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1、第四章 连锁企业门店员工管理 4.14.1门店员工的招聘与选择一、连锁门店员工招聘计划一、连锁门店员工招聘计划（一）招聘的意义与程序（一）招聘的意义与程序（二）招聘计划的确定（二）招聘计划的确定 4.14.1门店员工的招聘与选择二、连锁企业门店员工的招聘渠道（一）企业组织内部招聘（二）企业外部招聘知识链接知识链接如何有效利用就业服务机构？1、给就业服务机构提供准确而完整的工作描述；2、限定其在筛选过程中所使用的程序或工具；3、如果可能，对其招聘和筛选工作进行监督；4、最好能和一到两家机构建立长期合作关系；5、选择最好的至少是合格的就业服务机构。 4.14.1门店员工的招聘与选择知识链接知识链接
2、案例分析案例分析国际制造公司的招聘负责人路易斯在担任生产部门的一个工作组长几年后，被提升到现在的职位。她上任后首要的一个任务就是为公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同方案的考虑和比较，路易斯在当地一家发行量超过100万的报纸上刊登了如下广告：软件设计工程师的就业机会2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。抓住时机！充满信心！请把简历寄到： 在第一周内，路易斯收到了300多份申请书，她十分高兴。但在对这些申请人进一步考察后，她发现没有人具备软件设计工作所要求的资格。分析存在的问题1、广告中没有提出特殊工作所需要的必要条件，结果引来大量不合格
3、的申请人。2、“良好形象”这样的主观标准容易导致潜在的法律问题。3、媒体选择并不恰当适当。4.14.1门店员工的招聘与选择4.14.1门店员工的招聘与选择三、连锁企业门店员工的招聘选择三、连锁企业门店员工的招聘选择（一）招聘宣传（一）招聘宣传1、制定招聘简章内容：单位概况、工种或职位介绍、招聘名额、对象、条件和地区范围、报名时间、地点、证件、费用，考试时间、地点、试用期、合同期以及录用后的待遇等。 2、进行招聘宣传在制定了招聘录用计划之后，下一步的工作就是吸引足够数量的应聘者前来应聘。通过发布招聘广告，向应聘者提供相应的招聘资料，以吸引足够数量的候选人。候选人过多有很多不利，会使初级筛选花费很
4、多时间和金钱；候选人太少也不妥，组织的选择余地就会大打折扣。因此，招聘宣传时应注意将报名参加应聘的人数控制在一个合适范围之内。知识链接知识链接人际交往能力测试题目（节选）人际交往能力测试题目（节选）请结合你自己的情况考虑下面的问题，回答“是”或“否”1你喜欢参加社会活动?2你喜欢结交各行各业的朋友?3你常常主动向陌生人做自我介绍?4你喜欢发现他人的兴趣?5你在回答有关自己的背景与兴趣的问题时感到为难?6你喜欢做大型公共活动的组织者?7你愿意做会议主持人?8你与有地方口音的人交流有困难?9你喜欢在正式场合穿礼服?10. 你喜欢与不相识的人聊天?你喜欢成为公司联欢会上的核心人物?4.14.1门店员
5、工的招聘与选择4.14.1门店员工的招聘与选择（二）招聘团队的要求（二）招聘团队的要求1、良好的个人品质和修养2、多方面的能力：工作能力、应变能力、协调和交流能力、观察能力、自我认知能力。3、专业知识扎实，文化素质高4、丰富的阅历、全面的考评技术知识链接知识链接招聘团队选择人员的误区招聘团队选择人员的误区首因效应：对应聘者的初步印象（发型、口音、衣着）会导致对工作相关方面判断上的偏见。例：聪明、勤奋、易冲动、爱评论、顽固、嫉妒。晕轮效应：应聘者在测试过程中表现出来的某一突出的特点容易引起考官的注意，而其它素质的信息被忽视。投射效应：面试考官在对应聘者进行测评时，自觉不自觉地把自己的个性特点投射
6、于测评活动过程之中。归因效应：内在归因假设使面试考官在对应聘者的素质能力进行评价时，把其成绩归结于该应聘者的内在特征；外在归因假设是考官把应聘者在测评中的表现简单地归结于他所处的环境。类比效应：面试考官在面试过程中，往往习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地做类比，进行评价。反差效应：面试考官无意识地对前后被测的应聘者进行比较的心理倾向。定势效应：面试考官有不同的人生经历和社会经验、兴趣、爱好，价值观也各不相同，并由此养成了各自对事物特有的评价态度和认知定势。认知定势的差异性左右着考官的评价标准。关系效应：面试考官以自我为中心，把应聘者与自己心理适应上的关系的远近亲疏作为测评依据的心理趋向。
7、诱导效应：在面试活动中普通考官易受地位或高权威考官认知态度的影响，左右其评价。4.14.1门店员工的招聘与选择4.14.1门店员工的招聘与选择（三）连锁企业招聘、录用的程序1.根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。2.依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。3.拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。4.人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。 5.审查求职申请表进行初次筛选。6.
8、面试或笔试。7.心理测试、情景模拟测试。8.录用人员背景调查和录用体检。9.录用决策、试用、签订劳动合同。知识链接案例分析案例分析nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列
9、工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：（对于希望发展迅速的新行业的生产部）人力资源主管，主管生产部和人力资源部
10、两部门协调性工作。请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收。在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下 4.24.2连锁企业门店员工培训 一、员工培训类型与方法（一）员工培训类型（二）连锁企业门店常用的培训方法（三）员工的培训流程4.24.2连锁企业门店员工培训二、培训需求分析与评估二、培训需求分析与评估（一）培训需求分析（一）培训需求分析（二）培
11、训对象的确定（二）培训对象的确定（三）员工培训的实施（三）员工培训的实施知识链接知识链接案例分析案例分析RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：009：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司
12、的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总
13、结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”问题：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？案例解析：（1）RB公司的这次培训,不合理的地方有：目标（需求分析）、计划、实施（时间安排）、监控措施、效果反馈等方面没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员心不在焉，影响培训效果；没有详细的培训计划，具体表现在对受训员
14、工的对待问题上，没有制度性的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：目标（需求分析）、计划、实施、监控、考核、总结反馈。首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等。其次 4.34.3连锁企业门店员工团队管理 一、连锁企业门店人事管理原则（一）店长与员工的沟通技巧（二）店长对员工管理的权利和范围（三）店长的人事
15、管理知识链接店长对新员工的关心在日常生活中对新员工的处境时时变现出关心和谅解，并经常提供帮组和发表意见的机会。1、沟通加强双向沟通2、成为一般员工与上级的桥梁，一方面归纳一般员工意见和问题，向上级申请另一方面阐明上级的意图和目的。能够帮组和指导新员工的培养对公司的亲和力，认同感。耐心听取新员工的意见和合理化部分加以采纳使用。用合理的方式向同事或下属提出建议和忠告。4.34.3连锁企业门店员工团队管理二、连锁企业门店员工的团队管理二、连锁企业门店员工的团队管理（一）优秀团队的特征（一）优秀团队的特征（二）团队精神的激励（二）团队精神的激励（三）团队成员的激励措施（三）团队成员的激励措施知识链接团
16、队成员不愿协作怎么办？团队成员不愿协作怎么办？1、店长应向员工阐明协作不力可能导致的严重后果。榜样的力量是无穷的，而对比所产生的落差更能引起员工的重视和关往。2、将发生在身边团队协作成功的例子与协作不力、团队目标没有实现、个人努力付之东流的例子做比较，让员工自己得出如何在团队内加协作的结论。3、 建立共同的愿景。有效的团队协作需要具有一个大家共同迫求的、有意义的目标，这个目标是在员工个人目标层次之上的，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，并传递相互协作的重要性。知识链接4、进行必要的培训，帮助员工学习协作的技巧。团队协作不仅仅是一种态度。更是一种技巧，因此需要通过一定的集道来进行学习和实践，
17、可以借助宜传、讨论、教育等手段对员工进行技术相关性、技能互补性和人际沟通等方面的培训，让员工清楚地知道哪些方面可以得到别人的合作支特，以及如何进行协作交流。 5、以技能互补为基础建立团队结构。在团队的组建之初，就应该考虑团队的协作问鹿。以却技能互补汤为原则来构建团队，可以令员工由干自身能力上的局限很自觉地加强与其他成员的相互协作。6、培养团队协作的信任基础。团队成员之间相互高度信任，是高绩效团队协作的一个特点。培养团队成员间的相互信任，就要让员工知道他既是在为白己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作，并尽最大可能保持团队内部开诚布公的工作方式。 7、在利益分配上突出共同利益。为了强化团队协作
18、摘神，可以用以业绩为基础的团队工资制。在这种体制下每个团队成员获得的工资以及业绩加薪的数额和比例既取决于成员的个人努力(即个人成绩)，也取决于团队的整体业绩，即取决于全体成员的共同努力。具体可以采取如下的做法:在明确团队的职能和任务分工的前提下，员工收入由团队成员的革本工资、个人业绩工资和团队业绩奖金三个部分构成，其中，基本工资是固定部分，个人业绩工资和团队业绩奖金是浮动部分，每位成员的团队业绩奖金的数额随团队业绩的变化而变化 知识链接知识链接8、制定必要的规则。团队协作应该辅之以制度保证。团队并不是“松散”、“虚拟”的代名词，团队的目标、工作场所布置、员工的绩效考核、团队成员岗位职责的划分、
19、相互协作的要求和工作规范等，都应该形成规范化的制度文木，不折不扣地得到落实。 9、确立以团队目标为基础的行为导向。团队目标的实现要靠团队成员的共同努力来达成。要使团队成员能够有效地共同协作工作，每一个成员都必须清楚地认识到他和其他成员的行为目标是什么，怎样的行为才符合整个团队的需要。 10.以制度来保证信息交流和知识共享。信息交流和知识共享成为团队协作顺畅的重要前提.建立这样的保障机制，能够促进成员之间交流有关工作、个人知识和个人成就的信息，也可以使每一个人认识到自己和他人的贡献，从而促进团队协作的进行。 总之，促进企业团队的协作，能够使个人价值在团队目标实现的同时得到体现，并且可以营造出和谐
20、的企业团队内部环境，从而使员工形成对工作的满意，有效地提升员工的忠诚度。 4.44.4门店员工的绩效考核 一、连锁企业门店员工绩效考核一、连锁企业门店员工绩效考核（一）绩效考核的定义（一）绩效考核的定义（二）绩效考核的目的（二）绩效考核的目的（三）绩效考核的用途（三）绩效考核的用途（四）绩效考核的原则（四）绩效考核的原则 4.44.4门店员工的绩效考核二、员工绩效考核的程序与方法二、员工绩效考核的程序与方法（一）员工绩效考核一般流程（一）员工绩效考核一般流程（二）绩效考核实施步骤（二）绩效考核实施步骤知识链接1、组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影
21、响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工（部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖），主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力 也愈大，困扰也愈多。最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。未来，劳动方面的法律纠纷将会逐年上升。 2、主管方面 中国人自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，
22、幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。有些主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的导引作用。 3、员工方面 主管之偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或无心之小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是主管应付了事，令人泄气的评语罢了。 当然，除上述的三方
23、面原因外，还包括有考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而在操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考核，人力资源管理人员也没兴趣组织。4.44.4门店员工的绩效考核三、绩效考核结果的运用三、绩效考核结果的运用（一）绩效考核结果的应用（一）绩效考核结果的应用（二）绩效考核结果反馈（二）绩效考核结果反馈知识链接小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，
24、但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报
25、告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。 小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 思考：思考： 1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？ 2、如果你是小王，会怎么办？课后练习与实训一、简答题一、简答题1、店长对员工管理的重点有哪些？2、门店员工招聘与选择的要点是什么？3、优秀团队的特征是什么？4、连锁企业门店常用的培训方法有哪些？便利店适用于哪种方法？5、员工绩效考核的必要性和原则是什么？二、情境模
26、拟与案例分析二、情境模拟与案例分析某办公室接上级通知，要求派一名同志参加为期一个月的“办公室自动化”培训。办公室主任老王征求办公室人员的意见，但无一人主动报名。老王只好硬性指派老张参加，老张说“我的腿患慢性关节炎，爱人一直不许我外出”。老王又指派老李参加，老李回答说“这是一次学习提高的好机会，但我再过两年就要退休，学会了也用不上，还是把机会留给别人吧”。 老王只好改派中年人赵某，赵某回答说：“我儿子今年参加升学考试，加之工作太忙，实在走不开”。最后老王又去做小吴的工作，小吴今年大学毕业被分配到办公室任职，听老王讲完，小吴面有难色，不好意思地说：“我最近有点个人问题要处理，虽然是一件小事，但却是我的终身大事”。老王明白了，小吴最近正在谈女朋友，当然不好勉强。 出于无奈，老王主持召开了一个全体办公人员的会议，他着重分析了培训对提高人员素质及办公效率的意义，大家都觉得老王的分析透彻、全面，培训的确意义重大，但最终还是没人参加这次培训。 案例提问案例提问 什么是培训？他们为什么不愿参加培训？老王对参加培训人员的选择是否妥当？
