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1、战略管理-客户中心价值、战略变革目录目录一、理论形成背景一、理论形成背景二、代表人物二、代表人物三、概念分类三、概念分类四、基本特征四、基本特征五、理论模型五、理论模型六、参考文献六、参考文献一、理论形成背景一、理论形成背景自从哈佛大学迈克尔波特教授（MichaelEugenePorter）提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛认同后，人们开始为寻求可持续竞争优势进行了积极的尝试与探索。学者们从价值链管理、质量管理、组织与过程再造、企业文化、裁员等多方面来阐述企业应当如何建立竞争优势，但是这些努力的根本都在于组织内部的改进，而当这些努力不能以市场为导向，其产品和服务不能被顾客所认同，也就无
2、法建立起企业真正的竞争优势。当企业家们指向企业内部改进的探索并没有获得想象中的成功时，人们开始转向企业外部的市场，即从顾客角度出发来寻求竞争优势。20世纪90年代，Woodruff提出企业只有提供比其他竞争者更多的价值给客户，即优异的客户价值，才能保留并造就忠诚的客户，从而在竞争中立于不败之地。正因如此，客户价值已成为理论界和企业界共同关注的焦点，被视为竞争优势的新来源。二二、代表人物、代表人物泽瑟摩尔（泽瑟摩尔（Zaithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。她将顾客感知价值定义为：顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价
3、。二、代表人物二、代表人物三、概念分类三、概念分类早在1954年，德鲁克（Drucker）就指出，顾客购买和消费的决不是产品，而是价值。尽管学者们都使用了顾客价值这一概念，却没有对其进行详细的描述与解释。泽瑟摩尔（Zaithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。在此后的客户价值研究中，不同的学者从不同的角度对顾客价值进行了定义：从单个情景的角度，Anderson、Jain、Chintagunta、Monroe都认为顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价；从关系角度出发，Ravald、Gronroos重点强调关系对顾客价值的影响，将顾客价值定义为：整个过
4、程的价值=（单个情景的利得关系的利得）/（单个情景的利失关系的利失），认为利得和利失之间的权衡不能仅仅局限在单个情景上，而应该扩展到对整个关系持续过程的价值衡量。此外，Butz也强调顾客价值的产生来源于购买和使用产品后发现产品的额外价值，从而与供应商之间建立起感情纽带。三、概念分类三、概念分类在众多的顾客价值定义中，大多数学者都比较认同伍德鲁夫（Woodruff）对顾客价值的定义，并在其定义基础上进行了很多相关研究。Woodruff通过对顾客如何看待价值的实证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。该
5、定义强调顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价，并将产品、使用情景和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。四、基本特征四、基本特征1、客户价值的多样性客户价值的多样性20世纪90年代中期以来，众多学者对顾客价值的因素进行了不断深入的研究。学术界对顾客价值的基本构成因素虽然有一些共同的认识。例如，Morris（1994）认为，顾客价值是质量与价格的函数；Gale（1994）认为，顾客价值是顾客相对于产品价格而获得的市场感知质量；Parasuraman（2000）认为，顾客价值主要由产品质量、服务质量和价格构成。但不同的客户的需求不同，不同的需求有不同的客户价值主张，客户价值主张在共性的
6、基础上呈现多样化态势。不同的学者对客户价值因素的不同观点反映了客户价值因素的多样化，企业在理解客户价值时要从客户的角度来识别和找出客户期望的价值因素并结合企业自身能力制定客户价值的最优组合，从而为客户价值创造和实现创造良好的开端。四、基本特征四、基本特征2、顾客价值的动态性、顾客价值的动态性泽瑟摩尔（Zaithaml）指出，感知价值是主观的，随顾客的不同而不同，顾客对不同产品的期望价值不仅在不同顾客之间会有所差别，而且同一顾客在不同时期的期望价值也会不同。Ravald（1996）认为，不同顾客具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源，而这些资源显然影响着顾客的感知价值。Parasueaman（
7、1997）认为“随着顾客从第一次购买到短期顾客再到长期顾客的转变，他们的价值评价标准可能会变得越来越全面、抽象。第一次购买的顾客可能主要关注属性层次的标准，但是短期和长期顾客可能关注的是结果层次和全局层次的标准”。花昭红（2007）从纵向、横向和交叉三个维度分析了动态顾客价值的发展变化趋势与规律，并对引起各种变化的原因进行了研究和总结。研究表：动态顾客价值既表现为随时间推移呈现出不同的发展趋势，又具有地理区域上的差异性和趋同性。四、基本特征四、基本特征3.顾客价值的层次性顾客价值的层次性伍德鲁夫提出了基于信息处理的认知逻辑的顾客价值层次模型。该模型认为，顾客用途径结果模式形成期望价值，从最低一
8、层开始，顾客首先会考虑产品的具体属性和属性效能（第一层）。在购买和使用产品时，顾客会就这些属性对实现预期结果的能力形成期望和偏好（第二层）。顾客还会根据这些结果对顾客目标的实现能力形成期望（最高层）。从层级表的顶部往下看，顾客会根据自己的目标来确定使用情景下各类结果的重要性，依此类推，重要的结果又引导顾客认定属性和属性表现的重要性。顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成实受价值。使用情景在顾客的评价和期望中起到重要作用，如果使用情景发生变化，产品属性、结果和目标都会发生变化。五、理论模型五、理论模型1、科特勒的可让渡价值理论、科特勒的可让渡价值理论菲利普科特勒（PhilipKotl
9、er）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。其研究的前提是：顾客将从那些他们认为提供最高认知价值的公司购买产品。所谓顾客让渡价值，是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值总顾客成本顾客让渡价值产品价值服务价值人员价值形象价值等货币成本时间成本精神成本体力成本等五、理论模型五、理论模型2、Jeanke、Ron、Onno的顾客价值模型的顾客价值模型Jeanke、Ron、Onno的模型从供应商和顾客两个角度，描述了随着业务发展，价值从一个模糊的概念到市场上的具体产品的整个过程。对供应商而言，供应商依据的是他所感觉到的顾客需求以及企业本身的战略、能力和资源，形成“想提供的价值”的概念。由
10、于企业条件或产品开发与市场脱节等原因，企业以“想提供的价值”为基础，设计出以具体产品或服务为载体的“设计价值”，两者之间存在“设计差距”。对顾客而言，顾客从自身角度出发希望获得的是“想要得到的价值”。由于社会环境、科技的发展程度等客观因素的限制，市场上提供的产品不可能与顾客想得到的价值完全吻合，因此存在“折衷差距”和顾客的“期望价值”。五、理论模型五、理论模型顾客的主观性价值感知，使“期望价值”与设计价值间出现“感知差距”。当顾客使用产品后，所“得到的价值”与期望价值之间的差距为“满意差距”。通过缩小各个差距,企业就可以提供真正为顾客所需的价值。五、理论模型五、理论模型3、Woodruff 的
11、顾客价值层次模型的顾客价值层次模型Woodruff（1997）的顾客价值层次模型对顾客如何感知企业所提供的价值问题进行了回答。该模型提出，顾客以途径目标的方式形成期望价值。在最底层往上看，在购买和使用某一具体产品的时候，顾客将会考虑产品的具体属性和属性效能以及这些属性对实现预期效果的能力。顾客还会根据这些结果对顾客目标的实现能力形成期望。五、理论模型五、理论模型从最高层向下看，顾客会根据自己的目标来确定产品在使用情景下各结果的权重。同时，该模型强调了使用情景在顾客价值评价中的关键作用。当使用情景发生变化时，产品属性、结果和目标间的联系都会发生变化。该层次模型还提出，顾客通过对每一层次上产品使用
12、前的期望价值和使用后的实受价值的对比，会导致每一个层面上的满意感觉。因此，顾客对于产品属性、属性效能、使用结果和目标意图的达成度都会感到满意或者不满意。五、理论模型五、理论模型4、Weingand 的顾客层次模型的顾客层次模型Weingand在进行图书馆的实证研究过程中，将顾客价值划分为四个层次，即基本的价值、期望的价值、需求的价值和未预期的价值，各个层次都对应不同的顾客价值。六、参考文献六、参考文献1董大海,权小妍.顾客价值动态性及其对竞争优势的影响J.预测，2001,23(1):11-15.2杨龙,王永贵.顾客价值及其驱动因素剖析J.管理世界，2002,6：146-147.3郭忠金,李非.
13、客户价值内涵、特性和管理框架综述J.现代管理科学，2009,4:51-52.4魏本昌.客户价值评价体系与客户价值聚类挖掘的研究D.上海海事大学，2006.5石雅莉.客户价值主张及其应用研究D.中国海洋大学，2008.6陈春梅.企业客户价值评价及客户细分研究D.天津大学，2004.7陈建校.企业战略管理理论的发展脉络与流派述评J.学术交流，2009,(181)4:75-79.PPT模板下载：行业PPT模板：节日PPT模板：素材下载：PPT背景图片：图表下载：优秀PPT下载：教程：Word教程：教程：资料下载：课件下载：范文下载：试卷下载：教案下载：竞争战略学派竞争战略学派战略变革理论战略变革理论
14、 目录目录一、战略变革的涵义一、战略变革的涵义二、边缘竞争战略二、边缘竞争战略三、战略三、战略“转折点转折点”理论理论四、参考文献四、参考文献一、战略变革的涵义一、战略变革的涵义战略变革(StrategieMoves/Change)的涵义,是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现，理论界有两个观点：一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点；二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点。Prahalad和Doz(1987)在对20世纪
15、七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程；Johnson和Seholes认为组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革。因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革，渐进性变革是战略变革的主要形式。其中边缘竞争理论和“战略转折点”理论是战略变革理论中非常重要的理论发展。一、战略变革的涵义一、战略变革的涵义1、渐进性变革和革命性变革渐进性变革和革命性变革的区别的区别企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进的变化往往在一点时间上，影响企业体系
16、当中的某些部分。而那些革命性的转化是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变（见下图）一、战略变革的涵义一、战略变革的涵义2、渐进性变革的发展阶段渐进性变革的发展阶段从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小（见下图）一、战略变革的涵义一、战略变革的涵义连续阶段:在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正；渐进阶段:在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的；不断改变阶段:在这个阶段中，战略变化呈现无
17、方向或无重心的特点；全面阶段:在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。二、边缘竞争战略二、边缘竞争战略1、代表人、代表人布朗（Brown）与艾森哈特（Eisenhardt）两人在1998年合作出版了边缘竞争(CompetingontheEdge：StrategyasStructureChaos)一书。该书针对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题，提出的一个全新的战略管理理论。战略最重要的是对变革进行管理,主要体现在三个方面:一是对变革做出反应；二是对变革做出预测；三是领导变革，领导变革意味着走在变革的前面，甚至是改变竞争游戏的规则，有效地将变革管理三个层次
18、的内容融合在一起，是战略变革的关键。二、边缘竞争战略二、边缘竞争战略2、基本思想、基本思想边缘竞争战略理论认为,企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，力图让企业捕捉无序平衡的边缘状态，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。企业熟练地掌握了边缘竞争的时间边缘的平衡方法后，便可避免单纯的市场反应,并设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而控制市场的竞争格局。边缘竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”的两个方面的内容紧密联系起来。不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能
19、力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果，半固定式的战略趋向是边缘竞争的战略方法与所谓的传统战略方法的最主要的区别。边缘竞争战略的五个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时问节奏。二、边缘竞争战略二、边缘竞争战略3、边缘竞争战略与其他竞争战略的比较、边缘竞争战略与其他竞争战略的比较五力模型核心竞争力博弈理论边缘竞争前提稳定的行业结构具有多方面竞争的企业处于卖方市场中的企业高速变革且变革不可预测的行业目标防守地位持续的竞争优势暂时竞争优势不断获得竞争优势驱动力行业结构独特的竞争优势恰当的举措变革的能力战略选择合适的行业以及战略
20、位置，并采用合适的组织结构独立特有的理念，开发企业的竞争力已实现该理念制定恰当的竞争策略以及合作策略把握时机，控制节奏，制定半固定方式的战略方向效果盈利长期的市场支配地位短期获利持续的革新二、边缘竞争战略二、边缘竞争战略4、边缘竞争战略、边缘竞争战略-基本特征基本特征4.1不确定性不确定性边缘竞争战略是处理一些意外事件的结果，它不是由人预先制定的，并不预先知道事件的发展的方向和趋势；它更像是在某一事件发展过程中对之实施一些措施，通过观察这些措施的相应效果，再从中选出那些确有成效的措施继续执行。虽然对企业而言，过去的市场现状和未来的市场都非常地重要，边缘竞争战略主要关心市场上发生的情况，并对之反
21、应，因而，对于不确定的未来发展变化过程中的那些精确的细节是绝不可能很准确地知道和了解。例如：微软的因特网战略最初包括开发并推出微软自有的网络服务，对美国在线公司（AmericaOnline，AOI）实施致命的打击等。上述战略反映了微软高层的一种思想，他们认为因特网业务不可能给公司带来利润，因为上网是免费的。微软高层最终放弃了原来的战略，开始加入到非自行开发的行列中来。他们接受了太阳微系统（Sun）公司的Java技术，收购了一系列网络公司，更难以预测的是，微软最后竟成了老对手AOl的亲密合作伙伴几乎没有人料想到微软的这一战略由这个例子可见，边缘竞争战略具有不可预测性的特征。二、边缘竞争战略二、边
22、缘竞争战略4、边缘竞争战略、边缘竞争战略-基本特征基本特征4.2不可控制性不可控制性边边缘缘竞竞争争战战略略的的不不可可控控制制性性是是指指这这样样两两个个方方面面的的涵涵义义：一一是是指指企企业业内内部部环环境境急急剧剧变变动动过过程程中中的的各各种种不不确确定定因因素素，使使得得企企业业内内任任何何个个人人的的能能力力都都不不可可能能发发挥挥有有效效的的控控制制；二二是是指指企企业业内内部部总总有有那那么么一一些些人人喜喜欢欢“，独独往往独独来来，喜喜欢欢按按照照自自己己对对事事情情的的理理解解去去行行事事，从从而而导导致致组组织织对对于于这这些些行行为为无无法法控控制制，只只好好将将错错
23、就就错错，这这是是不不可可控控制制性性的的重重要要来来源源。例例如如，微微软软关关于于公公司司网网络络产产品品的的大大部部分分战战略略思思想想就就来来自自于于公公司司的的管管理理高高层层之之外外某某位位微微软软的的普普通通经经理理，他他在在访访问问康康奈奈尔尔大大学学时时发发现现学学生生们们在在“攻攻击击”网网络络，之之后后，他他便便在在微微软软公公司司内内部部推推动动相相应应的的变变革革。正正是是这这位位微微软软的的“叛叛徒徒”和和他他所所提提出出但但却却未未被被批批准准的的项项目目，开开发发出出了了第第一一台台网网络络服服务务器器。直直到到最最后后，微软高层才承认公司网络业务的战略来自公司
24、的低层。微软高层才承认公司网络业务的战略来自公司的低层。二、边缘竞争战略二、边缘竞争战略4、边缘竞争战略、边缘竞争战略-基本特征基本特征4.3低效率性低效率性边缘竞争战略的低效率性体现在这样几个方面：一是该战略是通过对某一事件反复地尝试，在这一过程中失败和错误不断出现，直到找到正确的发展方向和方案，运用该正确方案循着正确方向叉从头开始，从短期而言，这显然是低效率的；有时极有可能把企业冒冒失失地带进一个错误的市场，或得不到合适的结果，甚至让人觉得该过程是“瞎搞”。二是，该战略既不可能使企业在任何时候成为当时市场上最有效率的企业，或是利润最大的企业，也不意味着使企业成为“固步自封的懒人，其主旨在于
25、通过变革，彻底地改造企业的业务流程，以谋求企业的发展，以便将来获得丰厚的利润固报。例如，微软公司的战略是低效率的。公司浪费了大量的资源去开发微软自有的“微软网络在线服务”，最终花费了大量的资金。公司所投资的网络技术最终却从别的公司购买到，同时，大力推广的网络服务最终也面临淘汰。从短期而言，微软公司的战略是低效率的。二、边缘竞争战略二、边缘竞争战略4、边缘竞争战略、边缘竞争战略-基本特征基本特征4.4战略行动的前瞻性战略行动的前瞻性边缘竞争战略要求企业尽可能早地预测到变革，并抓住时机领导和促进变革在竞争对手采取行动之前抢先行动，这犹如战场上我方突然袭击对方阵地的作法，使对方措手不及。这要求企业必
26、须掌握充分的信息和良好的变革基础，把握住市场上的每一个机会，为企业创造边缘竞争优势。因而，边缘竞争战略不是“守株待兔”式的消极战略，而是一种具有前瞻性和突袭性的战略。4.5连续及多样性连续及多样性边缘竞争是一组连续的行动，而不是一些分散的措施，它是一些反复行的、坚持不懈的行动，往往只是某个部门的特色。例如P&C公司的广告部就成为公司总体战略的重耍组成部分，持续不断的广告营销行动已经成为公司的主要战略。而且，边缘竞争战略还是一系列不同规模、不同风险的变革行动的组合它涉及到多次多样化的行动，并不代表所有的战略成果都是令人满意的，多样化也意味着其最终的执行效果必然包含着卓越、良好以及不满意的成分。二
27、、边缘竞争战略二、边缘竞争战略4、边缘竞争战略、边缘竞争战略-基本特征基本特征4.6领导的特异性领导的特异性边缘竞争战略下的管理高层负责整合企业的业务组合，以确保业务部门与不断变革的市场相匹配。战略的来源不再仅是企业的管理高层，更重要的是企业的各个业务单元，并从中提炼出企业战略的核心本质。总的说来，边缘竞争战略至少是一种保守型的应对变革的战略，然而，它还是一种尽可能预测变革的战略，在更有利的情况下它将创造或是领导变革，迫使其他企业采取被动的追随战略。从本质上说，边缘竞争能够解决变革环境下的企业战略问题，尤其在不可预测的高速变化的市场环境中，它提倡不断调整企业的竞争优势，它的总体目标在于根据一系
28、列不相关的竞争力来彻底改造企业竞争优势组合，使企业不断获得竞争优势。三、战略三、战略“转折点转折点”理论理论1、代表人、代表人伯格曼(RobertA.Burgelman)和安迪格罗夫（Grove）提出“战略转折点(StrategicInflectionPoint,SIP)”理论。该理论认为,环境变化的剧烈性及其所带来的不确定性,会导致企业的战略意图和采取的战略行动不一致。这种不一致常常会导致组织出现战略矛盾，而这种矛盾将会阻止企业的转型,是组织面临“战略转折点”的标志。因此,企业新战略意图的制定依赖于高层领导者从这种战略矛盾与冲突中获得有效的关键信息。三、战略三、战略“转折点转折点”理论理论2
29、、主要描述、主要描述格罗夫曾这样描述战略转型点：（1）战略转折点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战；（2）这些“点”虽然足使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就；（3）优柔寡断使威胁变得更大；（4）公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。格罗夫认为最后一点尤其值得引起关注。因为在某些致命的产业转型即将出现的前夕；往往是在经营第一线的基层员工会最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息会对决策层判断战略转型点的出现起到帮助作用，用格罗夫的话说，就是从“噪声”，中提取信息。三、战略三、战略“转折点转折点”理论理论3、规
30、律、规律格罗夫还总结出两条跟战略转折点有关的规律：第一，当某个战略转型点降临时，越成功的企业受到变化的威胁越大，对变化的适应性也越差；第二，为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价，但当这个体系结构崩塌时，代价也许会变得非常渺小。三、战略三、战略“转折点转折点”理论理论4、贡献、贡献战略转折点”管理理论上的最大贡献,就是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程,提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架,明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型式战略变革中的重要性。“战略转折点”管理理论的发展,标志着动态环境下战略形成
31、与发展理论的深化和战略管理理论动态化的新发展,也体现了企业战略管理理论研究的新趋势。四、参考文献四、参考文献1宋波,徐飞,伍青生.企业战略管理理论研究的若干前沿问题J.上海管理科学，2011,33(3):43-51.2杨林,张敏.国外企业战略变革理论与经验研究综述J.外国经济与管理，2008,30(5)：56-65.3许树沛.浅论边缘竞争战略的特征及其实施步骤J.广西大学学报，2001,23(4)：48-55.4侯剑华,陈悦.战略管理学前言演进可视化研究J.科学学研究，2007,25：15-21.5武巧珍.变革管理与边缘竞争J.山西财经大学学报，2001,23(6)：47-49.6赵长轶.战略转折点理论综述与研究展望J.科技管理研究，2010,20：242-245.
