项目管理组织

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1、工程项目管理（第二章）工程项目管理（第二章）工程研究所课程组第二章第二章 项目管理组织项目管理组织第一节第一节 建设工程项目的组织建设工程项目的组织一、系统的概念一、系统的概念 系统取决于人们对客观事物的观察方式:一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视为一个系统，但上述系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段就会不同，运行方式也会不同。二、系统目标与系统组织的关系二、系统目标与系统组织的关系影响系统目标实现的主要因素：影响系统目标实现的主要因素： 1. 1.组织组织 2. 2.人的因素人的因素 3. 3.方法与工具方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目

2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。最重要的措施。三、组织论与组织工具三、组织论与组织工具组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工组织论与组织工具组织论与组织工具组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织

3、则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，而工作流程组织是一种动态关系。组织论与组织工具组织论与组织工具组织工具是组织论的应用手段，用图表等形式来表示各种组织关系，包括：项目结构图组织结构图合同结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程图等项目结构图、组织结构图与合同结构图项目结构图、组织结构图与合同结构图表达的涵义表达的涵义图中矩形框的含义图中矩形框的含义矩形框连接的矩形框连接的表达表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系一个组织系统

4、中的工作部门单向箭头合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭头项目结构图某办公大楼工程项目地下工程裙房结构工程高层主体结构工程建筑装饰工程幕墙工程建筑设备工程弱电工程室外总体工程组织结构图工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门合同结构图业主项目总承包单位分包1分包2分包3基本组织结构模式一、职能组织结构职能组织结构是依据泰勒的管理思想，强调职能专业分工，因此该组织系统是以职能作为划分部门的基础，将管理的职能授权给不同的职能部门。其优点是：专业分工强，有利于发挥专业人才的作用；缺点是：政出多门，命令源多，各职能部门之间难以协调。基本组织结构模式二、线

5、性组织结构 也称直线式组织结构，其组织的优点：权利系统自上而下形成直线控制，下级只对一个上级负责，命令源唯一，权责分明，类似军队组织系统；缺点：专业分工差，横向联系困难。该组织形式一般用于规模小，技术简单，协作关系少的工程项目。基本组织结构模式三、矩阵组织结构 矩阵组织结构是一种较新的组织结构模式。在该组织结构中，纵向工作部门一般是人、财、物、产、供、销等专业职能部门，而横向工作部门是各子项目部。其特点是：纵向工作部门是永久性的，而横向工作部门是临时性的；矩阵中的每个部门或成员都要接受原职能部门和项目经理的双重领导。基本组织结构模式矩阵组织结构的优缺点 优点：1.兼有部门控制和工作队式两种组织

6、的优点，解决了传统模式中企业组织和项目组织互相矛盾的状况，求得了企业长期例行管理和项目一次性管理的一致性；2.通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人员可以及时转移到其他项目上，尽可能减少企业人力资源的浪费，实现多个项目管理的高效率；3.有利于人的全面培养。横向上，不同知识背景的人在合作中相互取长补短，纵向上发挥了其专业优势。基本组织结构模式矩阵组织机构的优缺点 缺点：1.由于人员来自各职能部门，且仍受职能部门控制，故在项目上的凝聚力减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响；2.双重领导。如果领导双方意见或目标不一致时，使当事人无所事从。为防止该问题发生，必须加强项目经理和专业职能部门之间的沟通，

7、使当事人在确定的时间段内接受的命令源是唯一的；3.对项目经理的个人素质（管理水平、领导魅力、协调能力等）要求较高。职能组织结构AB1B2B3. .C5C6. .线性组织结构AB1B2B3. . .C23. .C21C22. .矩阵组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6职能部门. .项目部1项目部2项目部3项目部. .工作任务分工表 工作部门工作部门工作任务工作任务经理室经理室总工室总工室办公室办公室工程部工程部财务部财务部重大决策技术管理行政管理财务管理.工作流程图工作1工作2工作3判别条件工作n是否第二节第二节 建筑工程项目管理的组织机构建筑工程项目管理的

8、组织机构一、项目部设置的目的和原则一、项目部设置的目的和原则 （一）组织机构设置的目的（一）组织机构设置的目的 （二）项目管理组织机构的设置原则（二）项目管理组织机构的设置原则 1、高效精干的原则2、管理跨度与管理分层统一的原则 第三节第三节 工程项目经理部工程项目经理部一、项目经理 项目经理项目经理 是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。 二、项目经理的任务二、项目经理的任务(1)(1)确定项目管理组织机构确定项目管理组织机构 (2)(2)确定管理总目标和阶段目标确定管理总目标和阶段目标 (3)(3)及时、适当地作出项目管理决策及时、适当地作出项目管理决策 (4)(4)协调本组织机构

9、与各协作单位之间的协作配合协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系及经济、技术关系 (5)(5)建立完善的内部和外部信息管理系统建立完善的内部和外部信息管理系统三、项目经理的责、权、利三、项目经理的责、权、利（一）项目经理的主要职责是： 搞好工程施工现场的组织管理和协调工作；搞好工程施工现场的组织管理和协调工作； 控制工程成本、工期和质量；控制工程成本、工期和质量； 按时竣工交验。按时竣工交验。 （二）项目经理应具有下列权限（二）项目经理应具有下列权限：(1)参与投标和签订施工合同(2)经授权组建项目经理部(3)根据企业法定代表人授权，决定资金的投入和项目经理部的计酬(4)在授

10、权范围内，行使采购权(5)根据企业法定代表人授权，选择、使用作业队伍(6)主持项目经理部工作，组织制定各项管理制度(7)根据授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项（三）项目经理应享有以下利益（三）项目经理应享有以下利益 获得基本工资、岗位工资和绩效工资 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号 考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定 的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。四、项目经理的素质四、项目经理的素质 （一）品格素质（一）品格素质 （二）能力素质（二）能力素质 （1）决策能力 （2）

11、组织能力 （3）创新能力 （4）协调与控制能力 （5）激励能力 （6）社交能力 （三）知识素质（三）知识素质 （四）体格素质（四）体格素质五、项目经理部的构建五、项目经理部的构建 ( (一一) )项目经理部的作用项目经理部的作用 1、负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产的管理 2、项目经理部是项目经理的办事机构 3、项目经理部是一个组织体 4、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体 （二）项目经理部的规模（二）项目经理部的规模 (1) 项目经理部要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置 (2) 项目经理部是为特定工程项目组建的 (3) 项目经理部的人员配置应面向施工项目现场（三）项

12、目经理部的部门设置（三）项目经理部的部门设置（1）工程技术部门（2）监督管理部门 （3）经营核算部门 （4）物资设备部门六、项目经理部的解体六、项目经理部的解体( (一一) )施工项目经理部解体程度与善后工作施工项目经理部解体程度与善后工作 1、施工项目在全部竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告2、工程项目的保修3、工程剩余价款的结算以及回收 4、人员的解聘（二）项目经理部效益审计评估和债权债务处理（二）项目经理部效益审计评估和债权债务处理 (1)项目经理部剩余材料的处理(2)项目经理部自购的通讯、办公等小型固定资产的处理(3)项目

13、经理部的工程成本盈亏审计及奖惩兑现 (4)施工项目经理部解体要做到人走帐清、物净，不留任何尾巴 （三）施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决（三）施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决 项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁决；项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理部门裁决。所有仲裁的依据原则上是双方签订的合同的有关的签证。第四节第四节 工程项目的承包风险管理工程项目的承包风险管理一、工程项目风险因素的分析一、工程项目风险因素的分析二、风险的控制二、风险的控制 （一）风险的分配（一）风险的分配 （二）风险的对策（二）风险的对策

14、（1）权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目 （2）采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响 （3）购买保险或要求对方担保，以转移风险 （4）提出合理的风险保证金 （5）采取合作方式共同承担风险 （6）可采取其他的方式以减降风险（三）在工程实施中进行全面的风险控制（三）在工程实施中进行全面的风险控制1、加强风险的预控和预警工作2、在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响 3、在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施第五节第五节 建造师执业资格制度建造师执业资格制度 一、注册建造师的概念一、注册建造师的概念 建造师执业资格制度起源于英国，迄今已有

15、150余年历史。世界上许多发达国家已经建立了该项制度 2002年12月5日，人事部、建设部联合印发了建造师执业资格制度暂行规定（人发2002111号），这标志着我国建立建造师执业资格制度的工作正式建立。该规定明确规定，我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员。 二、建造师的资格二、建造师的资格 通过认定和考试获得一级、二级建造师执业资格。 三、注册建造师和项目经理的关系三、注册建造师和项目经理的关系 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企

16、业内某一特定工程的项目管理。具备下列条件之一者，可以申请参加具备下列条件之一者，可以申请参加“一级建造师一级建造师” 执业资格考试：执业资格考试：（一）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年。（二）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。（三）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕 业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。（四）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。（五）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。二级建造师执业资格：二级建造师执业资格： 凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年，可报名参加二级建造师执业资格考试。