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1、业务流程设计与优化内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化流程设计演练游戏思考什么是流程？什么是流程？两个关键词v流程的顾客是谁？v顾客的订单是什么？流程是企业价值创造的机制流程发展历史回顾组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板触目惊心的研究结果流程的流程的VT/ET？例：例：IBM客户信贷流程客户信贷流程案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！总结：流程的作用
2、市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化流程识别开始于整体地观察公司业务职能与业务流程之间的关系流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个企业流程模型一个企业流程模型 (Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义 (Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义 (Level 2
3、)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)例：H公司的高端流程关系图(Level0)例：H公司的关键业务流程结构图(Level0)例:H公司的集成产品开发流程(Level1)例:H公司的产品发布阶段子流程(Level2)流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付
4、款客户取消通话服务服务终止子流程描述概要业务域：子流程名称描述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务业务流程时间线子流程1（首发事件）最后的子流程（终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程
5、7子流程8可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持详细业务流程时间线获取客户终止客户关系人力资源管理人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表按里程碑的方式划分和连接子流程流程有多种界定范围方式内容内容一、关注流程、关注顾客二
6、、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化流程结构化设计的三种流程图工具可以用逻辑流程图描述高端的流程高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化可以用物理流程图详细描述子流程(或主
7、流程）识别流程中的客户接触点流程图的活动框流程图的活动与角色的匹配关系同一时间发生的活动垂直排列活动之间的逻辑关系流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式定义流程的时间轴内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入国际上流程变革的标准化程序和步骤BPI（业务流程优化）的简化步骤内容内容一、关注
8、流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化选择流程要考虑的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：选定小组练习：选定1个优先级最高的流程个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大
9、的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域功能区域地理位置地理位置产品线产品线客户群或市场客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择
10、流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化收集信息的步骤任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈流程主管访谈单元主管访谈单元主管工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度流程主管图XYZ业务
11、领域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2流程主管/单元主管识别图（费用报销流程）费用报销$M. Bucks总部办公会计经理实地会计经理M. BucksJ.Joe财务总监高层流程主管高层流程主管分支流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管单元主管访谈流程主管谈谈什么？什么？验证你对流程的理解验证你对流程的理解确认流程目标确认流程目标确认业务风险确认业务风险确认关键控制点确认关键控制点确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准编制流程概况表编制流程概况表流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开
12、始事件：事件结束流程：附加事件：输入项目（ITEMS）和来源输出项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监M.BUCKS总部费用报销经理P.Change实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持员工输出项目（ITEMS）和客户报销后开的支票供应商例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查
13、申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页访谈单元主管谈谈什么？什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题识别当前流程的问题倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究
14、您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）例：索赔工作流调查索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理
15、索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）索赔工作流调查索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单
16、、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化为什么要了解现状流程（As-IsProcess)思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点为了
17、识别流程改进机会点关注事实而非印象关注事实而非印象建立绩效改进的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性现状流程建模面谈的准备工作在在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果记录面谈结果创建故事板在在对现状流程
18、建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模展开面谈和建模黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，黄纸贴代表集
19、体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果可以产生奇特的效果面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板借借力力安排充足的时间安排充足的时间安排单独的会面地点安排单独的会面地点创造友好的氛围创造友好的氛围积极地聆听积极地聆听选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者）面谈的步骤面谈计划面谈计划(Plan to interview,P)面谈预演面谈预演(Rehearse interview,R)面谈开始面谈开始(Open interview,O)收集数据收集数据(Collect data,C)
20、开放式提问、事实型提问开放式提问、事实型提问面谈结束面谈结束(End interview,E)面谈总结面谈总结(Summarise interview,S)面谈综合面谈综合(Synthesize interview,S)面谈的主要步骤可以概括为面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：创建现状流程模型的技巧面谈时五面谈时五个个关键的问题关键的问题What makes it go?Is anyone else involved?Does the name of the step accurately convey the result?Are all outcomes shown?If the
21、re is a handoff,how does it get there?One more question: Can we stop now?综合面谈结果，建立现状流程模型创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？应该如何应对这些困难呢？缺少参与缺少参与黑箱区域黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本不能达成一致或多种流程版本内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计
22、未来的流程四、如何管理流程的持续优化评估是基于部分现状、部分未来了解现了解现状流程状流程设计未设计未来流程来流程评估评估现状现状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑流程现状评估和分析的关键步骤关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致对流程的愿景和目标达成一致EXECUTING WAITINGTIME TIME INVOLVEMENT EFFICIENCY COSTCycle time Idle People Scrap Cost per executionWork time Transit Departments Rework Ti
23、me worked Queue Handoffs Defect by type Cost of defects Setup Job Errors Fixed versus classifications variable costs Labor unions Iterations Locations Customer contacts Languages Complaints Countries/ Compliments cultures Whatever else is relevant流程指标参考列表ApprovecustomercreditapplicationEventSubproce
24、ssesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVisionWerelosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.Ourpaper-basedworkflowi
25、nvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.Wedonttcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.WecantanswerCustomerqueriesaboutin-processapplicationsTheeffortanddelayarenttjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.CreditRep
26、resentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.Allstaffwillpe
27、rformhigher-valuework,andhavemoreauthority-CreditRepswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandlesmallapplicationscompletely.IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusastheCustomerServiceleaderinourindustry.Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,andwithinoneyea
28、rwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetricsApplicantSalesRepresentativeCreditRepresentativeCreditAdministrationClerkCreditBureauWordProcessingClerkMarketingAdministrationClerkCustomerDataMaintenanceClerkCreditApplicationCreditReportNotificationLetterSalesSystem1to4workhoursandupto7elap
29、seddaysperapplication6CreditRepresentatives150applicationspermonth,growing10%peryear75%approved,25%declined85%ofapplicationscomefromsmallCustomers90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%fromformerCustomersSmallCustomerbaddebtwrite-offsarele
30、ssthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：批准客户信贷申请流程关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点AdeltaT分析法（流程时间分析）基于活动的成本分析（ABC法）搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。关键步骤之五：根据流程使能器进行评估工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）关键步骤之七：集成评估结果内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、
31、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化设计未来流程的步骤集成集成评评估期的估期的关键材料关键材料通过通过审视审视最佳最佳实实践践来获取灵感来获取灵感应用流程重设计技巧应用流程重设计技巧应应用挑用挑战战流程流程评评估和估和选择选择改改进进方案方案建立未来的流程建立未来的流程 集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程的愿景和目标回顾流程中的回顾流程中的关键杠杆点关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议回顾评估期的关键问题和改进
32、建议通过审视最佳实践来获取灵感通过通过WebWeb、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用挑战流程识别识别流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设挑战挑战流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要
33、执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否对流程的目标有较大的影响？是否是是否是“Quick winQuick win”? ?新流程中每个活动是否都是增值的？新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？批准步骤是否被压至最少
34、？客户界面和内部界面是否方便？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是流程中单个活动是否是“充实的充实的”？以下是一些判断原则：以下是一些判断原则：内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论 流程改进流程改进计划计划 阶段1 项
35、目定义项目定义 阶段2 流程分析流程分析与设计与设计 阶段 3 实施实施 阶段 4 流程管理流程管理 战略 组织的系统管理 持续改进 流程改进项目 流程改进与管理计划 事件 项目目标、角色与范围 ? 前景? 实施计划改进的流程 在流程持续优化活动中，流程主管的角色很重要流程主管的资格和特征例：公司管理人员在流程建设中的角色定位公司管理部门在流程优化活动中的角色公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？什么不同？方法论教练方法论教练流程体系结构的管理者流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者流程优化活动的组织和监控者中
36、立、全局的引导者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励承担对活动结果的总结和激励通过流程审计可以起到稽查和测评的效果如何激励流程优化活动的开展例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度评优活动和公司通报表彰进行年度评优活动和公司通报表彰流程优化项目的立项管理项目来源：项目来源：流程规划及优先级排序结果流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更业务范围的变更客户反馈的问题客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求公司高层提出的要求流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审项目周例会及阶段评审项目简报项目简报资源管理资源管理流程优化项目的验收项目组自检项目组自检项目组提交项目组提交 验收申请验收申请 组织项目评审和验收组织项目评审和验收项目结束项目结束
