成员互补的技能和经验可以应对多方面团队成员互补的技能和经验可以应对多方面团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战；的挑战；的挑战；的挑战；oo在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速反应更迅速反应更迅速反应更迅速；oo团

10、队是增强组织中的民主氛围、提高员工积团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积极性的一种有效手段。极性的一种有效手段。极性的一种有效手段。极性的一种有效手段。9.2团队与群体的差异团队与群体的差异p在上一章中，我们将群体定义群体定义为“为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。”p工作群体（work group）并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做，因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。p与此相反，工作团队（work team）通过成员的共同努力

11、能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导致团队绩效远远大于个体绩效之和。 9.2团队与群体的差异团队与群体的差异工作群体工作群体工作工作团队团队管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员共享信息共享信息中性的（有时消极的）中性的（有时消极的）个体责任个体责任随机的和不同的随机的和不同的集体绩效集体绩效积极的积极的个体责任与共同责任个体责任与共同责任相互补充的相互补充的目标目标目标目标技能技能技能技能责任责任责任责任协同配合协同配合协同配合协同配合9.2团队与群体的差异团队与群体的差异 9.2团队与群体的差异团队与群体的差异 这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕着工作团队来重

12、新建构工作流程。管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性潜在可能性：使组织在不增加投入的前提下，提高产出水平。9.3团队的形成与发展团队的形成与发展 初见初见成效期成效期团队发展四阶段团队发展四阶段团队发展四阶段团队发展四阶段不确定性不确定性不确定性不确定性团队成员之间相团队成员之间相团队成员之间相团队成员之间相互竞争互竞争互竞争互竞争团队成员之间和团队成员之间和团队成员之间和团队成员之间和谐融洽谐融洽谐融洽谐融洽团队成员协作团队成员协作团队成员协作团队成员协作进取进取进取进取9.3团队的形成与发展团队的形成与发展-团队发展各

13、阶段的效率和特征团队发展各阶段的效率和特征团队发展各阶段的效率和特征团队发展各阶段的效率和特征阶阶阶阶 段段段段效率效率效率效率工作关系工作关系工作关系工作关系1.1.1.1.初创期初创期初创期初创期低低低低戒备的、谨慎的、不承担责任的戒备的、谨慎的、不承担责任的戒备的、谨慎的、不承担责任的戒备的、谨慎的、不承担责任的2.2.2.2.初见成效期初见成效期初见成效期初见成效期低低低低- - - -中中中中好争辩的、定位的好争辩的、定位的好争辩的、定位的好争辩的、定位的 （功能失调）（功能失调）（功能失调）（功能失调）无无无无- - - -低低低低群体在这一阶段陷入困境群体在这一阶段陷入困境群体在

14、这一阶段陷入困境群体在这一阶段陷入困境3.3.3.3.持续发展期持续发展期持续发展期持续发展期中中中中- - - -高高高高合作的、相互支持的、善于沟通的合作的、相互支持的、善于沟通的合作的、相互支持的、善于沟通的合作的、相互支持的、善于沟通的4.4.4.4.成熟期成熟期成熟期成熟期1 1 1 1高高高高协作的、整体化的、高标准的协作的、整体化的、高标准的协作的、整体化的、高标准的协作的、整体化的、高标准的 成熟期成熟期成熟期成熟期2 2 2 2（呆滞）（呆滞）（呆滞）（呆滞）中中中中常规的、不接受外部观点的常规的、不接受外部观点的常规的、不接受外部观点的常规的、不接受外部观点的 由由由由由由

15、来来来来来来自自自自自自同同同同同同一一一一一一等等等等等等级级级级级级、不不不不不不同同同同同同工工工工工工作作作作作作领领领领领领域域域域域域、具具具具具具有有有有有有不不不不不不同同同同同同工工工工工工作作作作作作技技技技技技能能能能能能的的的的的的员员员员员员工工工工工工组组组组组组成成成成成成，目目目目目目的的的的的的是是是是是是通通通通通通过过过过过过识识识识识识别别别别别别和和和和和和解解解解解解决决决决决决跨跨跨跨跨跨部部部部部部门门门门门门、跨跨跨跨跨跨领领领领领领域域域域域域和和和和和和多多多多多多功能的问题来完成特定任务。功能的问题来完成特定任务。功能的问题来完成特定任务

16、。功能的问题来完成特定任务。功能的问题来完成特定任务。功能的问题来完成特定任务。 主主主要要要关关关注注注责责责任任任范范范围围围内内内的的的特特特殊殊殊问问问题题题，提提提出出出解解解决决决问问问题题题的的的方案。方案。方案。 问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题解决团队团队团队团队团队团队自我管理型自我管理型自我管理型自我管理型团队团队团队团队虚拟虚拟虚拟虚拟团队团队团队团队跨职能跨职能跨职能跨职能团队团队团队团队一一一一一一种种种种种种真真真真真真正正正正正正独独独独独独立立立立立立自自自自自自主主主主主主的的的的的的团团团团团团队队队队队队，不不不不不不仅仅仅仅仅仅探探探探探探

17、讨讨讨讨讨讨解解解解解解决决决决决决问问问问问问题题题题题题的的的的的的方方方方方方法法法法法法，而而而而而而且且且且且且亲亲亲亲亲亲自自自自自自执执执执执执行行行行行行解解解解解解决决决决决决方方方方方方案案案案案案，并并并并并并对工作承担全部责任。对工作承担全部责任。对工作承担全部责任。对工作承担全部责任。对工作承担全部责任。对工作承担全部责任。在在在在在在不不不不不不同同同同同同地地地地地地域域域域域域空空空空空空间间间间间间的的的的的的个个个个个个人人人人人人通通通通通通过过过过过过信信信信信信息息息息息息技技技技技技术术术术术术进进进进进进行行行行行行合合合合合合作作作作作作的的的的

18、的的团团团团团团队组织形式。队组织形式。队组织形式。队组织形式。队组织形式。队组织形式。 9.4 9.4团队的类型团队的类型团队的类型团队的类型 9.4 9.4团队的类型团队的类型团队的类型团队的类型uu 9.4.19.4.19.4.1问题解决型团队问题解决型团队问题解决型团队问题解决型团队团队的初级形式团队的初级形式团队的初级形式？团队一般由来自同一部门的512名员工组成在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议但是，这些团队几乎没有权利单方面实施他们所提的建议在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足uu 9.4.29.4.29.4.2自我自我自我自

19、我管理型管理型管理型管理型团队团队团队团队团队的中级形式团队的中级形式团队的中级形式 9.4 9.4团队的类型团队的类型团队的类型团队的类型通常由1015人组成他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担了很多以前由他们的主管承担的职责职责范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；制定一线的工作决策；对出现的问题采取措施；与供应商和顾客打交道等自我管理型团队通常不能很好地处理冲突，容易产生权利斗争，导致团队绩效降低uu 9.4.39.4.39.4.3跨职能团队跨职能团队跨职能团队跨职能团队团队的高级形式团队的高级形式团队的高级形式 9.4 9.4团队的类型团队的类型团队的类型团队的类型

20、由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而共同工作跨职能团队可以使得组织内部（甚至是不同组织）不同领域的员工能够交流信息，激发他们采用新办法解决问题，并使他们齐心协力完成复杂的项目组成初期需要耗费许多时间让团队成员进行磨合uu 9.4.49.4.49.4.4 虚拟团队虚拟团队虚拟团队虚拟团队 9.4 9.4团队的类型团队的类型团队的类型团队的类型利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队虚拟团队常常因为成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响管理者确保：1.成员之间建立信任2.密切监控团队的工作进展3.在整个组织内宣传该团队的努力和成

21、果uu 全球全球全球全球全球全球 虚拟团队虚拟团队虚拟团队虚拟团队 9.4 9.4团队的类型团队的类型团队的类型团队的类型p优点：由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。p缺点：更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。 9.59.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队p 团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作更为可取p 有效团队的关键成分分为：p （1）资源和其他外界条件p （2）团队的构成p （3）过

22、程变量 9.59.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队外界条件：充分的资源领导和结构信任的氛围绩效评估与奖励体系团队构成：成员的能力成员的个性分配的角色多元化团队规模成员的灵活性成员的偏好过程：共同目的具体目标团队效能冲突水平社会惰化团队有效性团队有效性团队有效性模型 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.1外界条件：外界条件：p（1）充分的资源）充分的资源：p 团队是更大组织系统的一部分，每个工作团队都需要依靠团体之外的资源来维持。p 有效工作团队最重要的特征之一就是该团体从组织那里得到的支持，包括及时的信息、合适的设备、足够的人

23、员、必要的鼓励以及管理支援。 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.1外界条件：外界条件：p（2）领导和结构：）领导和结构：p 决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配，需要该团队的领导和结构发挥作用。p 有效的领导在多团体体系（multi-team systems）中特别重要。p 在多团队体系中，不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意的结果。领导者需要向团队授权，把职责下放给它们，而领导者自己扮演协调人的角色，确保不同的团队能够齐心协力、众志成城。 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.1外界条件：外界

24、条件： p（3）信任的氛围：）信任的氛围：p 有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。p（4）绩效评估与奖励体系：）绩效评估与奖励体系：p 个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正。p 以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团 队努力和团队承诺。 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.2团队构成：团队构成： p（1）成员的能力：）成员的能力：p 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。p 团队需要具备三种不同类型的技能：p A、具

25、有技术专长的成员p B、能够解决问题和制定决策的成员p C、具有良好人际关系技能的成员 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.2团队构成：团队构成： p（2）成员的个性：）成员的个性：p 在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相关p 具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分更高的团 队表现得更好p 在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.2团队构成：团队构成： p（3）分配的角色：）分配的角色：团队团队联络者联络者创造者创造者推动者推动者评估者评估者组织者组织者生

26、产者生产者控制者控制者维护者维护者建议者建议者 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.2团队构成：团队构成： p（3）分配的角色：）分配的角色：1、创造者：产生有创意的想法2、推动者：拥护和支持新思想3、评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析4、组织者：提供结构5、生产者：提供指令并完成任务6、控制者：考察细节并实施规则7、维护者：在外部战场上作战8、建议者：鼓励寻找更多的信息9、联络者：负责协调和整合工作 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.2团队构成：团队构成： p（4）多元化：）多元化：p 人口统计特征的多样

27、性与团队的整体绩效没有实质性的关系p 为了实现自己的创造性潜能，多元化团队不仅要关注成员的相似之处，还要关注他们之间的差异。p 正确的领导也能够提高多元化团队的绩效 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队9.5.2团队构成：团队构成： p（5）团队规模：）团队规模：p 通常来说，最有效的团队拥有59个成员。p（6）成员的偏好）成员的偏好p 并非每个员工都是团队选手。 9.5 9.5打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队打造有效的团队p老团队难以学会新诀窍？老团队难以学会新诀窍？奖励方式：奖励方式：团队内合作（即团队成员平分奖励）团队内合作（即团队成员平分奖励

28、）团队内竞争（即团队成员所获得的奖励基于个人贡献）团队内竞争（即团队成员所获得的奖励基于个人贡献） 9.5打造有效的团队打造有效的团队9.5.3团队过程团队过程过程对团队效果很重要过程对团队效果很重要社会惰化社会惰化社会惰化社会惰化使用团队造成的过程损失使用团队造成的过程损失图图 群体过程的效果群体过程的效果潜在的群潜在的群体效果体效果过程收获过程收获过程损失过程损失实际的群实际的群体效果体效果 9.5打造有效的团队打造有效的团队9.5.3团队过程团队过程p共同的计划和目的共同的计划和目的p具体目标具体目标p团队效能团队效能p心智模型心智模型p冲突水平冲突水平p社会惰化社会惰化共同的计划和目的

29、共同的计划和目的有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。 上下同欲者胜！上下同欲者胜！孙子兵法孙子兵法共同的计划和目的共同的计划和目的所有的成员是否都了解和能说明这个目的所有的成员是否都了解和能说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的团队成员是否经常提起这个目的, ,并开拓它的潜在含义并开拓它的潜在含义团队成员是否认为其目的是重要的团队成员是否认为其目的是重要的具体目标

30、具体目标p高绩效团队把目的分解为具体可行的目标高绩效团队把目的分解为具体可行的目标p目标具有挑战性目标具有挑战性团队目标的确定团队目标的确定团队目标的确定团队目标的确定确定团队目标的确定团队目标的确定团队目标的确定团队目标的SMARTSMART原则原则原则原则ll（SpecificSpecificSpecific）明确性明确性明确性明确性明确性明确性ll（MeasurableMeasurableMeasurable）衡量性衡量性衡量性衡量性衡量性衡量性ll（AcceptableAcceptableAcceptable）可接受性可接受性可接受性可接受性可接受性可接受性ll（RealisticRe

31、alisticRealistic）实际性实际性实际性实际性实际性实际性ll（TimedTimedTimed）时限性时限性时限性时限性时限性时限性团队效能团队效能o有效的团队很自信，他们相信自己会成功有效的团队很自信，他们相信自己会成功o管理层提高团队效能的方式管理层提高团队效能的方式（1）帮助团队实现较小的成功（避免接连失败？稍微落）帮助团队实现较小的成功（避免接连失败？稍微落 后的激励作用？）后的激励作用？）（2）技能训练）技能训练心智模型心智模型o关于如何完成工作的知识和信念关于如何完成工作的知识和信念o有效的团队能够共享准确的心智模型有效的团队能够共享准确的心智模型冲突水平冲突水平o团队

32、中的冲突未必是坏事团队中的冲突未必是坏事o但不是所有类型的冲突都能够提高团队效果但不是所有类型的冲突都能够提高团队效果关系冲突VS 任务冲突有效团队VS 无效团队社会惰化社会惰化o高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目的、高绩效团队使每个成员在团队和个体两个层面上对团队的目的、目标和行动方式承担责任。目标和行动方式承担责任。9.6使个体转变为团队选手使个体转变为团队选手甄选甄选o考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员考虑工作所需技能外，还需考虑是否具有扮演团队队员角色的其他技能角色的其他技能若候选人缺乏团队技能？贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色理论 剑桥产业培训研究部前

33、主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾 团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：实干家CW（Company Worker）A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D 在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合协调员CO（Coordinator）A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力B 积极特性：对各种有价值的意见

34、不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常D 在团队中的作用1、明确团队的目标和方向2、选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议推进者 SH（Shaper）A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁D 在团队中的作用 1、寻找和发现团队讨论中可能的方案 2、使团队内的任务和目标成形 3、推动团队达成一致意见，并朝向决策行动智多星 PL（planter）A 典型特征：有个性；

35、思想深刻；不拘一格B 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪D 在团队中的作用1、提供建议2、提出批评并有助于引出相反意见3、对已经形成的行动方案提出新的看法外交家 RI（ResourceInvestigator）A 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移D 在团队中的作用1、提出建议，并引入外部信息2、接触持有其他观点的个体或群体3、参加磋商性质的活动凝聚者 TW（Team Worker）A 典型特征：擅长人际交往；温和

36、；敏感B 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断D 在团队中的作用1、给予他人支持，并帮助别人2、打破讨论中的沉默3、采取行动扭转或克服团队中的分歧完美主义者 FI（Finisher）A 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感B 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D 在团队中的作用1、强调任务的目标要求和活动日程表2、在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3、刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉监督员 ME（Monitor Evaluator）A 典型特征：清醒；理智；

37、谨慎B 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际C 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发D 在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价培训培训o帮助员工改善问题解决、沟通、谈判、处理冲突和指导帮助员工改善问题解决、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能。别人等技能。(列克星敦工厂列克星敦工厂)o群体发展五阶段模型群体发展五阶段模型开发有效团队不是一蹴而就需开发有效团队不是一蹴而就需要时间积累要时间积累列克星敦列克星敦在在很很多多美美国国公公司司和和全全球球性性组组织织中中，越越来来越越多多的的运运用用团团队

38、队这这种种组组织织形形式式。SquareD是是美美国国一一个个主主要要的的电电器器设设备备制制造造商商。1988年年，该该公公司司决决定定在在肯肯塔塔基基州的列克星敦工厂采用工作团队改进产品质量，加速客户响应。州的列克星敦工厂采用工作团队改进产品质量，加速客户响应。为为了了有有效效完完成成转转化化，必必须须对对员员工工进进行行培培训训，包包括括帮帮助助雇雇员员了了解解作作为为团团队队成成员员应应如如何何工工作作，学学习习如如何何解解决决问问题题，如如何何掌掌握握新新技技术术，学学习习如如何何更更好好地地为为客客户户服服务务。列列克克星星敦敦工工厂厂花花了了工工资资的的4%用用于于雇雇员员训训练

39、练，取取得得了了令令人人满满意意的的结结果果，当当机机器器发发生生故故障障的的时时候候，工工人人不不再再等等待待维维修修人人员员，自自己己就就能能修修理理。他他们们在在工工作作中中表表现现出出一一种种自自豪豪感感和和做做好好工工作作的的更更大大的的承承诺诺。管管理理者者十十分分高高兴兴，产产品品不不合合格格率率降降低低了了75%，对顾客订货的响应时间从，对顾客订货的响应时间从15天降低到了天降低到了3天！天！奖励奖励o对具有团队精神的人提供奖励对具有团队精神的人提供奖励o组织的奖励体制应鼓励员工共同合作，而不是增加员工组织的奖励体制应鼓励员工共同合作，而不是增加员工之间的竞争之间的竞争o员工能

40、从团队工作中获得内在奖励（同志式友爱）员工能从团队工作中获得内在奖励（同志式友爱）o尽早确定团队合作基调尽早确定团队合作基调559.7团队并非总是问题的答案团队并非总是问题的答案团队并非总是有效的，其需要更多的时间与资源团队并非总是有效的，其需要更多的时间与资源团队绩效是否比一个人单独干更好？群体目标会大于个体目标之和吗？群体中的成员相互依赖吗？并非所有的团队都是有效团队 根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任务的价值，可用务的价值，可用团队行为曲线团队行为曲线来评估团队表现来评估团队表现。工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队

41、真正的团队高效团队高效团队工工作作绩绩效效伪团队伪团队团队特性团队特性9.8全球化层面的意义全球化层面的意义o团队工作的程度团队工作的程度 团队工作在美国非常盛行，但是团队影响工作方式团队工作在美国非常盛行，但是团队影响工作方式 的程度不如在其他国家那么显著的程度不如在其他国家那么显著o自我管理型团队自我管理型团队 很难在全球普及（墨西哥），比如权利距离的问题很难在全球普及（墨西哥），比如权利距离的问题o团队问文化多样性与团队绩效团队问文化多样性与团队绩效 短期内干扰团队过程短期内干扰团队过程9.9对管理者的意义对管理者的意义工作能为成员提供自由和独立的感觉，使用多种技能和才干的机会足够的资源

42、，高效领导力，互信的环境，反映团队贡献的绩效评估和奖酬体系 高效团队的共同特征高效团队的共同特征成员具备技术技能，解决问题、制定决策的技能和人际技能，具备明显人格特质，规模较小团队成员承诺为共同目的努力对管理者的启示对管理者的启示o合理选择成员，增加团队有效性合理选择成员，增加团队有效性（西游记）（西游记）o根据成员能力、技能、特征来组成团队根据成员能力、技能、特征来组成团队o非人际关系冲突能够产生更好的团队决策非人际关系冲突能够产生更好的团队决策唐僧师徒有效团队的典范相互信任相互信任团队成员更乐意合作团队信息共享程度提高成员获得组织更多的支持和更大的自主权提高成员工作满意度提高成员对组织的忠

43、诚度团队整体绩效提高制度管理制度管理团队内部需要合作，也要竞争团队内部需要合作，也要竞争合作可以避免风险合作可以避免风险竞争可以相互提升竞争可以相互提升避免群体思维避免群体思维消除南郭先生消除南郭先生合理应对团队内部冲突合理应对团队内部冲突沟通沟通周周老老板板是是昆昆明明有有钱钱人人中中的的有有钱钱人人，10多多年年来来都都在在搞搞高高速速公公路路工工程程建建设设的的承承包包业业务务，赚赚了了几几麻麻袋袋的的闲闲钱钱，开开着着宝宝马马住住着着别别墅墅，生生活活事事业业高高度度发发烧烧如如日日中中天天。在在一一次次宴宴会会上上周周老老板板向向朋朋友友透透露露出出想想转转行行做做餐餐饮饮的的意意思

44、思，认认为为只只要要加加盟盟一一家家着着名名餐餐饮饮品品牌牌就就能能轻轻松松地地将将消消费费者者兜兜里里的的钱钱转转化化为为自自己己的的。周周的的朋朋友友于于是是强强力力推推荐荐总总部部设设于于重重庆庆的的中中国国着着名名火火锅锅A品品牌牌，通通过过与与重重庆庆总总部部的的几几轮轮沟沟通通谈谈判判，周周老老板板交交纳纳了了15万万元元的的加加盟盟费费获获得得了了3年年在在昆昆明明的的独独家家经经营营权权。3个个月月的的选选址址、装装修修、招招聘聘培培训训、试试锅锅等等繁繁琐琐环环节节下下来来，已已花花去去了了380万万的的费费用用，当当然然也也终终于于迎迎来来了了火火锅锅店店开开业业的的大大吉

45、吉大大利利。由由于于周周老老板板自自己己并并不不懂懂餐餐饮饮经经营营管管理理，更更不不懂懂团团队队建建设设，在在开开业业不不到到5个个月月的的时时间间里里，他他就就换换了了1个个总总经经理理、2个大堂经理，个大堂经理，1个炒大料的师傅，个炒大料的师傅，原原因因是是总总经经理理拿拿着着高高薪薪不不做做事事，总总是是缺缺少少一一些些职职业业精精神神，总总是是在在电电脑脑上上斗斗地地主主;大大堂堂经经理理业业务务上上总总是是缺缺少少一一些些服服务务经经验验，前前厅厅管管理理一一团团糟糟，同同厨厨房房老老是是矛矛盾盾不不断断，点点菜菜组组和和传传菜菜组组居居然然还还常常打打架架;炒炒大大料料的的师师傅

46、傅也也不不是是行行，他他炒炒的的锅锅底底怎怎么么老老是是变变化化无无常常啊啊，客客人人总总是是反反应应不不是是味味淡淡了了就就是是味味重重了了，不不是是不不香香就就是是不不辣辣，重重庆庆火火锅锅讲讲的的是是麻麻辣辣嘛嘛。哎哎，老老周周实实在在受受不不了了那那，就就把把三三位位都都给给撂撂那那。在在周周向向笔笔者者讲讲述述不不幸幸遭遭遇遇的的第第三三天天，在在他他的的盛盛情情邀邀请请下下笔笔者者对对他他那那经经营营面面积积达达3000平平米米的的火火锅锅店店进进行行了了深深入入的的访访谈谈调调研研，发发现现他他所所说说的的问问题题其其实实就就在在于于团团队队管管理理混混乱乱、团团队队素素养养低低

47、下下、团团队队协协同同作作业业差差、没没有有团团队队信信念念造造成成的的。问问题题和和矛矛盾盾凸凸现现出出来来了了，于于是是应应周周的的要要求求对对他他的的餐餐厅厅进进行行了了长长达达1天天的的团团队队建建设设和和管管理理培培训训，收收效效甚甚好好。但但是是没没过过3个个月月，周周打打电电话话告告知知说说，火火锅锅店店因因经经营营不不善善易易手手他他人人。周周在在电电话话里里说说“餐餐饮饮门门槛槛进进入入的的时时候候很很低低，但但是是想想迈迈出出去去门门槛槛就就高高哪哪，我我为为此此损损失失了了200多万。餐饮比公路工程更难做啊多万。餐饮比公路工程更难做啊!”团队建设管理非一日之功！团队建设管理非一日之功！