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1、Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 中层中层管理者管理者 ？Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 中层管理者角色认知1.自己用词语来形容中层管理者，如：教练（老师），朋友（战友），监工等。2.作为中层管理者，你希望别人如何评价自己？3.你猜测一下，你的老板、部下、平级会怎样评价你?Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 刘备刘备唐僧唐僧谁可以做
2、你的榜样？谁可以做你的榜样？孙孙权权曹操曹操Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 谁可以做你的榜样？谁可以做你的榜样？1.当解释一个概念时，这位经理将2.当面对挫折时，这位经理将3.为了改进团队工作，这位经理将 4.为了控制一个不受拘束的组织，这位经理将5.员工都尊敬这位经理，因为6.其它Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 各种组织里，九成左右的问题是共同的，不同的只有一成。各种组织里，九成左右的问题是共同的，不同的只有一成。这一成的问题中，企业与非企业之间的差异，与不同企业之间的差异
3、相差无几。这一成的问题中，企业与非企业之间的差异，与不同企业之间的差异相差无几。在所有组织（企业与非企业）里，只有这一成问题，需要适应这个组织特定的使在所有组织（企业与非企业）里，只有这一成问题，需要适应这个组织特定的使命、特定的文化、特定的历史、和特定的用途。命、特定的文化、特定的历史、和特定的用途。 - -彼得彼得. .德鲁克德鲁克Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 课程大纲课程大纲1.1.管理者与管理管理者与管理2.2.中层管理者的角色中层管理者的角色3.3.中层管理者的起步技巧中层管理者的起步技巧Employee Developm
4、entSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 一、一、 管理者与管理管理者与管理1.1.谁是管理者谁是管理者? ?2.2.什么是管理什么是管理? ?3.3.管理者做什么管理者做什么? ?Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 1 1、谁是管理者、谁是管理者总监以上（总监以上（1）经理层（经理层（15）主管主管/工程师（工程师（210）技术员技术员/文员，一线文员，一线生产人员（生产人员（2500）中层管理者中层管理者操作者操作者基层管理者基层管理者高层管理者高层管理者管理者：指挥别人活动的人。管理者：指挥别人活动的人。Employ
5、ee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 2、什么是管理什么是管理管理：是指同别人一起，或通过别人使活动完 成得更有效的过程。效率与效果：手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果资资源源利利用用目目标标实实现现目标目标低低浪浪费费高高成成就就Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 3 3、管理者做什么（、管理者做什么（1 1）Process: 管理者所執行的重要職能Input process outputEfficient(效率): 把事情做對Effective（效能）: 做對的事Employee Dev
6、elopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 3 3、管理者做什么（、管理者做什么（2 2）计划计划定目标定战略组织组织做什么怎么作谁去做领导领导做什么怎么作谁去做控制控制监控比较纠正Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. HRISC 生产必须安全，安全为了生产STO A cost effective tooling fabrication and system equipment productionoperations to timely support all new programs and daily oper
7、ations. A competitive precision engineering service to support all SAE & TDK businesses.BU2SP3 3、管理者做什么（、管理者做什么（2 2）Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 如果船不知道将要驶向哪里,刮什么风都是逆风Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 计划(planning):包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。 在这个第一阶段应该
8、关心下列问题： 现在我们在哪里？ 我们想要完成什么？什么时候完成？ 我们将怎样做它？ 组织（organizing):设计组织机构，要完成的任务是什么，谁去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁汇报，以及各种决策应在哪一级上制定。领导（leading）:领导就是带领和引导，指导和协调组织中的人，当管理者激励下属，直到他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突时，他就是在领导。 控制（controlling）:必须带领组织向最初计划方向发展；监控实施的全过程，准确的诊断障碍， 有效地反馈现状等等。 3 3、管理者做什么（、管理者做什么（2 2）Employee Developmen
9、tSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 第一线管理者第一线管理者24%组织组织51%领导领导10%控制控制15%规划规划中阶管理者中阶管理者18%规划规划33%组织组织13%控制控制36%领导领导高阶管理者高阶管理者28%规划规划36%组织组织22%领导领导14%控制控制3 3、管理者做什么（、管理者做什么（2 2）区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。管理者的工作具有普遍性吗？管理者的工作具有普遍性吗？Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 各级管理者的时间分配（各级管理者的时间分配（Fred Lutha
10、nsFred Luthans）一般经理一般经理成功经理成功经理32%传统管理传统管理29%沟通沟通19%人际网络人际网络20%人力资源管理人力资源管理13%传统管理传统管理28%沟通沟通48%人际网络人际网络11%人力资源管理人力资源管理高效经理高效经理19%传统管理传统管理44%沟通沟通26%人力资源管理人力资源管理11%人际网络人际网络有效的管理者也是成功的管理者吗？有效的管理者也是成功的管理者吗？Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 根据在组织的不同层次上所观察的，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本相同的工作，区别仅在于程度和侧重
11、不同，以及具体做法和花费的时间不同。管理者的工作实质是做决策。3 3、管理者做什么（、管理者做什么（3 3）程序化决策非程序化决策组织层次 高层低层问题类型不良结构的良好结构的Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 中层 高层低层3 3、管理者做什么（、管理者做什么（3 3）战略计划作业计划Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 3 3、管理者做什么（、管理者做什么（2 2）权力核心 中层 高层低层职能Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd.
12、 授权建立合作氛围培养员工员工激励绩效考核部属培育高效沟通3 3、管理者做什么（、管理者做什么（2 2）计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制达成目标达成目标Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 案例分析或练习（案例分析或练习（案例分析或练习（案例分析或练习（1 1）如果您是部门经理的话，该如何定位您的角色？石全力的问题解决石全力的问题解决Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 课程大纲课程大纲1.1.管理者与管理管理者与管理2.2.管理者的基本认知管理者的基本认知3.3.中层管理者
13、起步技巧中层管理者起步技巧Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 二、管理者的主要职责（二、管理者的主要职责（1 1）辅佐上司恪尽管理之责，确保目标达成激励与培育部属主导革新，创造竞争优势Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 管理游戏四个盲人的工作安排Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 二、管理者的主要职责（二、管理者的主要职责（2 2）工作的管理1.进行中的工作管理2.工作的改善人的管理1.建立一个有效的工作团队2.部属培育随环境而
14、改变发挥领导力Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 二、管理者的应有的意识与认知二、管理者的应有的意识与认知经营意识革新意识客户导向意识问题意识效率和效能意识科学的意识人性尊重的意识Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 二、管理者必备的七项领导技能二、管理者必备的七项领导技能目标推动能力方法发现能力组织实施能力沟通传达能力激励部属能力培育部属能力自我个性能力Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 管理者最关键的十二项管理能力管理者最关键
15、的十二项管理能力行政能力行政能力行政能力行政能力时间管理与排序时间管理与排序时间管理与排序时间管理与排序目标与标准设定目标与标准设定目标与标准设定目标与标准设定计划与安排工作计划与安排工作计划与安排工作计划与安排工作督导能力督导能力督导能力督导能力培训教导与授权培训教导与授权评估部属与绩效评估部属与绩效行为规范与咨商行为规范与咨商沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力倾听与组织讯息倾听与组织讯息给予明确的讯息给予明确的讯息获得正确的讯息获得正确的讯息认知能力认知能力认知能力认知能力问题确认与解决问题确认与解决决断与风险衡量决断与风险衡量清晰思考与分析清晰思考与分析Employee Developme
16、ntSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 经理的角色认知（1）作上司角色的你作上司角色的你良师益友？良师益友？监工？监工？惩罚者？惩罚者？竞争者竞争者a.a.了解组织，了解员工，了解自我了解组织，了解员工，了解自我b.b.事实求是，以现实为基础事实求是，以现实为基础c.c.设定目标及其优先顺序设定目标及其优先顺序d.d.跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题e.e.激励员工和下属激励员工和下属f.f.让员工成长让员工成长Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 31DISC行为风格理论 来自19世纪瑞典心理学家卡尔.荣格火火风风水水
17、土土DISCDominance Dominance 支配支配Influence Influence 影响影响Steadiness Steadiness 稳健稳健Compliance Compliance 服从服从Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 32D的期望真诚、尊重语气谦和,简单客观，少自己的观点-多用陈述句说“我认为”，别说“我感觉”-针对I开门见山，不要太多铺垫-针对S客观数据Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 33I的期望气氛轻松幽默喜听好话不喜欢别人说“你应该”不喜欢被说
18、明-感性的启迪创意希望被别人尊重认可语速不要太慢，声音不能太小受不了长时间的沉默Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 34S的期望笑一笑，不要板着脸语气勿太重，婉转建议批评不要太直接，不尽人情多给鼓励给建议时主动一点Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 35C的期望单力直入不罗嗦，但要详细（要点要讲到）不要话中有话说话要有逻辑，不要太离谱别催促-追求完美不要讲空泛、没有意义的话Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 经理的角色认知（2）
19、作下属角色的你作下属角色的你先锋？先锋？军师？军师？支持？支持？马前卒？马前卒？竞争者？竞争者？你对上司是否忠诚；不为薪水而工作；每一件事都值得我们去做； 工作是我们要用生命去做的事，将工作当成人生的乐趣；你想成功你得先帮助你上司成功。Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 37打动领导D D型领导型领导：“领导，我向您汇报一件非常重要的事。”I I型领导型领导：“领导，我告诉您一件有意思的事(秘密)”S S型领导型领导：“领导，我告诉您一件和你有关的事。”C C型领导型领导：“领导，我告诉您一件千真万确的事。”Employee Develo
20、pmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 经理的角色认知（3）作同事角色的你作同事角色的你良师益友？竞争者？合作者？如何把公司利益放在首位？Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 信息技术信息技术(IT)(IT)的爆炸的爆炸知识工人的产知识工人的产生生变化加剧变化加剧管理层作用变化管理层作用变化管理层作用变化管理层作用变化“协助者协助者” ” “Facilitators”Facilitators”“教练员教练员” ” “Coaches”Coaches”“授权者授权者” ” “Enablers”Enablers”原因原因原因
21、原因角色角色角色角色经理角色变迁（1）Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 经理的角色误区（1）误区一：角色错位 作为中层管理者和领导者主要作用在于通过有效的管理，让部门全体人员去完成工作任务，而不仅仅是自己去做更多的业务或技术工作。 误区二：民意代表 首先，中层干部是员工的上司，代表上司对所负责的部门实施管理，这是由公司任命的，而不是因为其代表了员工的利益。 其次，中层干部代表不了员工的利益。中层干部应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。 误区三：只代表个人意见（自然人） 但中层干部与同级或下属沟通时，实际上没有“个人
22、意见”，只有“职务意见”。在与客户和供应商沟通时，更不会有中层干部的“个人意见”，因为他们会把你说的话看成是公司意见。因为中层干部角色的特殊性，决定了中层干部在发表“个人意见”时，必须慎重。 Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 领主 拒绝承担个人责任 一视同仁的管理方式 只见问题，不看目标 不当领导，只做哥们 未能设定标准 纵容能力不足的人或眼中只有巨星经理的角色误区（2）Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 成功经理的角色事人想基层 中层 高級人员 管理 管理当好经理的九个基本条件面
23、对挑战职权工作分配权掌握预算主导所属升迁调薪决定权专业素养奖惩权人际关系心量原則行事态度耐心基层 中层 高級人员 管理 管理技术问题人事问题Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 本课程大纲本课程大纲1.1.管理者与管理管理者与管理2.2.中层管理者的角色中层管理者的角色3.3.中层管理者起步技巧中层管理者起步技巧Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 中层管理者起步技巧1.成功的中层管理者2.打破六个管理神话3.学会聆听4.激励的艺术5.轻松批评6.有效处罚7.有条不紊8.正确的分工方法9
24、.管理老板10.编制网络Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 1.成功的中层管理者谁是你的原型评估你的领导能力检验你的假设1.只是做同样的事情，但是要做的更好。2.我必须知道所有的答案。3.我将像管理自己一样管理员工。Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 2.打破六个管理神话神话一：你必须事必躬亲神话二：不可信任任何人神话三：你应该永远保持乐观神话四：必须要保护你的员工神话五：你不能退后神话六：你是最好的老师Mentor, Master, Coach, Trainer, Consulta
25、ntEmployee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 3.学会聆听利用沉默的力量听什么聆听的三步骤竭力避免自卫性的反应你的肢体语言怎麽样？Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 4.激励的艺术激励就是点中要穴非物质激励知识：最后的激励因素激励“无法激励的人”Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 5.轻松批评关注于实际表现，而不是人格将批评表述为问题的形式将过去与将来联系起来避免引起反击的批评Employee DevelopmentSAE Magne
26、tics (H.K.) Ltd. 6.有效处罚得失攸关的是什么处罚不合作的害群之马如何扮演调解人的角色何时对员工进行书面出罚不要个人攻击超越处罚Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 7.有条不紊你按时运行吗？充分利用每一个小时投资于未来摈除浪费时间的因素展示你的组织技能使会议起作用Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 8.正确的分工方法放松你的控制给出好的指示认真挑选故障管理由下至上的分工Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 9.管理
27、老板与上级沟通的危险被夹在中间，两头受气投其所好“低承诺/高产出”的魔力提交进展报告Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 10.编织网络使第一分钟有价值追踪你的进展谁认识你？击退恐惧与外部人结交Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 案例分析或练习（案例分析或练习（案例分析或练习（案例分析或练习（2 2）您同意这位中层干部的分析吗?请讲述理由。农行中层干部随想农行中层干部随想Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 总结（总结（1）：）：认
28、清并扮演好自己的角色1扮演好“管理者”的角色。2扮演好“领导者”的角色。3扮演好“被管理者”的角色。4扮演好“被领导者”的角色。Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 总结（总结（2）：）：处理好上下关系1管理者和被管理者的关系。2份内工作与额外工作的关系。3批评与鼓励的关系。4付出与回报的关系。5成效与成长的关系。合格的中层管理者只能充当“坏人”的角色。Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. 正人先正己，做事先做人。正人先正己，做事先做人。中层素质高低直接影响员工的职业行为。中层素质高低直接影响员工的职业行为。总结（总结（3）：）：Employee DevelopmentSAE Magnetics (H.K.) Ltd. THANK YOU!THANK YOU!Q & AQ & A
