企业人力资源规划全解

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1、 精品资料网 企企业业人人力力资资源源规规划划主主讲讲人人侯侯典典牧牧 精品资料网 精品资料网人力资源管理的发展阶段（一）人力资源管理的发展阶段（一）第一阶段：事务处理中心第一阶段：事务处理中心办手续的部门。办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。容易被忽略的人事部。 精品资料网人力资源管理的发展阶段（二）人力资源管理的发展阶段（二）第二阶段：绩效管理中心第二阶段：绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任

2、，这是一个需要时才觉得重要的人事部。任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。 精品资料网人力资源管理的发展阶段（三）人力资源管理的发展阶段（三）第三阶段：企业的业务伙伴第三阶段：企业的业务伙伴从战略规划出发，形成企业价值观，与各个从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。的重要的人力资源部。 精品资料网人力资源管理的演化：从优化到创新事务处理：事务处理中心招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价：卓越绩效中心企业的战略伙伴员工的支持者

3、企业变革推动者事务处理专家：公司业务伙伴 创新 优化 精品资料网第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 精品资料网组织设计的基本原则组织设计的基本原则P21、任务与目标原则。组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2、专业分工与协作的原则3、有效管理幅度原则。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则 精品资料网新型组织结构模式新型组织结构模式P4（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构又又又又称称称称多多多多维维维维组组组组织织织织、立

4、立立立体体体体组组组组织织织织或或或或多多多多维维维维立立立立体体体体矩矩矩矩阵阵阵阵制制制制等等等等，它它它它把把把把矩矩矩矩阵阵阵阵组组组组织织织织结结结结构构构构形形形形式式式式与与与与事事事事业业业业部部部部制制制制组组组组织织织织结结结结构构构构形形形形式式式式有有有有机机机机地地地地结结结结合合合合在在在在一一一一起起起起。它它它它考考考考虑虑虑虑了了了了产产产产品品品品、地地地地区区区区与与与与职职职职能能能能参参参参谋谋谋谋机机机机构构构构，形形形形成成成成了了了了三三三三类类类类主主主主要要要要的的的的管理组织机构系统，管理组织机构系统，管理组织机构系统，管理组织机构系统，一

5、是按产品划分的事业部一是按产品划分的事业部一是按产品划分的事业部一是按产品划分的事业部二是按职能划分专业的参谋机构二是按职能划分专业的参谋机构二是按职能划分专业的参谋机构二是按职能划分专业的参谋机构三是按地区划分的管理机构三是按地区划分的管理机构三是按地区划分的管理机构三是按地区划分的管理机构这这这这种种种种组组组组织织织织结结结结构构构构模模模模式式式式把把把把产产产产品品品品事事事事业业业业部部部部经经经经理理理理、地地地地区区区区经经经经理理理理和和和和总总总总公公公公司司司司专专专专业业业业职职职职能能能能参参参参谋谋谋谋部部部部门门门门很很很很好好好好地地地地统统统统一一一一协协协协

6、调调调调起起起起来来来来，由由由由三三三三方方方方代代代代表表表表共共共共同同同同组组组组成成成成产产产产品品品品事事事事业业业业委委委委员员员员会会会会，对对对对各各各各类类类类产产产产品品品品的的的的生生生生产产产产与与与与销销销销售售售售进进进进行行行行领领领领导导导导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 精品资料网（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构P5是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不

7、同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营的积极性和自主性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 精品资料网（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 P5分分公公司司与与总总公公司司结结构构模模式式较较多多地地出出现现在在由由横横向向合合并并而而形形成成的的企企业业中中，合合并并后后各各分分公公司司保保持持了了较较大大的的独立性。独立性。分分公公司司是是总总公公司司的的分分支支机机构构或或附附属属机机构构，

8、在在法法律律上上和和经经济济上上均均无无独独立立性性，不不是是独独立立的的法法人人企企业业。分分公公司司没没有有自自己己独独立立的的名名称称，没没有有独独立立的的章章程程和和董董事事会会，其其全全部部资资产产是是总总公公司司资资产产的的一一部部分分。如如果果发发生生资资不不抵抵债债的的情情况况，总总公公司司必必须须以以其其财财产产对对分分公司的债务负责。公司的债务负责。 精品资料网（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可

9、以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 精品资料网（五）企业集团（五）企业集团P6是是一一种种以以母母子子公公司司为为主主体体，通通过过产产权权关关系系和和生生产产经经营营协协作作等等多多种种方方式式，与与众众多多企企业业法法人人组组织织共共同同组组成成的的经经济济联联合合体体，如如托托拉拉斯斯、辛辛迪迪加、跨国公司等。加、跨国公司等。依托型组织职能机构是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构见图 精品资料网（五）企业集团（五）企业集团P6独独立立型型组组织织机机构构是是指指在在各各成成员员企企业业之之上上建建立立一一套套独独立立的的企企业业集集团团的的专专门门

10、职职能能机机构构，负负责责集集团团的的管管理理工工作作，指指导导协协调调各各成成员员企企业业的的生生产产经经营营活活动动，具具体体可可采采用用事事业业部部制制、超超事事业部制等。业部制等。 智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团服务，实现企业集团的经营战略目标的机构。这些业务公司和专业在中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，它们为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算，收取报酬 精品资料网（五）企业集团（五）企业集团P6非常设结构是指为了完

11、成某项重要技术改造或基本建设任务，或者某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥、开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 精品资料网组织结构设计的程序组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业环境企业规模企业战略目标信息沟通 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合企业，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构 精品资料网部门结构不同模式的选择P81 1、以工作和任务

12、为中心来设计部门结构、以工作和任务为中心来设计部门结构其其设设计计结结果果是是直直线线制制、直直线线职职能能制制、矩矩阵阵结结构构（任务小组）等组织结构模式。（任务小组）等组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。优点：具有明确性和高度稳定性。缺缺点点：组组织织中中的的每每一一个个人人往往往往只只了了解解自自己己的的工工作作和和任任务务，很很难难了了解解整整体体的的任任务务并并把把自自己己的的工作和它联系起来。工作和它联系起来。适用于规模小、外部环境变化不大的企业适用于规模小、外部环境变化不大的企业 精品资料网部门结构不同模式的选择2 2、以成果为中心来设计部门结构、以成果为中心来设计部门结

13、构通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。一一个个企企业业由由若若干干个个自自治治性性或或模模拟拟的的自自治治性性单单位位所所组组成成，每每个个单单位位须须对对自自己己的的工工作作成成绩绩和和成成果负责并对整个企业做出贡献。果负责并对整个企业做出贡献。模拟分权制结构模拟分权制结构 精品资料网部门结构不同模式的选择3 3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构、以关系为中心的组织设计形成的系统结构从从本本质质上上说说，只只是是将将其其他他组组织织设设计计原原则则加加以以综综合合应应用用，它它通通常常出出现现在在一一些些特特别别巨巨大大的的企企业业或项目之中，

14、如某些跨国公司。或项目之中，如某些跨国公司。这这种种结结构构模模式式的的实实用用性性较较差差，因因为为它它缺缺乏乏明明确确性，也缺乏稳定性。不常用性，也缺乏稳定性。不常用 精品资料网企业战略与组织结构的关系P91 1、组组织织结结构构的的功功能能在在于于分分工工和和协协调调，是是保证战略实施的必要手段。保证战略实施的必要手段。通通过过组组织织结结构构，企企业业的的目目标标和和战战略略转转化化成成一一定定的的体体系系或或制制度度，融融合合进进企企业业的的日日常常生生产产经经营营活活动动中中，发发挥挥指指导导和和协协调调的的作作用用，以以保保证证企企业业战战略略的的完完成成。美美国国企企业业管管理

15、理史史学学家家钱钱德德勒勒教教授授通通过过研研究究得得出出一一个著名的结论：组织结构服从战略。个著名的结论：组织结构服从战略。 精品资料网企业战略与组织结构的关系2 2、根据企业发展阶段的战略特点、根据企业发展阶段的战略特点当当企企业业发发展展到到一一定定的的阶阶段段，其其规规模模、产产品品和和市市场场都都发发生生了了变变化化。这这时时，企企业业应应采采用用适适合合的的组组织织发发展展战战略略，对对组组织织结构做出相应的调整。结构做出相应的调整。 （1 1）增增大大数数量量战战略略。行行业业处处于于发发展展阶阶段段，只只需需采采用用简简单单的的结构。结构。（2 2）扩大地区战略。要建立职能部

16、门结构）扩大地区战略。要建立职能部门结构（3 3）纵纵向向整整合合战战略略。行行业业增增长长阶阶段段后后期期，竞竞争争更更激激烈烈。组组织应运用事业部制结构织应运用事业部制结构（4 4）多多种种经经营营战战略略。行行业业进进入入成成熟熟期期。可可采采用用矩矩阵阵制制结结构构或经营单位结构。或经营单位结构。 精品资料网企业组织结构变革的程序P10( (一一) )组织结构诊断组织结构诊断1 1、组织结构调查、组织结构调查反映组织结构的主要资料有反映组织结构的主要资料有工作岗位说明书工作岗位说明书组织体系图组织体系图管理业务流程图管理业务流程图2 2、组织结构分析、组织结构分析 内外环境变化引起的企

17、业经营战略和目标的改变内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变哪哪些些是是决决定定企企业业经经营营的的关关键键性性职职能能，明明确确后后应应置置于于组组织织结构的中心地位。结构的中心地位。 分分析析各各种种职职能能的的性性质质及及类类别别。要要使使成成果果性性职职能能的的位位置置，配置在非成果性职能之上。配置在非成果性职能之上。3 3、组织决策分析、组织决策分析决决策策应应放放到到哪哪个个部部门门层层次次应应考考虑虑的的因因素素有有决决策策影影响响时时间间决决策策对对各各职职能能的的影影响响面面决决策策者者所所需需具具备备的的能能力力 决策的性质。决策的性质。4 4、组织关系分析、组织关系分

18、析 精品资料网企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序( (二二) )实施结构变革实施结构变革P12P121 1、组织结构变革的前兆、组织结构变革的前兆企企业业经经营营业业绩绩下下降降、组组织织结结构构本本身身病病症症的的显显露露、员工士气低落员工士气低落2 2、企业组织结构变革的方式、企业组织结构变革的方式改良式变革改良式变革爆破式变革爆破式变革计划式变革计划式变革3 3、排除组织变革的阻力、排除组织变革的阻力让让员员工工参参加加组组织织变变革革的的调调查查、诊诊断断和和计计划划，使使其认识到变革的必要性和责任感其认识到变革的必要性和责任感大大力力推推行行与与组组织织变变革革相相适适应应

19、的的人人员员培培训训计计划划，使使员员工工掌掌握握新新的的业业务务知知识识和和技技能能，适适应应变变革革后后的工作岗位的工作岗位 大大胆胆启启用用年年富富力力强强和和具具有有开开拓拓创创新新精精神神的的人人才，从组织方面减少变革的阻力才，从组织方面减少变革的阻力( (三三) )企业组织变革评价企业组织变革评价 精品资料网企业组织结构的整合企业组织结构的整合P13组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)组织结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 (二)新建企业的结构整合新建企业结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次

20、、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。 精品资料网企业组织结构的整合企业组织结构的整合( (三三) )现有企业的结构整合现有企业的结构整合P14P14企业组织结构不协调的表现：企业组织结构不协调的表现：1 1、各部门间经常出现冲突、各部门间经常出现冲突2 2、存在过多的委员会、存在过多的委员会3 3、高高层层管管理理部部门门屡屡屡屡充充当当下下属属部部门门相相互互间间冲冲突突时的裁判和调解者时的裁判和调解者4 4、组组织织结结构构本本身身失失去去了了相相互互协协调调的的机机能能，全全靠靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

21、某个有特殊地位的人或权威来协调。 精品资料网企业组织结构的整合企业组织结构的整合P14( (四四) )企业结构整合的过程企业结构整合的过程1 1、拟定目标阶段、拟定目标阶段2 2、规划阶段、规划阶段3 3、互动阶段、互动阶段( (执行规划阶段执行规划阶段) ) 4 4、控制阶段、控制阶段 精品资料网组织结构变革要注意的问题组织结构变革要注意的问题P211、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮” “早令夕改”的现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、除了要在事前做好准备外，在初步完成整合后，还要建立健全和完善各种规章制度，以及相关

22、的配套工作。 精品资料网第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 精品资料网企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容P22(一) 狭义的人力资源规划(按年度编制的计划) 1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标完成。广广广广义义义义的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划划划泛泛泛泛指指指指各各各各种种种种类类类类型型型型人人人人力资源规划，力资源规划，力资源规划，力资源规划，而而而而狭狭狭狭义义义义的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划划划是是是是特特特特指指指指企企企企业业

23、业业人人人人员员员员规规规规划划划划。一一一一般般般般来来来来说说说说五五五五年年年年以以以以上上上上的的的的规规规规划划划划可可可可以称之为长期规划。以称之为长期规划。以称之为长期规划。以称之为长期规划。 精品资料网企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容P22(二)广义的人力资源规划1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划4、其他计划 精品资料网企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用P23(一) 满足企业总体战略发展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项计划(四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人发展目标相一致 精品资料网

24、企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境P24(一) 外部环境在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构1、经济环境经济形式 劳动力市场的供求关系2、人口环境社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3、科技环境4、文化法律等社会因素法律因素有政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。 精品资料网企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境P24(二) 内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统 精品资料网制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的

25、基本原则P25(一) 确保人力资源需求的原则(二)与内外环境相适应的原则(三)与战略目标相适应的原则(四)保持适度流动性的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 精品资料网制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序P261、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人

26、力资源规划的评价与修正。人力资源规划的核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。 精品资料网企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制P28(一)人员配置计划包括每个岗位的人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二) 人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。(三) 人员供给计划(四) 人员培训计划(五) 人力资源费用计划(六) 人力资源政策调整计划(七) 对风险进行评估并提出对策 精品资料网第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测 精品资料网人力资源需求预测人力资源需求预测P29n人员预测包括需求预测与供

27、给预测，以及二者的平衡。n人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算 精品资料网人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容P30(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动；企业人力资源增量主要是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测(四)企业特种人力资源预测 精品资料网人力资源预测的作用人力资源预测的作用P31(一)对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力

28、资的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础(二)对人力资源管理的贡献1、是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性 精品资料网人力资源预测的局限人力资源预测的局限P32( (一一) )环境的不确定性环境的不确定性( (二二) )企业内部的抵制企业内部的抵制( (三三) )预测的代价高昂预测的代价高昂( (四四) )知识水平的限制知识水平的限制 精品资料网影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素P321、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8

29、、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障 精品资料网人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P33一、一、 准备阶段准备阶段( (一一) ) 构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统由由企企业业总总体体经经济济发发展展预预测测系系统统、企企业业人人力力资资源源总总量量与与结结构构预预测测系系统统和和人人力力资资源源预预测测模模型型与与评评估估系系统统等等三三个个子子系系统构成统构成( (二二) )预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析1 1、分析法、分析法2 2、竞争五要素分析法、竞争五要素分析法对对新新加加入入竞竞争争者者的的分分析

30、析、对对竞竞争争策策略略的的分分析析、对对自自己己产产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析( (三三) )岗位分类岗位分类( (四四) )资料采集与初步处理资料采集与初步处理1 1、数据的采集、数据的采集2 2、数据的初步处理、数据的初步处理 精品资料网人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P36二、二、 预测阶段预测阶段1 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2 2、进进行行人人力力资资源源盘盘点点，统统计计出出人人员员的的缺缺编编、超超编编以以及及是是否否符合职务资格

31、要求；符合职务资格要求；3 3、将将上上述述统统计计结结果果与与部部门门管管理理者者进进行行讨讨论论，修修正正并并得得出出统统计结果计结果( (现实的人力资源需求量现实的人力资源需求量) )；4 4、对对预预期期内内退退休休的的人人员员、未未来来可可能能发发生生的的离离职职的的人人员员进进行行统计，得出统计结果；统计，得出统计结果；5 5、根根据据企企业业发发展展战战略略规规划划，以以及及工工作作量量的的增增长长情情况况，确确定定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6 6、将将现现实实人人力力资资源源需需求求量量、未未来来的的

32、人人员员流流失失状状况况和和未未来来的的人人力力资资源源需需求求量量进进行行汇汇总总计计算算，得得出出企企业业整整体体的的人人力力资资源源需需求预测。求预测。 精品资料网人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P37三、三、 编制人员需求计划编制人员需求计划计计划划的的关关键键就就是是正正确确确确定定计计划划期期内内员员工工的的补补充充需需要要量量，其其平平衡公式如下：衡公式如下： 计计划划期期内内人人员员补补充充需需求求量量计计划划期期内内人人员员总总需需求求量量报报告告期期内员工总人数计划期内自然减员总人数内员工总人数计划期内自然减员总人数补充需求量主要包括两部分：补充需求量主要包括

33、两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二二是是原原有有的的员员工工中中，因因年年老老退退休休、退退职职、离离休休辞辞职职等等原原因因发发生了生了“自然减员自然减员”而需要补充的那一部分人员。而需要补充的那一部分人员。 精品资料网人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理P381 1、惯性原来、惯性原来2 2、相关性原理、相关性原理3 3、相似性原理、相似性原理 精品资料网人力资源需求预测的对象指标和依据人力资源需求预测的对象指标和依据指标指标P381 1、对象指标、对象指标是是指指人人力力资资源源需需求求预预测测的的

34、对对象象，可可以以是是总总量量需需求求预预测测指指标标，也可以是结构需求预测指标也可以是结构需求预测指标2 2、依据指标、依据指标就就是是影影响响需需求求预预测测的的变变量量因因素素。这这些些因因素素主主导导着着企企业业的的活活动动，决决定定着着人人才才的的需需求求，是是对对预预测测进进行行定定量量分分析析的的关关键键因因素素，它它体体现现在在企企业业的的发发展展战战略略和和发发展展计计划划中中，或或者者在在已已经经分分解解给给各各个部门的指标中。个部门的指标中。 精品资料网人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法P40( (一一) )经验预测法经验预测法( (二二) ) 描述法描

35、述法( (三三) )德尔菲法德尔菲法 1 1、第第一一轮轮：提提出出预预测测目目标标和和要要求求，确确定定专专家家组组，准准备备有有关关资料，征求专家意见资料，征求专家意见2 2、第第二二轮轮：简简明明扼扼要要地地以以调调查查标标方方式式列列出出预预测测问问题题，交交付付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3 3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4 4、第第四四轮轮：进进行行最最后后预预测测，在在第第三三轮轮统统计计资资料料基基础础上上，请请专家提出最后意见及根据。专家提出最后意见及根据。该法适合

36、对人力需求的长期趋势预测。该法适合对人力需求的长期趋势预测。 精品资料网人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P41(一)转化比率法这是一种适合于短期需求预测的方法。例题(二) 人员比率法例题(三)趋势外推法又称时间序列法。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申 b 精品资料网人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P43(四)回归分析法(五)经济计量模型法(六)灰色预测模型法(七)生产模型法(八)马尔可夫分析法 精品资料网人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P41(九)定员定额分析法

37、1、工作定额分析法例，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计为125%，出勤率为90 % ，计算该工种每班的定员人数。2、岗位定员法某车间有一套制氧的分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度因素，规定个人需要休息宽放时间60工分，计算岗位定员人数。 精品资料网人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法(九)定员定额分析法P463、设备看管定员法例，某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为

38、每人看管两台，出勤率为96% ，则该工种定员人数为4、劳动效率定员法5、比例定员法(十)计算机模拟 精品资料网人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法A企业案例分析P 精品资料网第四节第四节 企业人力资源企业人力资源供给预测与供求平衡供给预测与供求平衡 精品资料网P63一、内部供给预测必须考虑因素：企业内部人员的 自 然 流 失 、内部流动、跳槽等二、 外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好。户籍制度也影响2、企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生复员专业军人失业人员、流动人员其他组织在职人员

39、 精品资料网企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤P641、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 精品资料网内部供给预测的方法内部供给预测的方法P64(一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员

40、工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： 1技能清单 技能清单(表)的设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。 2管理能力清单 管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：(1)管理幅度范围；(2)管理的总预算；(3)下属的职责；(4)管理对象的类型；(5)受到的管理培训；(6)当前的管理业绩。 精品资料网内部供给预测的方法内部供给预

41、测的方法P65（二）管理人员接替模型书案例补案例 精品资料网内部供给预测的方法内部供给预测的方法P65（三）马尔可夫模型书案例 精品资料网企业人力资源供不应求采取措施p701将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求应拟定外部招聘计划3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法制定延长工作时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施4提高企业资本技术有机构成；提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5制定聘用非全日制临时工计划，如返聘巳退休者，或聘用小时工等。 6制定聘用全日制临时

42、工汁划； 精品资料网企业人力资源供大于求采取措施1、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并或精简某些臃肿的机构：；3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休。4提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5，加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6，减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人

43、就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 精品资料网组织结构的类型组织结构的概念：组织结构的概念：是组织内部各单位是组织内部各单位之间关系、界限、之间关系、界限、职权和责任的沟职权和责任的沟通框架，是组织通框架，是组织内部分工协作的内部分工协作的基本形式。基本形式。类型类型直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制子公司和分公司子公司和分公司 精品资料网直线制概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立队式结构。其领导关系按垂直系统建立 ，不设专门的职能，不设专门

44、的职能机构，自上而下形同直线。机构，自上而下形同直线。优点：（优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；）结构简单，指挥系统清晰、统一； （2）责权关系明确；）责权关系明确； （3）横向联系少，内部协调容易；）横向联系少，内部协调容易； （4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。但这是很难做到的，尤企业领导人必须是经营管理全才。但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承其是在企业规

45、模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活此，直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。动简单、稳定的企业。 精品资料网直线制直线制 精品资料网直线职能制概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。结合的组织结构形式。

46、直线职能制的特点：直线职能制的特点： （1 1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；部责任； （2 2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。门只是一种指导关系，而非领导关系。优点：是一种

47、集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。能力方面的不足。 缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。及企业面临的重大问题。 最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部

48、最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。 精品资料网直线制职能制直线制职能制 精品资料网事业部制又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司 。事业部制的主要特点是：1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部 。 2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。

49、总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此

50、可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。 精品资料网事业部制事业部制的优点是：1、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。2、有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点： 1、各个事业部

51、都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。 2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。事业部制的使用范围:事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 精品资料网总总总总 经经经经 理理理理 市市市市 场场场场 采采采采 购购购购人人人人 事事事事 财财财财 务务务务 甲产品部甲产品部甲产品部甲产品部乙产品部乙产品部乙产品部乙产品部工程技术工程技术工程技术工程技术生生生生 产产产产 会会会会 计计计计 工程技术工程技术工程技术工程技术生生生生 产产产产 会会会会 计计计计事业部制事业部

52、制产品事业部制产品事业部制 精品资料网总总 经经 理理市市 场场采采 购购人人 事事财财 务务澳洲澳洲非洲非洲工程技术工程技术生生 产产会会 计计俏俏 售售北美洲北美洲亚洲亚洲欧洲欧洲人事人事事业部制事业部制区域事业部区域事业部 精品资料网矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发（生产）项目小组或者多项管理技术革新、改造（研究）项目小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。项目小组的成员在完成项目研究或者产品开发之后，

53、又回到原职能部门或者参加新的项目小组。“阿波罗登月”行动计划有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。公司就采用此类型 精品资料网矩阵制矩阵结构的主要特点是：矩阵结构的主要特点是：1 1、一一个个职职工工（或或部部门门）有有两两位位领领导导。职职能能制制结结构构遵遵循循的的是是一一个个职职工工（或或部部门门）只只有有一一个个上上级级领领导导的的管管理理原原则则，矩矩阵阵结结构构则则突突破破了了这这一一原原则则。例例如如，为为开开发发某某种种新新产产品品，从从各各职职能能部部门门调调集集有有关关的的不不同同专专业业人人员员，组组成成工工作作小小组组或或委委员员会会，由由产产品品经经理理负负责

54、责。参参加加该该项项目目的的有有关关人人员员，就就要要接接受受双双重重领领导导。在在执执行行日日常常工工作作任任务务方方面面，接接受受原原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。2 2、组组织织内内部部有有两两个个层层次次的的协协调调。在在集集权权的的职职能能制制结结构构体体制制下下，职职能能部部门门之之间间产产生生分分歧歧而而无无法法解解决决，要要靠靠上上级级主主管管人人员员进进行行协协调调。在在矩矩阵阵结结构构中中，为为了了完完成成某某一一特特定定任任务务，首首先先由由产产品品经经理理（或或项项目目经经理理）和

55、和职职能能部部门门经经理理之之间间，以以及及项项目目小小组组内内部部各各成成员员之之间间进进行行直直接接接接触触，达达到到彼彼此此协协调调和和配配合合的的目目的的。只只有有这这个个层层次次的的协协调调无无法法解解决决分分歧歧意意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。3 3、产产品品部部门门（或或项项目目小小组组）所所形形成成的的横横向向联联系系灵灵活活多多样样。在在时时间间上上，产产品品经经理理（或或项项目目经经理理）可可以以是是临临时时的的，即即任任务务完完成成以以后后就就撤撤消消，根根据据新新的的任任务务另另行行组组织织新新的的部部门门（或或小

56、小组组）；有有的的也也可可以以长长期期不不变变。在在管管理理范范围围上上，有有的的生生产产经经营营活活动动按按矩矩阵阵结结构构组组织织，有有的的也也可可采采取取其他形式组织。其他形式组织。 精品资料网矩阵制矩阵结构的主要优点有：1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能之间的协作。2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思

57、广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予

58、他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。 精品资料网矩阵制矩阵结构的主要缺点有：1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。3、机构相对臃肿，用人较多。 精品资料网矩阵制矩阵结构的适用范围：矩阵结构的适用范围： 根根据据矩矩阵阵结结构构的的优优缺缺点点，它它适适合合应应用用于于因因技技

59、术术发发展展迅迅速速和和产产品品品品种种较较多多而而具具有有创创新新性性强强、管管理理复复杂杂的的特特点点的的企企业业。如如军军工工工工业业、航航天天工工业业（飞飞机机、导导弹弹）公公司司采采用用这这种种组组织织结结构构形形式式，具具有有突突出出的的优优越越性性。一一般般工工业业企企业业中中的的科科研研、新新产产品品试试制制和和规规划划工工作作，也也可可运运用这种形式。用这种形式。 为为了了避避免免或或减减轻轻矩矩阵阵结结构构存存在在的的弊弊病病，组组织织设设计计应应创创造造必必要要的的条条件件，最最主主要要的的是是必必须须明明确确地地、合合理理地地规规定定职职能能部部门门主主管管人人员员和和

60、产产品（或项目）经理的职责和权力。品（或项目）经理的职责和权力。 一一般般来来说说，产产品品（或或项项目目）经经理理应应具具有有产产品品设设计计权权、费费用用预预算算权权和和项项目目计计划划权权，当当其其把把项项目目的的计计划划安安排排制制定定出出之之后后，再再同同各各职职能能部部门门协协商商他他们们在在该该项项计计划划中中应应承承担担的的任任务务及及所所需需成成本本，最最后后由由上上级级领领导审批。导审批。 职职能能部部门门主主管管人人员员则则应应拥拥有有领领导导本本部部门门所所有有人人员员，以以及及他他们们从从事事的的专专业业工工作作的的职职权权。这这样样，尽尽管管在在一一些些边边缘缘领领

61、域域，仍仍然然可可能能有有一一定定程程度度的的不不明明确确之之处处及及矛矛盾盾，但但多多数数情情况况下下能能够够解解决决指指挥挥不不统统一一的的问题。问题。 精品资料网 精品资料网案例：某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。【分析】：很明显，应试者必须考虑到组织架构有哪几种类型、它们各自的优缺点各是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求应试者对各类型的组织架构都能掌握。 精品资料网案例：该公司宜采

62、用矩阵式的组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2项目3矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系较复杂。 精品资料网岗位工作设计的改进岗位设计应当满足：岗位设计应当满足：（1 1）企企业业劳劳动动分分工工与与协协作作的需要的需要（2 2）企企业业不不断断提提高高生生产产效效率，增加产出的需要率，增加产出的需要（3 3）劳劳动动者者在在安安全全、健健康康、舒舒适适的的条条件件下下从从事事生生产产劳劳动动过过程程中中生生理理心心理理的的需要需要岗位分析的

63、中心任务是：岗位分析的中心任务是：为为企企业业劳劳动动人人事事管管理理提提供供依依据据，保保证证事事（岗岗位位）得得其其人人，人人（员员工工）尽尽其才，人事相宜其才，人事相宜 精品资料网改进岗位工作设计的内容1 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务（1 1）工作扩大化。）工作扩大化。横横向向扩扩大大将将属属于于分分工工很很细细的的作作业业单单位位合合并并，几几个个人人共共同同负责几道工序负责几道工序纵向扩大将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。纵向扩大将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。（2 2）工作丰富化）工作丰富化在在岗岗位位

64、现现有有工工作作的的基基础础上上，通通过过充充实实工工作作内内容容，使使岗岗位位工工作作多多样样化化，消消除除因因从从事事单单调调工工作作而而产产生生的的枯枯燥燥厌厌倦倦感。感。工工作作丰丰富富化化应应当当考考虑虑5 5个个主主要要因因素素：任任务务的的多多样样化化、任任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。 工工作作扩扩大大化化是是通通过过增增加加任任务务、扩扩大大岗岗位位任任务务结结构构，使使完完成任务的内心、形式和手段发生变更；成任务的内心、形式和手段发生变更；工工作作丰丰富富化化是是通通过过岗岗位位工工作作内内容容的的充充实实，使使岗岗位位工工作作

65、变变得得更更加加丰丰富富多多彩彩，更更有有利利于于员员工工身身心心健健康康，促促进进员员工工的综合素质逐步提高，全面地发展。的综合素质逐步提高，全面地发展。 精品资料网改进岗位工作设计的内容2 2、工作满负荷、工作满负荷3 3、劳动环境的优化、劳动环境的优化 精品资料网岗位设置的基本原则p15某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是岗位设置的基本原则具体设置岗位还应注意考虑以下原则;1、最低数量原则2、有效配合原则3、发挥积极效应原则4、经济、科学、合理、系统化原则 精品资料网人力资源管理制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作

66、程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为： 1企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范 2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范，主要针对集体而非个人3、技术规范。它是涉及技术标准、技术规程的规定4业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出

67、现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定5个人行为规范。在企业组织当中，规范个人行为 精品资料网制定人力资源管理制度的基本要求1、从实际出发2、根据需要制定3、建立在法律和社会道德规范基础上4、系统和配套5、合情合理6、先进性 精品资料网制度化管理的实质、特征制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学合理的理性权威实行管理制度化管理的主要特征如下：(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。(2)按照各机构，各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或

68、等级系统，并以制度形式巩固下来(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质，能力等要求， (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处；于拥有权力的地位(5)管理人员在实施管理时有三个特点点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会他应忠于职守，而不是忠于某个人。 精品资料网制定具体人力资源管理制度的程序1、概括说明建立本项人力资源管理制度的

69、原因，在人力资源管理中的地位和作用2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵循的基本原则4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明5、详细规定本项人力资源管理活动的类型、层次和期限。 精品资料网制定具体人力资源管理制度的程序6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出详细的规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 精品资料网人力资源计划的制定人力资源计划的制定 精品资料网演讲完毕，谢谢观看！