某公司组织绩效提升项目调研报告建议书

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1、有限公司 组织绩效提升项目 调研报告&建建议书 2009年年1月月16日日 咨咨询有限公司有限公司 此报告供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 目录 二项目需求分析 三项目目标 四解决方案 五项目计划 六项目组织 一调研综述调研概况 调研时间：2008年12月24日 2001年2月1日调研地点：有限公司（以下简称公司） 调研内容：企业目前管理现状与问题 调研方法：实地观察、人员访谈 调研机构：理咨询有限公司（以下简称司） 调研说明 作为独立的咨询机构，本着中立、客观的原则，对222公司进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解

2、222公司经营管理现状，客观剖析222公司经营管理存在的主要问题，并在此基础上提供初步建议。本次调研诊断重点放在领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理等方面。在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。本报告的关注点是“问题”，但这并不意味对222公司经营管理成功的否定，而是要帮助222公司寻找、剖析、解决存在的管理问题，促进222公司不断持续、健康发展。解决当前的管理问题十分重要而紧迫，但解决潜在或未来可能遇到的管理问题，则意义更加深远、重大。本报告针对的是222公司存在的问题，不针对任何个人。调研诊断目标通过调研诊断，777顾问组希望达到以下目标：深入了解2

3、22公司经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力，为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。围绕222公司领导、组织结构、流程、员工队伍与人力资源管理，了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系，同时验证项目需求。在双方对调研访谈结果分析的基础上，找出解决所存在问题的机会点和基本思路。访谈调研对象 访谈对访谈对 象象 部门部门 现任职位现任职位 访谈人员访谈人员 郭则理 董事会 副董事长 豆世红、杨旭东、谢安 陈宏 董事会 董秘 胡红卫、谢安 黄印辉 营销中心 副总裁 胡红卫、豆世红、杨旭东、谢安 戴国裕 营销中心 副总裁 胡红卫、谢安 罗会平 行政管理中心 总监 胡红卫、豆世红、

4、杨旭东、谢安 杨伟民 生产中心 总监 豆世红、杨旭东、谢安 许世阳 营销中心（工程技术部）总监 豆世红、杨旭东、谢安 陈建军 财务中心 总监 豆世红、杨旭东 苏文淼 财务中心 副总监 胡红卫、谢安 尤振宇 研发中心 副总监 胡红卫、谢安 陈勇 山东办事处 经理 豆世红、杨旭东、谢安 访谈调研对象（续） 访谈对象访谈对象 部门部门 现任职位现任职位 访谈人员访谈人员 贺锡卿 行政管理中心（人力资源部经理 豆世红 颜生才 研发中心（中试部） 经理 杨旭东 汤金华 制造中心（质量管理部）经理 杨旭东 张振东 研发中心（技术部）工程师 杨旭东 尤挺辉 营销中心（工程技术部）工程师 杨旭东 组织有效性调

5、查的目的及框架组织有效性调查的目的及框架组织有效性评估调查的目的：组织有效性评估调查的目的：发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项该调查包括4个组织维度领导领导1.企业文化2.战略目标3.决策体系组织结构组织结构1.职能定位2.组织管控3.岗位设置流程流程/制度制度1.流程体系2.流程运作3.流程管理人力资源管理人力资源管理1.员工队伍2.绩效体系3.薪酬体系领导维度公司目前领导维度存在的主要问题是：一、企业文化1.公司已经形成一些书面的价值观，但是在实际工作中坚持、倡导一种什么样的核心价值观不清晰、不一致。由于缺乏沟通与宣惯，对同一件事情不同的人持不同态度，导致干部员工的思想日渐分散，企业

6、文化面临多元化、边缘化的危险，甚至形成了阻碍公司发展的思潮，比如，很多人认为在公司是“会做得不如会吹的，吹牛不会追究后果”、“做不做一个样，做好做坏一个样，多做多犯错，少做少犯错，不做不犯错”；2.缺乏明确的管理原则，以使得核心价值观落地；3.公司文化面临如何继承与融合的挑战。公司具有良好的“拼”的文化，造就了公司以领导组织结构流程/制度人力资源管理领导维度（续）二、战略目标1.战略目标不清晰。公司有初步的战略目标，但是不系统、不明确，也没有进行很好的沟通，各级主管缺乏方向感；2.公司没有建立战略实施的管理体系，影响了战略的实施效果与认同度。三、决策体系1.没有建立起分层分类的决策机制，既不利

7、于提高决策质量，也不利决策效率，还不利于发挥骨干员工主动性。导致所有的责任是老板的，整个决策体系从底层到高层，都是老板的责任；2.管理层决策效率低下，在决策方式、决策能力、决策组织方面有待提升；3.决策变化快，下面的人难适应，也难于采取长期措施。领导组织结构流程/制度人力资源管理组织结构维度组织结构维度公司目前组织结构维度存在的主要问题是：公司目前组织结构维度存在的主要问题是：一、职能定位一、职能定位1.公司面向发展设立了五大中心，中心内部组织不完善、职责不明确，沟通环节多，导致快速反应市场的能力弱化；2.职责缺乏统一规划，造成职位职责存在缺位、越位、错位现象；3.关键职能缺失或者弱化。比如：

8、营销、工程的管理职能没有有效的发挥。比如没有开展企划、市场调研、市场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能；领导组织结构流程/制度人力资源管理组织结构维度（续）二、组织管控二、组织管控 1.各层级管理者的责任不明确，权限不明确、不规范，缺乏有效的监控机制。比如，汇报关系不明确，多头指挥，导致管理者士气低落或者被动应付； 2.内部协作比较困难，工作的完成不是完全依靠程序而是依靠个人，各部门和员工之间的正式合作关系比较薄弱。比如： （1）研发、工程缺乏沟通，导致协作比较困难，研发缺乏方向； （2）营销管理还处于分割状态，资源难于共享，管理难于协调；3. 管理决策层较多，组织效率

9、低下，议事缓慢。三、岗位设置三、岗位设置1.岗位职责不清晰，对员工能力的要求不明确，无法配置合理的人力资源；2.没有明确的职业发展路径，影响了员工能力的自主提升与忠诚度；3. 人力资源管理流程/制度组织结构领导“责任能够培养大多数的人才责任能够培养大多数的人才” 松下幸之助松下幸之助流程维度流程维度公司目前流程维度存在的主要问题是：公司目前流程维度存在的主要问题是：一、流程体系一、流程体系1.流程体系缺乏统一的规划与管理，各部门有各部门的流程；2.没有建立固定的工作关系，流程接口不清楚。比如工程信息与问题反馈给研发中心的机制也没有建立起来，研发的工作缺乏依据；3.流程过于强调控制，缺乏效率。二

10、、流程运作二、流程运作1.流程执行比较随意，流程/制度的权威性受到挑战。比如应该董事会讨论的重大事情不讨论；不应该董事会/高管讨论的又要讨论；按照规定应该参与讨论的，又没有通知参与讨论；2.研发流程的运作不规范，比如研发项目缺乏统筹安排，研发人员缺乏相互配合，研发人员甚至不清楚谁是项目的总体负责人；3.流程输入信息不全面、不完整，导致研发的针对性不够。三、流程管理三、流程管理1.流程管理的责任没有明确，导致跨部门的流程运作效率低下。人力资源管理流程/制度组织结构领导人力资源管理维度综述人力资源管理维度综述公司目前人力资源管理维度存在的主要问题是：公司目前人力资源管理维度存在的主要问题是：1.人

11、力资源管理理念不清晰，不一致，人力资源缺乏事先规划及其配套的措施，公司快速发展所需要的人才无法及时满足；2.还没有真正建立起有效的绩效管理平台，绩效管理没有起到牵引员工工作方向与激发员工工作热情的效果，甚至产生了负面效果；3.没有统一的薪酬制度，未建立科学的职位价值评估体系，其合理性和科学性欠缺；薪酬与绩效挂钩程度弱，不能反映个人贡献与公司经营状况的关系；4.未建立人才培养体系，公司对员工培训、能力提升的效果不好，人员素质有待提高；5.人力资源管理尚不能对业务发展起到有效的支持作用，处于被动服务的状况。比如没有建立人员淘汰制度，员工缺少危机意识，流失的主要是应届大学毕业生。6.管理者的人力资源

12、管理技能需要提高。人力资源管理流程/制度组织结构领导总之，人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力总之，人力资源管理尚处在人事管理向人力资源管理过渡阶段，人力资源管理职能尚未开发，人力资源管理能力有待提高。资源管理职能尚未开发，人力资源管理能力有待提高。员工队伍员工队伍公司目前员工队伍维度存在的主要问题是：公司目前员工队伍维度存在的主要问题是：一、价值观一、价值观1.员工对公司价值观为基础的企业文化认同度普遍不高，比如干部队伍不以身作则，对2.员工形成潜移默化的不良影响；二、知识与技能二、知识与技能1.培训不成体系，缺乏规划，很少培训；2.培训的针对性不强，缺乏针对培训需求的系统

13、分析；3.公司内部成功的、有效的知识和经验，没有得到有效的积累和传承。三、工作动力三、工作动力1.员工普遍缺乏工作激情。比如业务员对收款没有积极性，相当多员工上班混日子，甚至“感觉每天都是在浪费”。四、忠诚度四、忠诚度1.员工特别是老员工对企业还是有感情的，但是目前的环境正在逐渐浸蚀他们对公司的忠诚度，对个人因素的考虑愈来愈多，甚至随时准备离开。人力资源管理流程/制度组织结构领导绩效管理绩效管理一、绩效管理机制不健全一、绩效管理机制不健全1.在考核中倡导一种什么样的思想不清晰、不一致，是评价辛苦还是评价业绩？什么是做得好，什么是做得不好，没有清晰的概念；2.公平、公正、公开的绩效文化没有建立。

14、很多员工认为做不做一个样，做好做坏一个样，甚至多做多错；3.绩效考核与战略脱节，绩效考核未能成为战略实施和业绩监控的有效工具；4.绩效管理制度不健全。未建立绩效改进管理的流程、制度，绩效计划过程、绩效辅导、绩效沟通、考核结果运用过程不明确，绩效管理的有效性难于保证。二、缺乏量化的考核，考核缺乏牵引性二、缺乏量化的考核，考核缺乏牵引性定性考核凭印象，不能牵引干部员工的工作方向与工作重点。三、考核结果没有得到有效运用三、考核结果没有得到有效运用没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，确定下步工作改进点，仅仅是考核，缺少绩效改进的思想；考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源

15、管理其他模块当中去。四、绩效考核没有起到改进绩效与提升能力的作用四、绩效考核没有起到改进绩效与提升能力的作用考核走形式，考核结果并不等于表现好坏；没有提升工作绩效，绩效考核结果主要运用于奖罚，还没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中。薪酬管理薪酬管理一一、薪酬政策、制度缺损，执行过程不严谨、薪酬政策、制度缺损，执行过程不严谨1.没有统一的系统的薪酬管理制度，薪酬制度都部门自己定，容易造成混乱，而且薪酬依据不清楚，学历？能力？其它？不清楚，造成员工心里不平衡，进而印象到员工的工作积极性；2.薪酬政策、原则不清楚，员工不清楚

16、如何努力才能得到提薪。二、薪酬结构不科学二、薪酬结构不科学工资收入对营销高层管理人员缺乏吸引力，如何调整薪酬结构调动他们的积极性是企业面临的一个挑战；激励方式较为单一，过份依靠物质激励，在非物质激励方面考虑不足。三、薪酬依据与标准不科学、不合理三、薪酬依据与标准不科学、不合理1. 没有做过职位评估（忽视了职位对企业的相对价值），也没有统一做过外部薪酬调查，定薪凭感觉；2. 不少员工的薪酬是谈判工资，薪酬决策的随意性强。四、奖金与绩效结合不紧密四、奖金与绩效结合不紧密1.一级部门负责人设有绩效奖金，但由于没有明确的考核指标与标准，上级主管只能凭感觉定；2.访谈时反映，上级主管给自己定的绩效奖金，

17、不清楚何时才能拿到，也不知道什么情况下可能会拿到，很多没有兑现，等于画了一个饼，导致后期没有积极性。目录目录一调研综述一调研综述 二项目需求分析三项目目标项目目标四解决方案四解决方案五项目计划五项目计划六项目组织六项目组织七项目预算七项目预算二二.项目需求分析项目需求分析根据薄弱性和紧迫性分析根据薄弱性和紧迫性分析，我们为我们为222人力资源管理提升提人力资源管理提升提出以下出以下建议相相对对紧紧迫迫性性强强低低13611精细管理精细管理24510迅速提升迅速提升12保持现状保持现状798着手准备着手准备弱弱高高132456789111210企业文化岗位设置组织管控职能定位决策体系战略目标绩效

18、体系流程管理流程运作流程体系员工队伍薪酬体系人力资源管理改进规划人力资源管理改进规划综上，我们制定了综上，我们制定了222人力资源管理下一步改进规划：人力资源管理下一步改进规划： 战略目标 企业文化 流程体系 职能定位 决策体系 流程运作 组织管控 岗位设置 流程管理 绩效体系 薪酬体系 员工队伍提升各级管理人员的专业素质运用人力资源管理工具提高效率分分阶阶段段改改进进模模块块基基础础工工作作 迅速提升迅速提升 精细管理精细管理 着手准备着手准备项目需求分析项目需求分析2006年12月20日，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理拜会了222公司董事长兼总裁戴总，进行了初步的交谈，并确定双

19、方进行合作，在222建立一套以薪酬绩效管理为基础的人力资源管理体系。应222的邀请，思捷达公司胡红卫总经理、豆世红常务副总经理等一行4人于2006年12月24日26日到达222公司，对222公司高层、中层、基层员工进行了为期2天的详细访谈。在此基础上,思捷达建议222首先解决以下问题（第一期）:战略识别（使命、愿景、公司关键结果领域与指标） 部门职责梳理 绩效管理体系设计在第一期项目完成后，思捷达建议的第二期项目内容为： 职位说明书设 薪酬管理体系设计 核心价值观、管理原则梳理思捷达建议的第三期项目内容为：核心管理与业务流程设计培养、招聘体系 人力资源规划思捷达公司期待能与222就本项目建议内

20、容进行确认，并最终达成合作意向。思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想管理五要素整合思想管理五要素整合思想 根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：策略：目标及 达成目标的方 针及措施 理念理念 策略策略 人力资源人力资源 流程流程/制度制度 结构结构 理念：使命与 愿景、价值 观、基本原则 人力资源：员工及 其动机、态度、知 识、技能等 结构：部门、角色、 职位的划分、定位、 职责及

21、运行规则 流程/制度：为顾客 创造价值的规则、程 序、方法和信息系统 思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想人力资源管理大厦人力资源管理大厦 在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留、出等人力资源管理环节的基础。业务目标业务目标 业务模式 选选 招聘选拔 育育 培训开发 用用 绩效考核 出出 人员退出 使命、愿景、核心价值观 人力资源管理理念、策略和规划 价价 值值 链链 人力资源管理的产出人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力发展 员工对公司目标一致性 成本/收益 人力人力资源管理大厦源管理大厦 战略和文化是人力 资源管理的基础 思捷

22、达的系统设计思想思捷达的系统设计思想 人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于“价值创造、价值评价和价值价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）”这一基本原理进行构建。所以全全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。如何衡量公司的价值？ 如何衡量员工为公司创 造的 价值？ 关键绩效指标（KPI）是什么？ 如何进行绩效考核？ 如何衡量员工的行为是否符 合公司的价值观？ 价值创造价值创造 价值创造价值创造 价值创造价值创造 动力机制动力机制 价

23、值链价值链 公司有哪些价值分配形式？ 公司应建立什么样的薪酬结 构？ 如何兼顾短期价值分配和长期 价值分配？ 报酬如何与责任、贡献、能 力、态度挂钩？ 公司的核心价值观？ 公司的使命、愿景？ 公司的价值是谁创造的？ 哪些领域对公司贡献是最 大的 （KRA）？ 哪些职位对公司贡献最大？ 目录目录一调研综述一调研综述 二项目需求分析二项目需求分析四解决方案四解决方案五项目计划五项目计划六项目组织六项目组织七项目预算七项目预算三项目目标三项目目标项目目标（第一期）项目总体目标项目总体目标 项目计划时间为3个月，重点为战略识别、部门职责梳理、绩效管理体系建立。明确公司使命、愿景、公司关键结果领域与绩效

24、指标，明确部门职责，引入战略绩效管理理念，构建科学的价值评价管理体系，支持业务发展。项目阶段项目阶段里程碑（里程碑（-周周-里程碑）里程碑）战略识别 战略识别 战略识别 战略识别 战略识别 实施辅导 1w2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w17w18w19w20wM1M5M2M3M4目录目录一调研综述一调研综述 二项目需求分析二项目需求分析三项目目标三项目目标五项目计划五项目计划六项目组织六项目组织七项目预算七项目预算四解决方案四解决方案咨询范围及内容（第一期）咨询范围及内容（第一期） 整个咨询过程包括调研诊断（已经完成）、模块设计、辅导实施三个阶段，主整

25、个咨询过程包括调研诊断（已经完成）、模块设计、辅导实施三个阶段，主要通过培训、研讨、辅导的方式进行，由要通过培训、研讨、辅导的方式进行，由222共同参与完成。模共同参与完成。模模模块设计阶段段 实施施阶段段 1、项目启目启动与与 战略略识别研研讨 2、部、部门职责 梳理梳理 3、KPI体系体系设计设计 4、绩效管理效管理 制度制度设计 5、辅导实施施 步步骤1A 项目启目启动 建立项目小组 制定项目实施计划 准备项目资料 召开启动会议 步步骤1B 战略略识别研研讨 战略研讨培训 使命/愿景讨论 公司级KRA/KPI讨论 步步骤2A 部部门职责 梳理 部门职责（价值 链）研讨 部门职责编写 部门

26、职责评审 步步骤3A KPI体系体系设 计 公司级KRA/KPI确 认 KPI设计培训 指导部门KPI、主 管KPI设计 KPI体系评审 步步骤4A 绩效管理制效管理制 度/流程/表格设计 高层述职制度设计 员工绩效管理方案 沟通 绩效管理制度/流程 /表格设计 制度评审 步步骤4B 绩效合同效合同设 计及及辅导 模板设计与沟通 指导绩效计划制定 绩效计划评审 步步骤5 项目目实施施 制定实施方案/计划 辅导实施 问题解答/培训 实施效果评估 跟踪服务 步骤步骤1A 项目启动项目启动时间安排时间安排 1天工作步骤工作步骤 工作步骤工作步骤 步骤步骤 1A 项目启动项目启动 咨询项目小组由5名左

27、右222指定人员和3名 思捷达顾问组成，同时确定项目指导委员会成员 对项目小组进行领导。 主要任务：主要任务： 建立项目小组 制定项目管理制度 召开项目小组会议 制定项目实施计划 准备文件清单 收集相关资料 交付成果交付成果 项目小组成员名单 项目管理制度 项目实施计划 准备文件清单 步骤步骤1B 战略识别研讨战略识别研讨工作步骤工作步骤 步骤步骤 2B 战略识别研讨会战略识别研讨会 进行使命、愿景、公司KRA/KPI培训，并 研讨、提炼公司使命、愿景、确认公司 KRA/KPI。 主要任务：主要任务： 战略研讨会引导培训 使命、愿景研讨 公司级KRA/KPI研讨 战略研讨会成果汇总确认 时间安

28、排时间安排 14天交付成果交付成果 战略研讨会会议议程 战略研讨会引导培训 使命、愿景 公司级KRA/KPI 战略研讨会内容战略研讨会内容公司级公司级KRA/KPI提炼提炼KPI12 KRA3 KRA1 KRAn KRA4 KRA2 。KPI13 KPI11 KPI21 KPI23 KPI22 愿景及愿景及 目目标 步骤步骤2A 部门职责梳理部门职责梳理工作步骤工作步骤 步骤步骤3A 部门职责梳理部门职责梳理 依据公司发展战略要求和经营实际，明确 部门职责及权限。 主要任务：主要任务： 部门职责研讨培训 部门职责编写 部门职责评审 时间安排时间安排 21天交付成果交付成果 部门职责 人力资源部

29、职能人力资源部职能人力资源规划人力资源规划1.根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析；2.负责制定及调整人员配置计划；3.负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等；4.负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程；5.负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定；绩效管理绩效管理1.记录组织及人员的绩效目标的设定；2.收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员3.工档案之中，作为未来晋升及培训的依据；4.接受并跟踪处理

30、员工的关于绩效考核方面的投诉；薪酬管理薪酬管理1.建立和调整薪酬架构及指导原则；2.根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪酬变化；3.提供薪酬数据，计算薪酬；步骤3A KPI体系设计工作步骤工作步骤 步骤步骤 4A KPI体系设计体系设计 依据公司战略、业务策略，辅导确定公司关 键结果领域KRA和公司KPI，根据业务流程及部门 职责，辅导设计部门级KPI指标系统。 主要任务：主要任务： KPI设计培训设计培训 公司公司KRA和和KPI确认确认 部门级部门级KPI设计辅导设计辅导 部门部门KPI评审会评审会 指导部门指导部门KPI分解到职位分解到职位 时间安排时间安排 35天交付成果交付成

31、果 KPI设计培训 公司级、部门级KPI分解表 KPI管理手册 KPI体系架构体系架构企业愿景与使命企业愿景与使命 企业战略企业战略/目标目标 公司公司KRA/KPI 公司级公司级 部门部门KRA/KP 部门职责部门职责 职位职位KPI 职位职责职位职责 部门级部门级 职位级职位级 KPI体系的设计步骤和主要责任者体系的设计步骤和主要责任者步步骤 使命使命 愿景愿景 组织战略组织战略 目标目标 公司级公司级KRA/KPI 各部门级各部门级KRA/KPI 各职位级各职位级KRA/KPI 公司级 部门级 职位级 主要主要责任者任者 董事会 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 基于业务需要设计

32、KRA/KPI根据公司的业务特点出发，从达成公司市场目标需要设计KRA/KPI，将计划管理、目标管理、预算管理融为一体.举例：某公司级举例：某公司级KPI分解表分解表 KRA 公司级KPI 市场部 工程部 生产部 商务部 财务部 行政人事部 KRA1:国际 市场 KPI11 KPI KPI12 KPI13 KPI- KRA2:卓越 品质 KPI24 KPI- KPI- KPI25 KPI- KPI- KPI26 KPI- KPI- KRA3:自有 品牌 KPI37 KPI- KPI- KPI- KPI38 KPI- KPI39 举例：某公司级举例：某公司级KPI分解表分解表KRA 公司级KPI

33、 市场部 工程部 生产部 商务部 财务部 行政人事部 KRA4:顾客 满意 KPI410 KPI- KPI- KPI- KPI- KPI411 KPI- KPI- KPI412 KPI- KPI- KRA5:人员 与文化 KPI513 KPI- KPI- KPI- KPI- KPI- KPI514 KPI- KPI- KPI- KPI515 KPI- KRA3:自有 品KRA6:效益 与利润 KPI616 KPI- KPI- KPI- KPI- KPI- KPI- KPI617 KPI- KPI- KPI618 KPI- 步骤步骤4A 绩效管理制度绩效管理制度/流程流程/表格设计表格设计工作步

34、骤工作步骤 步骤步骤 4B 绩效管理制度绩效管理制度/流程流程/表表格设计格设计进行绩效管理培训，设计绩效管理体系方案 ，指导编制绩效管理制度/流程/表格，完善绩效 管理体系。 主要任务：主要任务： 绩效管理思路沟通 绩效管理培训 绩效管理方案设计 高层述职制度设计 辅导编制绩效管理流程/制度/表格研讨评审绩效管理流程/制度/表格 时间安排时间安排 35天交付成果交付成果 绩效管理培训 绩效管理体系思路 绩效管理制度/流程/表格 高层述职制度 绩效管理成功的关键要素绩效管理成功的关键要素高层管理员 的参与 员工的参与和 自我管理 清晰的信号： 差的绩效是不能 容许的 持续的沟通和 培训 高度参

35、与高度参与 与战略匹配与战略匹配 整合的整合的 易用易用 持续改善持续改善 绩效管理流程当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观相结合 侧重于关键的结 果或行为侧重于强化技能持续的沟通 与薪酬相结合 与其他的人才管理流程相结 合将绩效与业务的周期相结合 简单的文本 可操作性强 流程评估流程 渐进的改善而 不是完全改变 不要每年改变 全部内容 绩效管理的四个阶段绩效管理的四个阶段 绩效管理绩效管理各角色分工各角色分工 评估者的直接上估者的直接上级,人人力力 资源部源部 监督督者者征 询 反 馈 评估者评估者 组织者者 被被评估者估者 反馈 征询 反馈 监督提交结果 技术指导 设

36、立计划 沟通反馈 反馈 征询 公司公司总经理和人力理和人力 资源部源部门 公司公司总经理，各部理，各部门 管理人管理人员 各部各部门管理人管理人员 和和员工工 通过持续沟通发现问题并解决问题，通过持续沟通发现问题并解决问题，可采用以下两种方式：经常性指导和反馈：经常性指导和反馈：即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标。定期召开绩效回顾会议：定期召开绩效回顾会议：即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。经常性指导经常性指导 员工日常工作员工日常工作 定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议持续的持续的 沟通沟通！ 绩效管理流程看似复杂，最

37、终成果应是简单绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的易操作的 1. 绩效衡量效衡量标准准 KPI指标 能力指标 KPI 目标 完成率 评估 业绩报告 总结 绩效评估报告绩效评估报告 2. 绩效合同效合同 类型 KPI 目标权 重 单位预算4. 与与绩效挂效挂钩的薪酬的薪酬 奖 金金 业绩评级 评估结果运用评估结果运用 业务扎实业务扎实 不动 提供有针对性的发展 支持 主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人主要带头人 提升到高一级 超级明星超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 能力差能力差 提供有针对性的发展 支持 业务扎实业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实业务扎实

38、 不动 准备下一步 主要带头人主要带头人 提升到高一级 失败者失败者 警告 考虑退出 业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展 支持 业务扎实业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者失败者 考虑退出 失败者失败者 考虑退出 业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展 支持 业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展 支持 绩绩效效评评估估结结果果ABCDDCBA能力评估结果能力评估结果步骤步骤 4B绩效合同设计及辅导绩效合同设计及辅导 工作步骤工作步骤 步骤步骤 4C 绩效合同设计及辅导绩效合同设计及辅导 进行绩效计划制定讨论，指导编制绩效计划 ，并组织绩效计划的

39、评审。 主主要任务：要任务： 了解公司的目标 设计绩效计划模板 指导绩效计划的制定 绩效计划评审 时间安排时间安排 14天交付成果交付成果 绩效计划模板 部门绩效计划（辅导制定） 绩效目标分解绩效目标分解 业绩目目标应分解分解为部部门和个人的和个人的业绩指指标 业务单元160%业务单元240%部门140% 部门220% 部门3 20% 部门420% 公司公司100%将将业绩目目标逐逐级落落实 总经理理 业务单元元负责人人 经理理 主管主管 员工工 绩效合同绩效合同 2004年度绩效合同年度绩效合同 某生产类企业总经理某生产类企业总经理 受约人姓名：_ 岗位： 总经理战略业务群： 不适用 事业部

40、/子公司： 不适用 合同有效期： 2004年1月1日至12月31日签署日期： _发约人1姓名：_ 岗位：_ 发约人2姓名：_ 岗位： _发约人3姓名：_ 岗位：_ 发约人4姓名：_ 岗位： _主要绩效审核方主要绩效审核方面面 关键绩效指标关键绩效指标(KPI) 权重权重 单位单位 2002年合同目标年合同目标 财务指标 公司投资资本回报率(投资资本回报率) 公司税前利润(税前利润) 公司自由现金流(自由现金流) 25%25%10%百万元百万元 8300120流程指标 人均销售收入(比上年)增长率 重大事故频率 公司干部绩效合同签署率、绩效审核及奖惩兑现率 10%10%10%起数/百万工时 %5

41、0.05100顾客指标 顾客满意度 10%85学习成长指标 优秀人才流失率 10%2签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人3 _ 发约人2 _ 发约人4 步骤步骤 5 项目实施项目实施 工作步骤工作步骤 步骤步骤5 项目实施项目实施制定项目实施方案和计划，及时发现问题并 进行沟通与指导，帮助解决项目试运行中的问题 ，实现提高客户解决问题能力的目的。 主要任务：主要任务： 沟通项目实施思路沟通项目实施思路 制定项目实施方案和计划制定项目实施方案和计划 召开项目实施会议召开项目实施会议 做好实施宣传和培训做好实施宣传和培训 帮助解决实施中问题帮助解决实施中问题 参与实施效果评估参与实施效

42、果评估 时间安排时间安排 30天交付成果交付成果 项目实施方案 项目实施计划 实施辅导、培训 相关指导、跟踪服务 项目实施方案项目实施方案 制定切实的项目实施方案，保证项目成功实施制定切实的项目实施方案，保证项目成功实施 某公司某公司HR管理项目推行方案管理项目推行方案1、项目推行目的 2、项目推行内容 3、项目推行难点、重点4、项目推行方式 5、项目推行步骤 6、项目推行组织及职责分工 7、推行要求 8、注意事项 9、某公司HR管理项目推行实施计划（附件） 项目计划项目计划 制定详细的项目推行实施计划，保证项目有效实施制定详细的项目推行实施计划，保证项目有效实施 推行推行 阶阶段段 项目模项

43、目模块块 具体活具体活动事项动事项 完成标完成标准准/ 参与参与人员人员 起止起止 时时间间 责任部责任部 门门 /人员人员 可能遇可能遇到的到的 问问题题 处理方处理方法法 备注备注 项目项目 推推行行 准备准备 阶段阶段 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 项目项目 试试运运 行阶行阶 段段 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 项目计划项目计划推行推行 阶段阶段 项目模块项目模块 具体活具体活动事项动事项 完成标

44、准完成标准/ 参与人参与人员员 起止起止 时时间间 责任部责任部 门门 /人员人员 可能遇可能遇到的到的 问问题题 处理方处理方法法 备注备注 项目项目 正常正常 运行运行 阶段阶段 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 目录目录 一一调研研综述述 二二项目需目需求分析求分析 三三项目目目目标 四解决方四解决方案案 六六项目目组织 七七项目目预算算 五项目计划五项目计划项目计划项目计划 项目计划时间（周） 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 w1W2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w13

45、w14w15w16w17w18w19w20战略识战略识别别 部门职部门职责责 梳理梳理 KPI体体系系 设计设计 绩效管绩效管理理 体系体系 实施辅实施辅导导 跟踪服跟踪服务务 六个月的跟踪服务期六个月的跟踪服务期 项目内容项目内容时间时间目录目录 一一调研研综述述 二二项目需目需求分析求分析 三三项目目目目标 四解决方四解决方案案 五五项目目计划划 七七项目目预算算 六项目组织六项目组织项目运作方式项目运作方式 项目运作方式项目运作方式 777顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展 建议项目合作的组织方案建议项目合作的组织方案 项目的组织分为决策

46、、项目管理、项目执行三个层次。项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。 222：戴总(总经理) 思捷达：胡红卫(总经理) 项目指导委员会 222项目经理 思捷达 项目经理 项目小组 顾问小组 决决策策层项目管理目管理 项目目执行行 项目经理：豆世红 项目副经理：杨旭东 五名以上成员 备选顾问：豆世红、杨旭东、谢安 项目组织职责划分项目组织职责划分 项目指导委员会的职责 宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。 向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。 解决在项目组层次无法解决的问题。 签署项目小组交付的成果。 批准项目实施的提议。 思捷达项目经理的职责 对整个项目的质量和目标负责

47、，确保项目成果的满 意度。 确保项目获得适当的资源。 向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委 员会的决议。 向整个项目小组提供方法论。 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 项目组的人员管理和激励。 222项目经理的职责 对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施 满意度。 协调需要公司有关部门及人员参加的活动。 负责方法论转移的接收工作。 负责组织提供项目所需的公司方面的资料。 协助项目管理工作。 负责与思捷达公司的联络。 负责根据项目预算安排付款事宜。 咨询顾问介绍咨询顾问介绍 胡红卫胡红卫 先生先生 教育背景教育背景 复旦大学， MBA 咨询能力咨询能力 战略管理 人力资源管

48、理 研发管理 计划及预算管理 企业绩效管理 总经理，首席顾问，总经理，首席顾问，MBA 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长 国内知名的人力资源管理专家、研发管理专家国内知名的人力资源管理专家、研发管理专家 项目实践及部分客户项目实践及部分客户 职业经验职业经验 专业文章专业文章 十二年企业管理经验及六年管理咨询经验。曾在华为公司工作八年多，负责 过产品开发项目、产品试制、制造、计划、管理、审计、财务等多方面的工 作，担任华为公司副总裁近五年，其中从1996年开始筹建华为管理工程部， 任管理工程部总监，与人大专家组、IBM、HAY、ORACLE、KPMG等国

49、内 外著名咨询机构长期合作，系统建设了华为公司管理体系。 在华为担任管理副总裁期间在华为担任管理副总裁期间：组织或领导了华为ISO9001、ERP、业务流程重组 （BPR）、集成产品开发（IPD）、人力资源管理、华为基本法、IT规划等核 心管理项目。 在思捷达担任首席顾问期间在思捷达担任首席顾问期间：成功主持了四十多家企业涉及战略规划、组织设 计、人力资源管理、研发管理、企业绩效管理（BPM）等方面的管理咨询项目。 部分服务客户：部分服务客户：迈瑞医疗电子、方太厨具、康佳公司、TCL电脑、上海贝尔、大 唐移动、国人通信、日海通信、成都电信、合肥电信、云南联通、许继电气、华 为电气、用友软件、南

50、方电信软件、金智软件、昆明制药、神威药业等。 流程管理的原则 、以组织成长推动企业业务成长、将战略转化为 计划，并有效监控执行、绩效管理如何融入到运营流程中？、建立 有效的价值评价体系 、在薪酬中体现公司的战略及文化 、IPD与 CMMI的区别 、产品研发需要系统性的解决方案 咨询顾问介绍咨询顾问介绍 咨询顾问介绍咨询顾问介绍 咨询顾问介绍咨询顾问介绍 目录目录 一一调研研综述述 二二项目需目需求分析求分析 三三项目目目目标 四解决方四解决方案案 五五项目目计划划 六六项目目组织 七项目预算七项目预算项目预算项目预算 类别类别 项目内容项目内容 模块报价模块报价 (￥万元￥万元) 报价报价 (

51、￥万元￥万元) 战略识别 7.0方案方案设计设计 部门职责梳理 15.0绩效管理体系 32.0辅导辅导实施实施 项目实施 7.0合计合计 使命、愿景 公司KRA/KPI 部门职责设计 部门权限设计 KPI体系、绩效指标管理手册 绩效管理制度、流程、表格、操作指导 手册 绩效计划 3.04.010.05.015.08.09.0实施方案、计划 辅导实施、问题解答 2.05.061.0万元 税金税金3.05万（合同金额的5%，上交税务局）差旅费差旅费 顾问工作餐、交通费、住宿（三星酒店以上）费实报实销，由222提供 总报价总报价 64.05万人民币 付款方式付款方式 协议签订后3个工作日内支付30；

52、第四周交付战略识别成果后支付20；第八周交付部门职责梳理成 果后支付20；第十三周交付绩效管理体系成果后支付20；第二十四周（项目总结会结束后，一周内 )支付余款10。 十分荣幸向十分荣幸向222公司各位领导提交此份文件，欢迎提出宝贵意见！公司各位领导提交此份文件，欢迎提出宝贵意见！我们期待与我们期待与222展开进一步合作！展开进一步合作！ 厦门总部地址：厦门市厦门大学嘉庚楼2号楼513号 电话：(0592)8657513传真：(0592)2181520 E-mail: 厦门777管理咨询有限公司泉州办事处 联系人：文小姐 13714363395 电话：(0595)22576323传真：(05

53、95)22571086E-mail：厦门厦门777管理咨询有限公司管理咨询有限公司 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/252024/9/25Wednesday, September 25, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/252024/9/252024/9/259/25/2024 8:34:04 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/252024/9/252024/9/25Sep-2425-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/252024/9/252024/9/25Wednesday, September 25, 202413、乍见翻疑

54、梦，相悲各问年。2024/9/252024/9/252024/9/252024/9/259/25/202414、他乡生白发，旧国见青山。25 九月 20242024/9/252024/9/252024/9/2515、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/252024/9/252024/9/259/25/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/252024/9/2525 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/252024/9/252024/9/252024/9/259、没有失败，只有暂时停止

55、成功！。2024/9/252024/9/25Wednesday, September 25, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/252024/9/252024/9/259/25/2024 8:34:04 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/252024/9/252024/9/25Sep-2425-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/252024/9/252024/9/25Wednesday, September 25, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/

56、252024/9/252024/9/252024/9/259/25/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。25 九月 20242024/9/252024/9/252024/9/2515、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/252024/9/252024/9/259/25/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/252024/9/2525 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/252024/9/252024/9/252024/9/259、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/252024/9/25Wedne

57、sday, September 25, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/252024/9/252024/9/259/25/2024 8:34:05 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/252024/9/252024/9/25Sep-2425-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/252024/9/252024/9/25Wednesday, September 25, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/252024/9/252024/9/252024/9/259/25/20241

58、4、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。25 九月 20242024/9/252024/9/252024/9/2515、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/252024/9/252024/9/259/25/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/252024/9/2525 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/252024/9/252024/9/252024/9/25MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉