超市商品结构诊断与商品绩效管理

《超市商品结构诊断与商品绩效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超市商品结构诊断与商品绩效管理（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、青岛海信网络科技股份有限公司培训讲师简介培训讲师简介4月月18号：刘文峰号：刘文峰讲师简介：讲师简介：l 留欧零售管理学士，中国商业联合会专家委员，留学于欧洲知留欧零售管理学士，中国商业联合会专家委员，留学于欧洲知名零售学府名零售学府-英国萨里大学（零售管理学硕士）；英国萨里大学（零售管理学硕士）；l 曾任职于法国拉法基曾任职于法国拉法基LaFarge、高露洁、高露洁Colgate-Palmolive、家、家乐福乐福Carrefour、国内知名企业等国际渠道、国内知名企业等国际渠道 （KA）经理、品类管）经理、品类管理经理、高级采购经理、营理经理、高级采购经理、营/采处长、总监、总经理等职，期

2、间曾采处长、总监、总经理等职，期间曾接受家乐福接受家乐福Carrefour Merchandise Group 零售专业运作培训，对零售专业运作培训，对中国及欧洲现代零售渠道有较深刻理解和实践。中国及欧洲现代零售渠道有较深刻理解和实践。 培训内容：品类管理如何与实际结合培训内容：品类管理如何与实际结合 购物篮管理购物篮管理培训讲师简介培训讲师简介4月月19号：王晓方号：王晓方讲师简介：讲师简介：l现职：北京物美商业股份有限公司（简称物美综合超市），食品采购总现职：北京物美商业股份有限公司（简称物美综合超市），食品采购总监监 l曾服务于国际连锁零售公司（家乐福、万客隆），负责进口贸易及培训曾服务

3、于国际连锁零售公司（家乐福、万客隆），负责进口贸易及培训 北京华普吉安商场百货部经理北京华普吉安商场百货部经理 北京华普超市有限公司（北京华普超市有限公司（Hypermarket）总经理助理、采购部总经理）总经理助理、采购部总经理 北京华普超市有限公司业务培训讲师北京华普超市有限公司业务培训讲师 北京物美综合超市公司（北京物美综合超市公司（Supermarket）商品顾问）商品顾问 北京物美商业股份有限公司食品采购总监北京物美商业股份有限公司食品采购总监 北京物美发展学院荣誉讲师北京物美发展学院荣誉讲师 培训内容：商品结构诊断与对策培训内容：商品结构诊断与对策 商品绩效诊断与对策商品绩效诊断与

4、对策 一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合二、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策目目 录录一、一、品类管理如何与实际结合品类管理如何与实际结合什么是品类管理？什么是品类管理？品类管理实际上是团队管理，是一种弱化个人、强化团队的模式。也是品类管理实际上是团队管理，是一种弱化个人、强化团队的模式。也是5 5个手指和一个拳头的道理，单品管理相

5、当于是对个手指和一个拳头的道理，单品管理相当于是对5 5个手指分别管理，品个手指分别管理，品类管理相当于是对拳头的管理，大家都知道，一拳打过去肯定比一巴类管理相当于是对拳头的管理，大家都知道，一拳打过去肯定比一巴掌打过去力气大很多，就是这个道理。一个顾客不会因为某个店里面掌打过去力气大很多，就是这个道理。一个顾客不会因为某个店里面的某个单品好而光顾，却会因为店里某个品类好而光顾（比如这个店的某个单品好而光顾，却会因为店里某个品类好而光顾（比如这个店的牛奶好，那个店的生鲜好），个人的能力再强，也抵不过一个强的的牛奶好，那个店的生鲜好），个人的能力再强，也抵不过一个强的团队。团队。一、一、品类管理

6、如何与实际结合品类管理如何与实际结合超市发展三步曲：单品管理超市发展三步曲：单品管理 品类管理品类管理 顾客管理（购物篮管理）顾客管理（购物篮管理）品类管理的核心：分工管理（不需要每个商品都很强，但需要有分品类管理的核心：分工管理（不需要每个商品都很强，但需要有分工）工）比如：用来吸引客流的品类，排面要大一些，要便宜，要多搞促销。比如：用来吸引客流的品类，排面要大一些，要便宜，要多搞促销。 用来赚钱的品类，会强调品牌和独特性，这种品类不能缺货。用来赚钱的品类，会强调品牌和独特性，这种品类不能缺货。目前我们常做的是单品目前我们常做的是单品28分析（即分析（即20%的商品带来的商品带来80%的销售

7、）；的销售）；应该逐步向品类应该逐步向品类28分析、顾客分析、顾客28分析过渡。分析过渡。一、一、品类管理如何与实际结合品类管理如何与实际结合传统的品类管理可分为八步：传统的品类管理可分为八步：一、品类定义一、品类定义二、品类角色二、品类角色三、品类评估三、品类评估四、绩效衡量四、绩效衡量五、品类策略五、品类策略六、品类战术六、品类战术七、计划实施七、计划实施八、品类回顾八、品类回顾现实的困境是：这种管理过于复杂，实施起来难度很大，局限在日现实的困境是：这种管理过于复杂，实施起来难度很大，局限在日化等有限几个品类；而且由供应商主导，脱离零售业的经营本质；化等有限几个品类；而且由供应商主导，脱离

8、零售业的经营本质；把流程作为目的，缺少方法研究。把流程作为目的，缺少方法研究。一、一、品类管理如何与实际结合品类管理如何与实际结合简化版的品类管理（三步曲）：简化版的品类管理（三步曲）：1、确定、确定20品类和角色（卖什么）品类和角色（卖什么）方法：加权法方法：加权法/GMRO排行排行 20品类可以告诉我们什么是重点。品类可以告诉我们什么是重点。2、找出品类的、找出品类的20顾客（卖给谁）顾客（卖给谁）谁在卖这个品类？他们有什么特点和关联购买？谁在卖这个品类？他们有什么特点和关联购买？方法：观察法方法：观察法/购物篮分析购物篮分析3、实施品类对策（怎么卖）、实施品类对策（怎么卖）4C对策对策一

9、、一、品类管理如何与实际结合品类管理如何与实际结合超市创建品类管理模式的三步曲：超市创建品类管理模式的三步曲：第一步：根据第一步：根据KPI确定确定ABC品类：品类：20品类品类 品类管理对领导来说：就是定指标、定标准，定什么是品类管理对领导来说：就是定指标、定标准，定什么是20品类的标准品类的标准 初级阶段：单一初级阶段：单一KPI 方法一：销量排行方法一：销量排行 方法二：方法二：GMROI排行（库存毛利贡献率）（投入一块钱的库存可以挣排行（库存毛利贡献率）（投入一块钱的库存可以挣多少钱）多少钱） GMROI=毛利额毛利额/平均库存平均库存 =毛利率毛利率*周转率周转率 =（毛利额（毛利额

10、/销售额）销售额）*（销售额（销售额/平均库存）平均库存） 提高阶段：组合提高阶段：组合KPI 方法三：加权指数（方法三：加权指数（CSI） 多个多个KPI指标，每个指标所占比例不同。比如：指标，每个指标所占比例不同。比如： 销量（销量（50%）+销售额（销售额（20%）+毛利额（毛利额（30%）一、一、品类管理如何与实际结合品类管理如何与实际结合超市创建品类管理模式的三步曲：超市创建品类管理模式的三步曲：第二步：知道第二步：知道20品类卖给谁（顾客需要什么）品类卖给谁（顾客需要什么） 到卖场，观察到卖场，观察 方法：方法：5W1H分析分析 Who What When Where Why Ho

11、w 搞清楚目标品类的核心顾客，有效调整商品结构，以引进搞清楚目标品类的核心顾客，有效调整商品结构，以引进商品为主，而不是以删除为主。知道了顾客需要什么，就需要找商品为主，而不是以删除为主。知道了顾客需要什么，就需要找供应商引进商品。供应商引进商品。 第三步：根据第三步：根据“卖什么卖什么”和和“卖给谁卖给谁”，确定，确定“怎么卖怎么卖-品类策略品类策略” 可以跟供应商谈：增大排面、新品类先在自己店卖一个月、可以跟供应商谈：增大排面、新品类先在自己店卖一个月、进价低进价低5个点等。个点等。一、一、品类管理如何与实际结合品类管理如何与实际结合综上所述：综上所述： 品类管理第一步就是以数据为核心，确

12、定核心品类（品类管理第一步就是以数据为核心，确定核心品类（20品类），第二步品类），第二步知道核心品类卖给谁的，第三步核心品类如何卖（促销怎么做，放哪里知道核心品类卖给谁的，第三步核心品类如何卖（促销怎么做，放哪里比较好），品类管理应该抓重点。比较好），品类管理应该抓重点。 管理者眼睛要盯着管理者眼睛要盯着“团队团队”，不要只盯着，不要只盯着“个人个人”。 对于公司领导来说，品类管理就是定标准，定什么是对于公司领导来说，品类管理就是定标准，定什么是20品类的标准。比品类的标准。比如：对于新开门店，以销量作为主要指标，而老门店，以效益作为主要如：对于新开门店，以销量作为主要指标，而老门店，以效益

13、作为主要指标。指标。 对于一个管理者来说，其级别决定什么是他所关注的对于一个管理者来说，其级别决定什么是他所关注的“品类品类”： 比如公司总经理：应该关注业态（超市、百货、便利店），比如公司总经理：应该关注业态（超市、百货、便利店）， 作为店长，应该关注大中类，作为一个部门主管，应该关注小类。每个作为店长，应该关注大中类，作为一个部门主管，应该关注小类。每个管理者都应该将自己的管理者都应该将自己的“品类品类”的核心品类找出来并进行关注。的核心品类找出来并进行关注。 问题：一般会有这样的情况：好卖的商品毛利低，不好卖的商品毛利高，问题：一般会有这样的情况：好卖的商品毛利低，不好卖的商品毛利高，那

14、么什么才是重点品类？那么什么才是重点品类？一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合二、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策目目 录录二、二、购物篮管理购物篮管理超市发展三步曲：单品管理超市发展三步曲：单品管理 品类管理品类管理 顾客管理（购物篮管理）顾客管理（购物篮管理）品类管理可以以采购为中心，需要有采购优势，如果能保证某些品类就是比其他店

15、价品类管理可以以采购为中心，需要有采购优势，如果能保证某些品类就是比其他店价格低，那就可以作为目标性品类，但目前这种方式很难，因为供应商一般很难给格低，那就可以作为目标性品类，但目前这种方式很难，因为供应商一般很难给予有竞争力的价格优势及商品组合等，除非自己有独特的采购渠道，否则很难达予有竞争力的价格优势及商品组合等，除非自己有独特的采购渠道，否则很难达到这种采购优势。到这种采购优势。国内品类管理做了很多年没有多大成绩的原因以供应商为核心，很被动。如果做不到国内品类管理做了很多年没有多大成绩的原因以供应商为核心，很被动。如果做不到价格比别人有优势可以（因为需要保证利润），如果目前采购渠道没有突

16、破，很价格比别人有优势可以（因为需要保证利润），如果目前采购渠道没有突破，很难取得很大的效益。难取得很大的效益。以顾客为中心，我们不能做到所有商品比别人便宜，我们可以找出来了客单价最高的以顾客为中心，我们不能做到所有商品比别人便宜，我们可以找出来了客单价最高的顾客关心什么，增加他们的来店次数；找出客单价低的顾客关心什么，增加他们顾客关心什么，增加他们的来店次数；找出客单价低的顾客关心什么，增加他们的客单价。知道给我们带来主要销售额的顾客关心什么。的客单价。知道给我们带来主要销售额的顾客关心什么。以顾客为中心做品类管理，购物篮管理是最直接有效的方法。以顾客为中心做品类管理，购物篮管理是最直接有效

17、的方法。二、二、购物篮管理购物篮管理问题：问题：1、传统零售营销的、传统零售营销的“硬伤硬伤”： 如果搞促销，顾客像潮水般涌来，然后又像退潮般？如果搞促销，顾客像潮水般涌来，然后又像退潮般？ 下面是针对顾客的一个三角形，下面是针对顾客的一个三角形，A类是最优质的顾客，客单价最类是最优质的顾客，客单价最高，如果促销主要是针对高，如果促销主要是针对C类顾客，自然会出现这样的情况。类顾客，自然会出现这样的情况。 ABC 我们应该将这个三角形倒过来，我们应针对我们应该将这个三角形倒过来，我们应针对A类顾客提高来店次类顾客提高来店次数，对于数，对于C类顾客，要找出他们的关联品类，提高他们的客单价。类顾客

18、，要找出他们的关联品类，提高他们的客单价。2、新顾客、新顾客VS老顾客：老顾客： 来客数营销对象为新顾客，还是老顾客？来客数营销对象为新顾客，还是老顾客？ 如果促销时要同时提高毛利率，应该针对老顾客。如果促销时要同时提高毛利率，应该针对老顾客。 如果促销时要同时提升来客数，也应该针对老顾客。如果促销时要同时提升来客数，也应该针对老顾客。二、二、购物篮管理购物篮管理如何进行来客数营销？如何进行来客数营销？零售营销的切入点：站在顾客角度零售营销的切入点：站在顾客角度顾客的购买方式有两种：顾客的购买方式有两种： 1、目的性购买（进店前就知道要买什么）、目的性购买（进店前就知道要买什么） 2、冲动性购

19、买（临时决定要买的东西）、冲动性购买（临时决定要买的东西）来客数的多少与目的性购买有关。来客数的多少与目的性购买有关。如何判断如何判断DM有没有效果？（有没有效果？（DM=Direct mail 邮报）邮报） DM商品的目的：带来更多的客流，让顾客进店前就有一个计划。商品的目的：带来更多的客流，让顾客进店前就有一个计划。方法一：方法一： 购物篮类别购物篮类别（分析多少顾客买了（分析多少顾客买了DM商品，多少没买的）商品，多少没买的） DM=0% （没买（没买DM商品）可以给下次促销商品的选择商品）可以给下次促销商品的选择 DM30% （低毛利顾客（低毛利顾客 DM销售占购物篮销售的销售占购物篮

20、销售的30%以上）以上） 将买了将买了DM商品的顾客分为两类（根据商品的顾客分为两类（根据DM商品占购物篮的比例）：低毛商品占购物篮的比例）：低毛利顾客和好的顾客。利顾客和好的顾客。二、二、购物篮管理购物篮管理中间是最成功的，这种类型占比高的话，说明促销效果比较好。中间是最成功的，这种类型占比高的话，说明促销效果比较好。下一步找出：下一步找出：买了买了DM商品的顾客，其他关联商品是什么，最关心的是什么品类？商品的顾客，其他关联商品是什么，最关心的是什么品类？什么商品？什么商品？ 不买不买DM商品的顾客，这段时间关心的又是什么商品？商品的顾客，这段时间关心的又是什么商品？知道这些后，可以更好的指

21、导下次促销，更好的带动其他商品的销知道这些后，可以更好的指导下次促销，更好的带动其他商品的销售。售。方法二：不关心顾客有没有买方法二：不关心顾客有没有买DM商品，看客单价高和低的顾客是在商品，看客单价高和低的顾客是在增加还是减少。看促销吸引的是什么样的客流，看整体客流的情增加还是减少。看促销吸引的是什么样的客流，看整体客流的情况，如果高端客户减少了，低端客流增加，说明吸引进来的都是况，如果高端客户减少了，低端客流增加，说明吸引进来的都是低端顾客，促销效果就是不好的。低端顾客，促销效果就是不好的。二、二、购物篮管理购物篮管理在中国做的测试：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，在中国做的测试

22、：进店前采访想买什么东西，然后给他一个奖券，让他买完东西后到服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东让他买完东西后到服务台领奖，这样可以记录他实际买了什么东西，这样可以统计出冲动性购买的比例。西，这样可以统计出冲动性购买的比例。 冲动性购买的比例冲动性购买的比例65-67%，收入越高的地方，冲动性购买比列越，收入越高的地方，冲动性购买比列越高。高。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。要提升高客单顾客的数量，就要想办法满足他们的需要。方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法一：找出这些顾客关心什么样的品类方法二：找出这些顾客关心什么样的商品方法二：找出这些顾客关心什么样的商品可以根

23、据客单价将顾客进行可以根据客单价将顾客进行ABC分类，中小型超市需要关心两头顾分类，中小型超市需要关心两头顾客就可以了。客就可以了。二、二、购物篮管理购物篮管理对顾客的管理比较到位，能了解什么样的顾客关注什么样的品类，对顾客的管理比较到位，能了解什么样的顾客关注什么样的品类，关注什么样的商品。关注什么样的商品。一个范例：一个范例：在伦敦有一个小商店，光顾的人员有开跑车的人，有骑单车的人，这些人对小在伦敦有一个小商店，光顾的人员有开跑车的人，有骑单车的人，这些人对小店的评价都很不错，但他们关注的商品是不一样的。店的评价都很不错，但他们关注的商品是不一样的。说明了什么？说明了什么？一、品类管理如何

24、与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合二、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策目目 录录三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策重点内容：重点内容：l快速有效的诊断商品问题。快速有效的诊断商品问题。l商品结构问题的快速诊断、方法、工具。商品结构问题的快速诊断、方法、工具。l对不良商品的有效诊断、方法、工具。对不良商品的有效诊断、方法、工具。l如何有效的

25、采取商品结构优化。如何有效的采取商品结构优化。l本土超市优化商品组合的方法、对策。本土超市优化商品组合的方法、对策。l面对竞争，活用提升业态经营的商品组合对策。面对竞争，活用提升业态经营的商品组合对策。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-提示商品问题提示商品问题当门店的经营状况出现问题时：当门店的经营状况出现问题时：l 新开业门店的经营状况不理想。新开业门店的经营状况不理想。l 出现竞争店，门店业绩发生下滑。出现竞争店，门店业绩发生下滑。l 等等。等等。经营者的判断：经营者的判断： 问题重要出现在哪里？价格？商品？还是问题重要出现在哪里？价格？商品？还是下面要讲的是：如何判断这些不理

26、想的状态是出在商品问题上。下面要讲的是：如何判断这些不理想的状态是出在商品问题上。商品问题的征兆：商品问题的征兆：客单价客单价Vs.来客数来客数消费结构消费结构周转周转Vs.品类份额品类份额三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断商品问题诊断客单价客单价Vs.来客数来客数Case：S：销售额：销售额 C.P. 客单价客单价 C.Q. 来客数来客数l对客单价的异动判定（客单价降低，隐藏商品危机）对客单价的异动判定（客单价降低，隐藏商品危机） 销售额销售额=客单价客单价*来客数（销售流水的数量）来客数（销售流水的数量）l公司公司/门店门店/部门部门/品类品类l周期对比周期对比第一

27、种情况主要因为客单数的降低导致的销售下降第一种情况主要因为客单数的降低导致的销售下降;第二种情况是由于客单价的降低，很可能商品出现了问题。第二种情况是由于客单价的降低，很可能商品出现了问题。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断商品问题诊断消费结构消费结构Case：对主流客层、黄金客层的变化判定。对主流客层、黄金客层的变化判定。客单价的变化主要因是什么？客单价的变化主要因是什么？H：高：高 M：中：中 L：低：低 Av. 平均客单价平均客单价总来客数增加了总来客数增加了12.5%，表面上看是好事，可销售没增长。客单价，表面上看是好事，可销售没增长。客单价45变成了变成了36

28、，根本原因：客单高的顾客少了，根本原因：客单高的顾客少了40%，可以暴露出商品，可以暴露出商品出了问题，断品、缺品等等，可能恰恰是这些出了问题，断品、缺品等等，可能恰恰是这些A类顾客关心的商类顾客关心的商品，导致这些顾客数量减少。这样找问题就比较直接了。品，导致这些顾客数量减少。这样找问题就比较直接了。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-商品问题诊断商品问题诊断周转周转Vs. 品类份额品类份额l 周转周转Vs. 品类绩效品类绩效 周转超限的警示。周转超限的警示。l品类份额品类份额 Vs. 消费满意度消费满意度 业态区隔（什么样的店卖什么样的东西）业态区隔（什么样的店卖什么样的东西）

29、消费满意度（品类的经营状况）（销售占比）消费满意度（品类的经营状况）（销售占比）商品力强不强、商品结构是否合理商品力强不强、商品结构是否合理 、经营是否好，用周转天数判定。、经营是否好，用周转天数判定。周转天数周转天数=30/周转率周转率 周转天数周转天数账期天数账期天数商品本身决定账期天数，账期必须大于周转天数（用供应商的钱保商品本身决定账期天数，账期必须大于周转天数（用供应商的钱保证自己的资金链），如果发现账期证自己的资金链），如果发现账期0”次级滞销品（缓销品），如果对这些商品察次级滞销品（缓销品），如果对这些商品察而不觉，周转问题无法彻底改进。而不觉，周转问题无法彻底改进。l有些商品毛

30、利率虽高，但销量低、周转慢。也有些商品毛利率虽有些商品毛利率虽高，但销量低、周转慢。也有些商品毛利率虽低，但是销售的主力军，该如何判别哪些是真正的低毛利商品呢低，但是销售的主力军，该如何判别哪些是真正的低毛利商品呢？（毛利贡献不足的）？（毛利贡献不足的）三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-品项诊断品项诊断周转周转/销量销量 双象限分析法双象限分析法l对滞销品（缓销品）的界定不能简单的对滞销品（缓销品）的界定不能简单的以销量或金额来判别。以销量或金额来判别。l周转固然是评价品效的关键依据，但周转固然是评价品效的关键依据，但存在对库存个性的把控因素。故，需要存在对库存个性的把控因素。故，

31、需要对周转和销量综合考虑。对周转和销量综合考虑。lA品：周转虽慢，但销量尚可。品：周转虽慢，但销量尚可。 存在高库存特征。存在高库存特征。lB品：周转慢、销量也低（甚至为品：周转慢、销量也低（甚至为0）B品为滞销品品为滞销品A品应该压库存，保持适当的陈列面品应该压库存，保持适当的陈列面三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-品项诊断品项诊断商品维护商品维护Vs. 经营效益经营效益为满足顾客需求不断引进新品，为提高动销及时淘汰不灵品，这是为满足顾客需求不断引进新品，为提高动销及时淘汰不灵品，这是采购和门店对商品日常维护的采购和门店对商品日常维护的“重头戏重头戏”。可其结果却不理想，销售下滑

32、、可其结果却不理想，销售下滑、A级顾客流失（想买的商品没有了）级顾客流失（想买的商品没有了）这是为什么？难道是维护不当吗？这是为什么？难道是维护不当吗？该如何找到问题的该如何找到问题的“症结症结”？或者说，应该如何把握对商品实施维？或者说，应该如何把握对商品实施维护的方向呢？护的方向呢？三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-品项诊断品项诊断双维结构诊断法双维结构诊断法Case：双峰分析模型：双峰分析模型横坐标：价格横坐标：价格纵坐标：销量占比纵坐标：销量占比/品项数占比（比例关系）品项数占比（比例关系）是否商品重叠了？质量问题？不迎合潮流了？以中间价为中心，峰是否商品重叠了？质量问题？

33、不迎合潮流了？以中间价为中心，峰值便左，高价位商品不受欢迎值便左，高价位商品不受欢迎三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-品项诊断品项诊断价位价位Vs. 销售变动分析法销售变动分析法各价位品项数的变化各价位品项数的变化Vs. 销售变动的关系。销售变动的关系。小分类品单价的变化，直接涉及对客单价的影响小分类品单价的变化，直接涉及对客单价的影响A：5.011.4320.0 B：A：以前的状态：以前的状态 B：现在的状态：现在的状态 （或者不同的店）（或者不同的店）品单价降低了。品单价降低了。三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-商品结构优化商品结构优化结构基础结构基础Vs. 小分类

34、小分类l每个商品小分类代表着顾客的一个消费需求每个商品小分类代表着顾客的一个消费需求l商品结构的宽度商品结构的宽度Vs. 深度深度 宽度关系到消费需求的满足范围，深度关系到对个性需求满足的宽度关系到消费需求的满足范围，深度关系到对个性需求满足的程度。程度。l品类过于粗放会导致对顾客需求的掩盖。品类过于粗放会导致对顾客需求的掩盖。 比如：果汁饮料，鲜肉类，塑料制品等。比如：果汁饮料，鲜肉类，塑料制品等。深度一般用品项数界定，而宽度指包容的内容。深度一般用品项数界定，而宽度指包容的内容。下面看一个啤酒小分类下面看一个啤酒小分类 （深度都是（深度都是100个）个）宽度（功能）宽度（功能）A：品牌：品

35、牌/规格规格/包装包装/产地产地B：品牌：品牌/规格规格/包装包装/产地产地/含量含量/口味口味/场合场合/地特地特/个性等个性等很显然，很显然，B对客户需求的满足度高对客户需求的满足度高 三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策-商品结构优化商品结构优化品项品项Vs. 价格带价格带l每一个价格线（品项）就是满足一种个性的消费需求。每一个价格线（品项）就是满足一种个性的消费需求。l简单的定价方式，会丧失价位格局，增加选购难度。简单的定价方式，会丧失价位格局，增加选购难度。l价格带的上、下限，决定着对目标顾客的吸引力。价格带的上、下限，决定着对目标顾客的吸引力。l有效方法：市调竞争对手和目标

36、市场，确立价格带范围。有效方法：市调竞争对手和目标市场，确立价格带范围。 规划三级价位、安置相应比例的价格线组合。规划三级价位、安置相应比例的价格线组合。构建完善的商品组织结构表构建完善的商品组织结构表l固化商品规划的宽度和深度固化商品规划的宽度和深度l小分类选品、定价、毛利率计划小分类选品、定价、毛利率计划l控制品项数量的，保持增汰平衡控制品项数量的，保持增汰平衡l指导陈列、品类绩效分析指导陈列、品类绩效分析l采购、门店共同参照的商品组合指导手册。采购、门店共同参照的商品组合指导手册。一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合一、品类管理如何与实际结合二、

37、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理二、购物篮管理三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策三、商品结构诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策四、商品绩效诊断与对策目目 录录四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策重点内容重点内容l活用品类管理技术，提升商品经营绩效。活用品类管理技术，提升商品经营绩效。l门店与采购，如何正确的诊断卖场存在的商品问题。门店与采购，如何正确的诊断卖场存在的商品问题。l解决解决“商品商品ABC管理管理”困境的对策。困境的对策。l如何正确的评价商品绩效的优劣？如何正确的评价商品绩效的优劣？l商品绩

38、效的评估工具有哪些？商品绩效的评估工具有哪些？提示商品绩效问题提示商品绩效问题l门店、采购有时会对商品的业绩表现发生分歧：门店、采购有时会对商品的业绩表现发生分歧：l某商品的动销好与不好。某商品的动销好与不好。l销售某个商品是否赚钱。销售某个商品是否赚钱。l你认为这个商品要保留，而我认为该淘汰。你认为这个商品要保留，而我认为该淘汰。l对商品对商品ABC属性的分歧。等等属性的分歧。等等问题所在：问题所在：对商品绩效的评价不一，应如何评价呢？对商品绩效的评价不一，应如何评价呢？四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效商品绩效/评估评估Case：商品动销：商品动销Vs. 高库存、低库

39、存、滞销（缓销）高库存、低库存、滞销（缓销）高库存？低库存？高库存？低库存？看库存量？看库存额？（周转天数是商品绩效考核的最科学指标）看库存量？看库存额？（周转天数是商品绩效考核的最科学指标）滞销（滞销（or 缓销）？缓销）？看销量？看销售额？看销量？看销售额？四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效指标：周转天数商品绩效指标：周转天数l商品动销的好与坏，不在于比较商品的销售金额（销量）、库存商品动销的好与坏，不在于比较商品的销售金额（销量）、库存金额（库存量），而是比较商品的周转水平，即周转天数。金额（库存量），而是比较商品的周转水平，即周转天数。l周转天数周转天数=30天天

40、/周转率周转率 周转率周转率=月均销售月均销售/月均库存月均库存四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效商品绩效/毛利贡献率毛利贡献率很多情况是，销量大的商品毛利率低，而毛利率高的商品，又往往很多情况是，销量大的商品毛利率低，而毛利率高的商品，又往往是销量一般，究竟是哪个商品对创造毛利的贡献大呢？是销量一般，究竟是哪个商品对创造毛利的贡献大呢？对策：对策：l单纯比较毛利率或毛利额都是不全面的，因为对毛利的贡献能力，单纯比较毛利率或毛利额都是不全面的，因为对毛利的贡献能力，除了有毛利率的原因，同时也有销售程度的因素。除了有毛利率的原因，同时也有销售程度的因素。l评价商品对毛利的贡

41、献程度，应该对商品的毛利率和销售因素综评价商品对毛利的贡献程度，应该对商品的毛利率和销售因素综合考虑。合考虑。四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策毛利贡献率毛利贡献率=毛利率毛利率*销售占比销售占比四、商品绩效的诊断与对策四、商品绩效的诊断与对策商品绩效商品绩效/交叉比率交叉比率对某商品是保留？还是淘汰？什么才是关键？对某商品是保留？还是淘汰？什么才是关键？应如何对商品进行应如何对商品进行ABC的类型划分？的类型划分？考量门店经营状况的核心指标要看赢利多少。考核商品也是如此。考量门店经营状况的核心指标要看赢利多少。考核商品也是如此。商品的盈利程度是评估商品绩效的一项核心指标。商品的盈利程度是评估商品绩效的一项核心指标。交叉比率（库存回报率）交叉比率（库存回报率）=毛利率毛利率*周转率周转率=毛利率毛利率*（月销售（月销售/月均库存）月均库存）=毛利额毛利额/月均库存月均库存判断复杂问题时，采用加权方法。判断复杂问题时，采用加权方法。