上市公司财务政策与财务战略优秀课件

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1、第第6章章上市公司财务政策与财务战略上市公司财务政策与财务战略 n n管理学院管理学院管理学院管理学院n n财务管理系财务管理系财务管理系财务管理系1企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标的远景目标价值价值时间时间三年三年五年五年五至十年五至十年层面层面1拓展并确保核心业拓展并确保核心业务的运作务的运作层面层面2发展新业务发展新业务层面层面3开创未来的业开创未来的业务机会务机会这一时间段有缩短的这一时间段有缩短的趋势趋势2长期保持领先对任何企业都是一个挑战长期保持领先对任何企业都是一个挑战100100家最大的跨国工业企业多年来的业

2、绩变化（家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-951912-95）10049312019121912年是年是“前前100100强强”被收购、被收购、破产或被破产或被收归国有收归国有仍生存下仍生存下去，但不去，但不再是前再是前100100强强19951995年仍年仍是前是前100100强强的企业的企业普遍的生存之道普遍的生存之道富有创造性富有创造性愿意进行改革愿意进行改革能因时制宜，调整能因时制宜，调整业务组合业务组合当年的巨人、上菱等当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长企业，再看当今的长虹等公司虹等公司3通过其增长战略，美国通过其增长战略，美国GE（通用电气公司，销售排名（通用电气公

3、司，销售排名世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力价值价值时间时间层面层面1传统制传统制造业务造业务层面层面2不断拓展业不断拓展业务领域务领域坚决出售已坚决出售已失去竞争优失去竞争优势的业务势的业务层面层面3投入大量资金到投入大量资金到技术创新领域，技术创新领域，保证公司的持续保证公司的持续发展能力发展能力进军金融、电视进军金融、电视传播等服务业，传播等服务业，营业收入六成来营业收入六成来自该领域自该领域结果结果成为全球最大的企业成为全球最大的企业集团之一集团之一在其所涉及的主要领在其所涉及的主要领域均名列前茅，竞争域均名列前茅，竞争优

4、势明显优势明显业务向全世界发展业务向全世界发展4海尔增长的三个层面海尔增长的三个层面层面层面1电冰箱主业电冰箱主业 强大的品强大的品牌，市场占牌，市场占有率第一有率第一 利润良好，利润良好，尽管利润率尽管利润率近年有所下近年有所下滑滑层面层面2更全面的家更全面的家电产品，如电产品，如 空调空调 洗衣机洗衣机信息家电信息家电层面层面3生物制药技术生物制药技术目标目标成功地实现成功地实现多元化、国多元化、国际化发展际化发展近十年每年近十年每年50%50%以上销售收入以上销售收入增长，使之成为中国最引人增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一瞩目的公司之一5 财务管理大趋势财务管理大趋势 战略管理战略

5、管理 记账、算账、报账记账、算账、报账三分算、七分管三分算、七分管“4：4：2”，即战略、管理、会计，即战略、管理、会计6 上市公司四大财务政策上市公司四大财务政策 资本结构政策资本结构政策资本结构政策资本结构政策高负债或低负债？高负债或低负债？高负债或低负债？高负债或低负债？股利分配政策股利分配政策股利分配政策股利分配政策是否分配利润、如何分配、是否稳定？是否分配利润、如何分配、是否稳定？是否分配利润、如何分配、是否稳定？是否分配利润、如何分配、是否稳定？投资政策投资政策投资政策投资政策战略性投资和技术性投资？战略性投资和技术性投资？战略性投资和技术性投资？战略性投资和技术性投资？营运资本政

6、策营运资本政策营运资本政策营运资本政策如何减少营运资本占有量？如何减少营运资本占有量？如何减少营运资本占有量？如何减少营运资本占有量？7财务报表财务报表财务报表财务报表 资本结构政策资本结构政策资本结构政策资本结构政策 股利政策股利政策股利政策股利政策 经济经济经济经济 分分分分 析析析析 适度负债适度负债适度负债适度负债 股东利益至上股东利益至上股东利益至上股东利益至上 增加值增加值增加值增加值 如何发挥负债效益？如何发挥负债效益？如何发挥负债效益？如何发挥负债效益？ 是否发放股利？是否发放股利？是否发放股利？是否发放股利？ 如何控制负债风险？如何控制负债风险？如何控制负债风险？如何控制负债

7、风险？ 如何发放股利？如何发放股利？如何发放股利？如何发放股利？ 损益表损益表损益表损益表 资产负债表资产负债表资产负债表资产负债表 企企企企 业业业业 财务财务财务财务 价价价价 值值值值 战略战略战略战略 现金流量表现金流量表现金流量表现金流量表 营运资本政策营运资本政策营运资本政策营运资本政策 投资政策投资政策投资政策投资政策 分分分分 析析析析 提高资产流动性提高资产流动性提高资产流动性提高资产流动性 提高投资效益提高投资效益提高投资效益提高投资效益 财务报表财务报表财务报表财务报表 如何减少应收款？如何减少应收款？如何减少应收款？如何减少应收款？ 寻求什么投资机会？寻求什么投资机会？

8、寻求什么投资机会？寻求什么投资机会？ 可持续可持续可持续可持续 如何降低库存？如何降低库存？如何降低库存？如何降低库存？ 投资项目效益如何？投资项目效益如何？投资项目效益如何？投资项目效益如何？ 增长增长增长增长8第一节第一节 财务战略管理财务战略管理第二节第二节 企业战略分析企业战略分析第三节第三节 财务战略选择财务战略选择第四节第四节 财务战略控制财务战略控制第五节第五节 财务战略评价财务战略评价9一、企业战略管理概述一、企业战略管理概述二、财务战略管理概述二、财务战略管理概述第一节财务战略管理10一、一、企业战略管理概述（企业战略管理概述（企业战略管理概述（企业战略管理概述（1 1）定义

9、定义定义定义内容内容内容内容战略是一种计划战略是一种计划战略是一种计划战略是一种计划战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标。目前，大多数人在这种意义上其目的是实现企业的基本目标。目前，大多数人在这种意义上其目的是实现企业的基本目标。目前，大多数人在这种意义上其目的是实现企业的基本目标。目前，大多数人在这种意义上使用战略一词。使用战略一词。使用战略一词。使用战略一词。战略是一种定位战略是

10、一种定位战略是一种定位战略是一种定位“战略定位战略定位战略定位战略定位”是指关系到企业全局的定位。是指关系到企业全局的定位。是指关系到企业全局的定位。是指关系到企业全局的定位。战略是一种模式战略是一种模式战略是一种模式战略是一种模式战略是计划向现实流动的结果，是已经存在的行为模式。战略是计划向现实流动的结果，是已经存在的行为模式。战略是计划向现实流动的结果，是已经存在的行为模式。战略是计划向现实流动的结果，是已经存在的行为模式。战略是一种计谋战略是一种计谋战略是一种计谋战略是一种计谋战略不是竞争行动本身，而是为改变竞争态势而采用的计谋。战略不是竞争行动本身，而是为改变竞争态势而采用的计谋。战略

11、不是竞争行动本身，而是为改变竞争态势而采用的计谋。战略不是竞争行动本身，而是为改变竞争态势而采用的计谋。战略是一种观念战略是一种观念战略是一种观念战略是一种观念企业采用不同的战略是因为它们的观念不同；战略转变开始于企业采用不同的战略是因为它们的观念不同；战略转变开始于企业采用不同的战略是因为它们的观念不同；战略转变开始于企业采用不同的战略是因为它们的观念不同；战略转变开始于观念的转变；战略的有效性取决于战略观念的共享程度以及该观念的转变；战略的有效性取决于战略观念的共享程度以及该观念的转变；战略的有效性取决于战略观念的共享程度以及该观念的转变；战略的有效性取决于战略观念的共享程度以及该观念转化

12、为共同行动的程度。观念转化为共同行动的程度。观念转化为共同行动的程度。观念转化为共同行动的程度。明茨伯格，明茨伯格，1989 11企业总体战略企业总体战略 经营战略经营战略职能战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战

13、略子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等点、组合方案等u 企业战略层次划分企业战略层次划分一、一、企业战略管理概述（企业战略管理概述（企业战略管理概述（企业战略管理概述（2 2）12企企 业业 战战 略略 管管 理理 模模 式式战略制定战略制定战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施评价与控制评价与控制外部环境外部环境因素因素组织、资组织、资源、文化、源、文化、管理管理任务任务 目标目标 战略战略 政策政策规划规划 预算预算 程序程序 执行执行业绩业绩反反 馈馈 系系 统统一、一、企业战略管理概述（企业战略管理概述（企业战略管理概述（企业战略管理概述（3 3）13二、二、财务战略

14、管理概述（财务战略管理概述（财务战略管理概述（财务战略管理概述（1 1） 财务战略是主要考虑资金的筹集方式以及所筹集资金财务战略是主要考虑资金的筹集方式以及所筹集资金财务战略是主要考虑资金的筹集方式以及所筹集资金财务战略是主要考虑资金的筹集方式以及所筹集资金的使用和管理的战略问题。就是企业财务决策者为使企业的使用和管理的战略问题。就是企业财务决策者为使企业的使用和管理的战略问题。就是企业财务决策者为使企业的使用和管理的战略问题。就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、在较长时期（如五年以上）内的生存和发展

15、，在充分预测、在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。对企业财务作出的长远谋略。对企业财务作出的长远谋略。对企业财务作出的长远谋略。 财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确

16、认企业的竞争地优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。14n n财务战略管理的特征财务战略管理的特征财务战略管理的

17、特征财务战略管理的特征 以财务战略目标为导向以财务战略目标为导向以财务战略目标为导向以财务战略目标为导向 以企业竞争力为核心以企业竞争力为核心以企业竞争力为核心以企业竞争力为核心 将成本作为提升企业竞争力的主要参数将成本作为提升企业竞争力的主要参数将成本作为提升企业竞争力的主要参数将成本作为提升企业竞争力的主要参数 以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评 价为内容价为内容价为内容价为内容 重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响重视企业理财环境因素对财务战略

18、管理的影响重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响二、二、财务战略管理概述（财务战略管理概述（财务战略管理概述（财务战略管理概述（2 2）15 公司战略公司战略(corporate strategy)决定企业发展方向决定企业发展方向竞争战略竞争战略(Competitive strategy)进行经营中的战略选择进行经营中的战略选择功能战略功能战略(Functional strategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现 指导支持n n财

19、务战略管理在企业战略管理体系中的地位财务战略管理在企业战略管理体系中的地位财务战略管理在企业战略管理体系中的地位财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 二、二、财务战略管理概述（财务战略管理概述（财务战略管理概述（财务战略管理概述（3 3）16一、外部环境分析一、外部环境分析二、内部环境分析二、内部环境分析三、三、SWOTSWOT分析分析 四、价值链分析四、价值链分析第二节财务战略分析17n n外部环境分析（存在于组织边界之外的对组织有现实外部环境分析（存在于组织边界之外的对组织有现实外部环境分析（存在于组织边界之外的对组织有现实外部环境分析（存在于组织边界之外的对组织有现实或潜在影响的因素）

20、或潜在影响的因素）或潜在影响的因素）或潜在影响的因素）uu宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境产业环境产业环境产业环境产业环境经营环境经营环境经营环境经营环境n n内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析uu内部资源内部资源内部资源内部资源 + + 企业能力企业能力企业能力企业能力核心能力来源核心能力来源核心能力来源核心能力来源uu核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势18n n企业的宏观环境主要包括以下几项：企业的宏观环境主要包括以下几项：uu政治要素（政治要素（Politics）uu经济要素（经济要素（Economics）uu社会要素（社会要素（Soc

21、iety）uu技术要素（技术要素（Technology）PESTPEST分析模型分析模型一、外部环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析19 宏观环境分析宏观环境分析PESTPEST模型模型企业企业政治政治经济经济技术技术社会社会政局稳定性政局稳定性政治联盟政治联盟立法立法产业政策产业政策经济政策经济政策GDP可支配收入可支配收入货币货币市场市场民族民族人口人口价值观念价值观念生活方式生活方式工作态度工作态度技术发展技术发展技术的产业影响技术的产业影响技术的社会影响技术的社会影响自然自然地理条件地理条件气候条件气候条件资源条件资源

22、条件20n n产业中的竞争性质及该产业的潜在利润。波特的波特的“五力模型五力模型”n n产业内部企业之间经营差异及这些差异与战略地位的关系。战略集团分析战略集团分析一、外部环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析产业环境分析产业环境分析产业环境分析产业环境分析21 产业环境分析产业环境分析五力模型五力模型产业内现有产业内现有企业之间的竞争企业之间的竞争潜在进入者潜在进入者替替 代代 品品供供 应应 商商客客 户户波特波特221.1.决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素决定供应商力量大小的主要因素uu所供应货品所供应货品所供应货品所

23、供应货品/ /服务的差别程度服务的差别程度服务的差别程度服务的差别程度uu供应商变更成本供应商变更成本供应商变更成本供应商变更成本 uu是否存在替代品是否存在替代品是否存在替代品是否存在替代品uu供应商的市场份额供应商的市场份额供应商的市场份额供应商的市场份额uu采购量对于供应商是否重要采购量对于供应商是否重要采购量对于供应商是否重要采购量对于供应商是否重要uu该供应货品该供应货品该供应货品该供应货品/ /服务占总成本的比例服务占总成本的比例服务占总成本的比例服务占总成本的比例uu该供应货品该供应货品该供应货品该供应货品/ /服务对下游产品区别性的影响服务对下游产品区别性的影响服务对下游产品区

24、别性的影响服务对下游产品区别性的影响uu行业供应链上竖向一体化的趋势行业供应链上竖向一体化的趋势行业供应链上竖向一体化的趋势行业供应链上竖向一体化的趋势4. 4.决定替代威胁性的决定替代威胁性的决定替代威胁性的决定替代威胁性的主要因素主要因素主要因素主要因素uu替代品的价格替代品的价格替代品的价格替代品的价格uu转换成本转换成本转换成本转换成本uu买家对替代品的接买家对替代品的接买家对替代品的接买家对替代品的接受程度受程度受程度受程度2. 2.决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素决定进入壁垒强弱的主要因素uu规模经济规模经济规模经济规模经济uu技术专长

25、的多少技术专长的多少技术专长的多少技术专长的多少uu品牌的强弱品牌的强弱品牌的强弱品牌的强弱uu顾客转变成本顾客转变成本顾客转变成本顾客转变成本uu是否资本密集是否资本密集是否资本密集是否资本密集uu获得分销渠道的难易获得分销渠道的难易获得分销渠道的难易获得分销渠道的难易uu成本优势的坚固程度成本优势的坚固程度成本优势的坚固程度成本优势的坚固程度uu现有厂家的行为特点现有厂家的行为特点现有厂家的行为特点现有厂家的行为特点3. 3.决定购买者的因素决定购买者的因素决定购买者的因素决定购买者的因素uu讨价还价能力讨价还价能力t t相对市场份额相对市场份额t t数量数量t t转换成本转换成本t t信

26、息信息t t竖向一体化的能力竖向一体化的能力t t替代产品替代产品uu价格敏感性价格敏感性t t采购总量采购总量t t产品差异性产品差异性t t品牌品牌t t对质量感受的影响对质量感受的影响t t买方的利润买方的利润t t决策者的动机决策者的动机5. 5.决定行业内部竞争程度因素决定行业内部竞争程度因素决定行业内部竞争程度因素决定行业内部竞争程度因素uu行业增长速度行业增长速度行业增长速度行业增长速度uu固定成本固定成本固定成本固定成本/ /附加价值附加价值附加价值附加价值uu能力利用率能力利用率能力利用率能力利用率uu产品差异程度产品差异程度产品差异程度产品差异程度uu品牌认知度品牌认知度品

27、牌认知度品牌认知度uu转换成本转换成本转换成本转换成本uu市场份额的集中与平衡市场份额的集中与平衡市场份额的集中与平衡市场份额的集中与平衡uu信息复杂度信息复杂度信息复杂度信息复杂度uu竞争者的背景竞争者的背景竞争者的背景竞争者的背景uu退出成本退出成本退出成本退出成本购买者购买者供应商供应商潜在进入者潜在进入者替代产品替代产品行业内部行业内部竞争程度竞争程度23 第六种力量第六种力量利益相关者利益相关者n n政府机构、企业股东、债权人、工会组织等其政府机构、企业股东、债权人、工会组织等其政府机构、企业股东、债权人、工会组织等其政府机构、企业股东、债权人、工会组织等其他利益相关群体。他利益相关

28、群体。他利益相关群体。他利益相关群体。产业内现有产业内现有企业之间的竞争企业之间的竞争潜在进入者潜在进入者替替 代代 品品供供 应应 商商客客 户户利益相关者利益相关者六种力量模型六种力量模型24方便面行业五力模型分析方便面行业五力模型分析 中国方便面行业，是中国食品工业中一个快中国方便面行业，是中国食品工业中一个快中国方便面行业，是中国食品工业中一个快中国方便面行业，是中国食品工业中一个快速成长的速成长的速成长的速成长的“朝阳产业朝阳产业朝阳产业朝阳产业”。特别是通过近。特别是通过近。特别是通过近。特别是通过近10101010年的发年的发年的发年的发展，已出现了许多的方便面品牌。方便面行业已

29、展，已出现了许多的方便面品牌。方便面行业已展，已出现了许多的方便面品牌。方便面行业已展，已出现了许多的方便面品牌。方便面行业已经发展为一个比较成熟的快速消费品市场。经发展为一个比较成熟的快速消费品市场。经发展为一个比较成熟的快速消费品市场。经发展为一个比较成熟的快速消费品市场。 案例一：案例一：25一、潜在进入者威胁一、潜在进入者威胁 n n1、行业状况分析、行业状况分析（1 1 1 1）产业发展前景广阔）产业发展前景广阔）产业发展前景广阔）产业发展前景广阔 方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等方便面因具

30、有方便、安全、美味、优质、价廉等5 5大特征，自大特征，自大特征，自大特征，自19581958年年年年问世以来，经过问世以来，经过问世以来，经过问世以来，经过4848年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。品。品。品。 20052005年，我国共生产方便面年，我国共生产方便面年，我国共生产方便面年，我国共生产方便面460460亿包，产值达亿包，产值达亿包，产值达亿包，产值达326326亿元。亿元。亿元。亿元。 （2 2 2 2）产业壁垒小）产业壁垒小）产业

31、壁垒小）产业壁垒小 方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同

32、瓜分这个日渐饱和的市场。有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。（3 3 3 3）产业吸引力一般）产业吸引力一般）产业吸引力一般）产业吸引力一般 从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在的差异并不十分明显，大多数品牌在的差异并不十分明显，大多数品牌在的差异并不十分明显，大多数品牌在1

33、00100左右徘徊，并且相当一部分左右徘徊，并且相当一部分左右徘徊，并且相当一部分左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于品牌的成长指数都小于品牌的成长指数都小于品牌的成长指数都小于100100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的，即他们处于下滑状态，这证明该市场的，即他们处于下滑状态，这证明该市场的，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。成长空间已经十分有限。成长空间已经十分有限。成长空间已经十分有限。 26n n2、方便面市场、方便面市场（1 1 1 1）市场需求量数据）市场需求量数据）市场需求量数据）市场需求量数据 大概统计，大概统计，大概统计，大概统计，20032

34、003年全球方便面的消费量为年全球方便面的消费量为年全球方便面的消费量为年全球方便面的消费量为652.5652.5亿份，其中亿份，其中亿份，其中亿份，其中大约大约大约大约1/31/3是被中国消费掉的，年人均消费是被中国消费掉的，年人均消费是被中国消费掉的，年人均消费是被中国消费掉的，年人均消费2121份。份。份。份。20052005年全球消年全球消年全球消年全球消费量约为费量约为费量约为费量约为857857亿包，其中中国消费量亿包，其中中国消费量亿包，其中中国消费量亿包，其中中国消费量460460亿包。亿包。亿包。亿包。（2 2 2 2）市场潜力巨大，潜在威胁也大）市场潜力巨大，潜在威胁也大）

35、市场潜力巨大，潜在威胁也大）市场潜力巨大，潜在威胁也大 中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场抢夺中国市场抢夺中国市场抢夺中国市场 （3 3 3 3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发）中低端市场竞争

36、激烈，高端市场仍需待进一步开发）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发 目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。 27小结小结 虽然在这虽然在这1010年快速成长后，方便面年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。在未来方便面企业会面

37、临着许多新力。在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。加入的竞争对手。28二、现有行业竞争者的威胁二、现有行业竞争者的威胁n n1、识别现有竞争者、识别现有竞争者 据业内统计，中国现有的据业内统计，中国现有的据业内统计，中国现有的据业内统计，中国现有的300300多家方便面生产企业中，多家方便面生产企业中，多家方便面生产企业中，多家方便面生产企业中，有实力的企业只有有实力的企业只有有实力的企业只有有实力的企业只有1515家，竞争仍只集中在低端市场，而且集家，竞争仍只集中在低端市场，而且集家，竞争仍只集中在低端市场，而且集家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌

38、就占据了整个市场份中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的额的额的额的60%60%。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个国家和地区：国家和地区：国家和地区：国家和地区： 中国：华龙、白象集团、华丰集团、南街村、三太中国：华龙、白象集团、华丰集团、南街村、三太中国：华龙、白象集团、华丰集团、南街村、三太中国：华龙、白象集团、华丰集团、南街村、

39、三太 台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团 韩国：农心集团韩国：农心集团韩国：农心集团韩国：农心集团 日本：日本日清食品株式会社日本：日本日清食品株式会社日本：日本日清食品株式会社日本：日本日清食品株式会社29n2、主要竞争者的竞争方式和状况、主要竞争者的竞争方式和状况（1 1 1 1）建立品牌效应，健全分销渠道网络）建立品牌效应，健全分销渠道网络）建立品牌效应，健全分销渠道网络）建立品牌效应，健全分销渠道网络 表表表表1 1 1 1 中国方便面市

40、场占有率排名（中国方便面市场占有率排名（中国方便面市场占有率排名（中国方便面市场占有率排名（2004200420042004年）年）年）年） 1 1康师傅的市场综合占有率保持在康师傅的市场综合占有率保持在康师傅的市场综合占有率保持在康师傅的市场综合占有率保持在3434以上。以上。以上。以上。 2 2统一。统一。统一。统一。 3 3华龙高升一位，进入前三甲与日清互换座次。华龙高升一位，进入前三甲与日清互换座次。华龙高升一位，进入前三甲与日清互换座次。华龙高升一位，进入前三甲与日清互换座次。 4 4日清。日清。日清。日清。 5 5农心，上升一位。农心，上升一位。农心，上升一位。农心，上升一位。 6

41、 6福满多，上升一位。福满多，上升一位。福满多，上升一位。福满多，上升一位。 7 7华丰波动两位，下滑到第七。华丰波动两位，下滑到第七。华丰波动两位，下滑到第七。华丰波动两位，下滑到第七。 8 8今麦郎原地不动，保持第八。今麦郎原地不动，保持第八。今麦郎原地不动，保持第八。今麦郎原地不动，保持第八。 9 9好劲道。好劲道。好劲道。好劲道。 1010公仔，排名榜末，与好劲道互换位置。公仔，排名榜末，与好劲道互换位置。公仔，排名榜末，与好劲道互换位置。公仔，排名榜末，与好劲道互换位置。30n n（2 2 2 2）扬长避短，走差异化战略）扬长避短，走差异化战略）扬长避短，走差异化战略）扬长避短，走差

42、异化战略 统一采取统一采取统一采取统一采取“ “避开主道，包抄两厢避开主道，包抄两厢避开主道，包抄两厢避开主道，包抄两厢” ”康师傅康师傅康师傅康师傅 n n（3 3 3 3）进行品牌延伸，提高市场占有率）进行品牌延伸，提高市场占有率）进行品牌延伸，提高市场占有率）进行品牌延伸，提高市场占有率 顶新集团推出了低价品牌顶新集团推出了低价品牌顶新集团推出了低价品牌顶新集团推出了低价品牌福满多对抗康师傅福满多对抗康师傅福满多对抗康师傅福满多对抗康师傅n n（4 4 4 4）趋利避害，走集中化战略）趋利避害，走集中化战略）趋利避害，走集中化战略）趋利避害，走集中化战略 农心辛拉面走高端路线谋得自己的一

43、席之地。农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地。31小结小结综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团。第一集团是：康师傅、统一和龙华；第一集团是：康师傅、统一和龙华；第一集团是：康师傅、统一和龙华；第一集团是：康师傅、统一和龙华；第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位；第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位；第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位；第二集团来

44、自日清，农心，福满多，华丰波动两位；第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代表一系列第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代表一系列第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代表一系列第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代表一系列小品牌。小品牌。小品牌。小品牌。其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚。其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚。其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚。其中行业第一集团的市场占有率相当高，实力非常雄厚。32三、替代品的威胁三、替代品的威胁n n1、市场代替品、市场代替品 各类饼干、曲奇、馍片、方便粉丝等速食产品，其中，各类饼干、曲奇、馍片、

45、方便粉丝等速食产品，其中，各类饼干、曲奇、馍片、方便粉丝等速食产品，其中，各类饼干、曲奇、馍片、方便粉丝等速食产品，其中，以方便粉丝以及方便米饭的威胁最大。以方便粉丝以及方便米饭的威胁最大。以方便粉丝以及方便米饭的威胁最大。以方便粉丝以及方便米饭的威胁最大。n n2、主要代替品的特点、主要代替品的特点 （1 1 1 1）方便）方便）方便）方便 （2 2 2 2）价廉）价廉）价廉）价廉 （3 3 3 3）缺乏营养）缺乏营养）缺乏营养）缺乏营养33小结小结 方便面主要成分是碳水化合物，所附带的汤料也含方便面主要成分是碳水化合物，所附带的汤料也含方便面主要成分是碳水化合物，所附带的汤料也含方便面主要

46、成分是碳水化合物，所附带的汤料也含有少量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日有少量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日有少量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日有少量味精，盐，而蛋白质，维生素，矿物质等人们日常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易常所需的营养物质特别缺乏，如果长期作为主食很容易导致营养缺乏症。调查显示：没营养正成为方便面的一导致营养缺乏症。调查显示：没营养正成为方便面的一导致营养缺乏症。调查显示：没营养正成为方便面的一导致营养缺乏症。调查显示：没营养正成为

47、方便面的一大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处就是没有营养，占到就是没有营养，占到就是没有营养，占到就是没有营养，占到57.3%57.3%57.3%57.3%。如何解决营养问题，是方。如何解决营养问题，是方。如何解决营养问题，是方。如何解决营养问题，是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食

48、品的取代。的取代。的取代。的取代。34四、供应商的谈判力四、供应商的谈判力n n1 1、对方便面生产商的有利因素：、对方便面生产商的有利因素：、对方便面生产商的有利因素：、对方便面生产商的有利因素：（1 1 1 1）强大的品牌效应）强大的品牌效应）强大的品牌效应）强大的品牌效应 方便面生方便面生方便面生方便面生产产商尤其行商尤其行商尤其行商尤其行业业中巨中巨中巨中巨头头，拥拥有有有有强强强强大的品牌效大的品牌效大的品牌效大的品牌效应应，品牌的美誉，品牌的美誉，品牌的美誉，品牌的美誉度度度度较较高，企高，企高，企高，企业业形象信誉形象信誉形象信誉形象信誉较较好，因此好，因此好，因此好，因此拥拥有

49、雄厚的无形有雄厚的无形有雄厚的无形有雄厚的无形资产资产，这这些些些些资产资产成成成成为为方便面生方便面生方便面生方便面生产产与供与供与供与供应应商商商商谈谈判的重要筹判的重要筹判的重要筹判的重要筹码码。（2 2 2 2）明显的规模效应）明显的规模效应）明显的规模效应）明显的规模效应 方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产明显带有规模方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产明显带有规模方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产明显带有规模方便面生产商的市场需求量大，生产量也较大，生产明显带有规模效应，往往是供应商的主要客户。效应，往往是供应商的主要客户。效应，往往是供应商的主要

50、客户。效应，往往是供应商的主要客户。（3 3 3 3）政府的政策倾斜和扶持）政府的政策倾斜和扶持）政府的政策倾斜和扶持）政府的政策倾斜和扶持 方便面行业每年可转化全国小麦方便面行业每年可转化全国小麦方便面行业每年可转化全国小麦方便面行业每年可转化全国小麦1/101/10的容量，占我国以粮食为原料的容量，占我国以粮食为原料的容量，占我国以粮食为原料的容量，占我国以粮食为原料的工业加工食品的工业加工食品的工业加工食品的工业加工食品4646的份额，各级政府会扶植这类型的企业，以解决的份额，各级政府会扶植这类型的企业，以解决的份额，各级政府会扶植这类型的企业，以解决的份额，各级政府会扶植这类型的企业，

51、以解决农民收入问题。农民收入问题。农民收入问题。农民收入问题。 35n n2、对方便面生产商的不利因素：、对方便面生产商的不利因素： 粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击走私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的击走私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的击走私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的击走私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的结果。一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力结果。一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力结果。一方面使方便面企

52、业与消费者讨价还价的能力结果。一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。减小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。减小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。减小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。36小结小结 政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴方便面政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴方便面政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴方便面政府因素对粮食价格的影响较大，对新兴方

53、便面企业的利润影响较大，而对行业巨头的影响相对较小，企业的利润影响较大，而对行业巨头的影响相对较小，企业的利润影响较大，而对行业巨头的影响相对较小，企业的利润影响较大，而对行业巨头的影响相对较小，例如康师傅在全国有好几个基地，进行规模生产，对例如康师傅在全国有好几个基地，进行规模生产，对例如康师傅在全国有好几个基地，进行规模生产，对例如康师傅在全国有好几个基地，进行规模生产，对企业起到了规模经济效应。企业起到了规模经济效应。企业起到了规模经济效应。企业起到了规模经济效应。37五、购买者的谈判力五、购买者的谈判力n n1、产品的差异化小，品牌转换壁垒低、产品的差异化小，品牌转换壁垒低 产商实行的

54、是大规模的标准化生产，产品的差异化较小，产商实行的是大规模的标准化生产，产品的差异化较小，产商实行的是大规模的标准化生产，产品的差异化较小，产商实行的是大规模的标准化生产，产品的差异化较小，因此消费者品牌转换成本较低。因此消费者品牌转换成本较低。因此消费者品牌转换成本较低。因此消费者品牌转换成本较低。 n n2、买方市场，行业产品供过于求、买方市场，行业产品供过于求 由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这由于进入市场的技术壁垒和资金壁垒都比较低，使得这个市场涌入了大量的竞争者，市场竞争非常

55、激烈。个市场涌入了大量的竞争者，市场竞争非常激烈。个市场涌入了大量的竞争者，市场竞争非常激烈。个市场涌入了大量的竞争者，市场竞争非常激烈。 n n3、品牌消费时代的到来、品牌消费时代的到来 38n n4、消费水平不断提高，价格敏感程度下、消费水平不断提高，价格敏感程度下降降39小结小结 综合以上分析，可以看出，产品的差异化小，品综合以上分析，可以看出，产品的差异化小，品综合以上分析，可以看出，产品的差异化小，品综合以上分析，可以看出，产品的差异化小，品牌转换壁垒低，买方市场，品牌消费时代的到来，这牌转换壁垒低，买方市场，品牌消费时代的到来，这牌转换壁垒低，买方市场，品牌消费时代的到来，这牌转换

56、壁垒低，买方市场，品牌消费时代的到来，这一切强化了购买者讨价还价的能力，有可能降低价格，一切强化了购买者讨价还价的能力，有可能降低价格，一切强化了购买者讨价还价的能力，有可能降低价格，一切强化了购买者讨价还价的能力，有可能降低价格，要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是行业竞要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是行业竞要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是行业竞要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是行业竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。40六、产业分析总结六、产业分析

57、总结n n针对当前方便面行业针对当前方便面行业针对当前方便面行业针对当前方便面行业情况，公司的战略应情况，公司的战略应情况，公司的战略应情况，公司的战略应该是走该是走该是走该是走品牌战略品牌战略品牌战略品牌战略，并，并，并，并针对当前方便面市场针对当前方便面市场针对当前方便面市场针对当前方便面市场竞争激烈的情况，对竞争激烈的情况，对竞争激烈的情况，对竞争激烈的情况，对一个新进入的企业来一个新进入的企业来一个新进入的企业来一个新进入的企业来说，面临说，面临说，面临说，面临现有竞争者现有竞争者现有竞争者现有竞争者的威胁比较大的威胁比较大的威胁比较大的威胁比较大，作为，作为，作为，作为新企业可以集中

58、力量新企业可以集中力量新企业可以集中力量新企业可以集中力量攻打一个目标市场，攻打一个目标市场，攻打一个目标市场，攻打一个目标市场，如如如如学生市场学生市场学生市场学生市场。购买者购买者谈判力谈判力供应商供应商谈判力谈判力 潜在进入潜在进入者威胁者威胁 替代品替代品威胁威胁 现有行业现有行业竞争者威胁竞争者威胁 41例如：据分析，学生群体里存在着很大一部分人喜欢吃方便面。n n1 1 1 1、学生本身属于消费群体，吃方便面省钱。、学生本身属于消费群体，吃方便面省钱。、学生本身属于消费群体，吃方便面省钱。、学生本身属于消费群体，吃方便面省钱。n n2 2 2 2、很多同学忙于学习，懒得去吃饭或者下

59、课晚时看、很多同学忙于学习，懒得去吃饭或者下课晚时看、很多同学忙于学习，懒得去吃饭或者下课晚时看、很多同学忙于学习，懒得去吃饭或者下课晚时看到食堂吃饭的人太多，会选择吃方便面。到食堂吃饭的人太多，会选择吃方便面。到食堂吃饭的人太多，会选择吃方便面。到食堂吃饭的人太多，会选择吃方便面。n n3 3 3 3、整天用电脑的人。学生中有很大一部分喜欢游戏、整天用电脑的人。学生中有很大一部分喜欢游戏、整天用电脑的人。学生中有很大一部分喜欢游戏、整天用电脑的人。学生中有很大一部分喜欢游戏或者学习电脑软件。这部分人对着电脑就不愿意离或者学习电脑软件。这部分人对着电脑就不愿意离或者学习电脑软件。这部分人对着电

60、脑就不愿意离或者学习电脑软件。这部分人对着电脑就不愿意离开，很多时候会选择方便面这种快餐式的饮食。开，很多时候会选择方便面这种快餐式的饮食。开，很多时候会选择方便面这种快餐式的饮食。开，很多时候会选择方便面这种快餐式的饮食。n n4 4 4 4、形单只影。不喜欢单独去食堂吃饭的人，会选择、形单只影。不喜欢单独去食堂吃饭的人，会选择、形单只影。不喜欢单独去食堂吃饭的人，会选择、形单只影。不喜欢单独去食堂吃饭的人，会选择方便面。方便面。方便面。方便面。42n n竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析uu未来目标：各层目标及综合目标未来目标：各层目标及综合目标uu自我假设：关于本企业和产业

61、的假设自我假设：关于本企业和产业的假设uu现行战略：目前采用的竞争方式现行战略：目前采用的竞争方式uu潜在能力：优势与劣势潜在能力：优势与劣势 对手是否满意目前的位置对手是否满意目前的位置对手将有怎样的战略转移对手将有怎样的战略转移对手的弱点在那里对手的弱点在那里影响对手采取报复行动的因素影响对手采取报复行动的因素不仅包括现有竞争对手，不仅包括现有竞争对手，还应当重视潜在的对手还应当重视潜在的对手一、外部环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析竞争环境分析竞争环境分析竞争环境分析竞争环境分析43含义含义含义含义内容内容内容内容需注意的问题需注意的问题需注意的问题需注意的问题企业

62、的资源就企业的资源就企业的资源就企业的资源就是企业所拥有是企业所拥有是企业所拥有是企业所拥有的资产、过程、的资产、过程、的资产、过程、的资产、过程、技能和知识。技能和知识。技能和知识。技能和知识。按照竞争优势按照竞争优势按照竞争优势按照竞争优势的资源基础理的资源基础理的资源基础理的资源基础理论，企业的持论，企业的持论，企业的持论，企业的持续竞争优势主续竞争优势主续竞争优势主续竞争优势主要是由资源禀要是由资源禀要是由资源禀要是由资源禀赋决定的。赋决定的。赋决定的。赋决定的。有形有形有形有形资源资源资源资源物质资源物质资源物质资源物质资源 包括企业的土地、厂房、包括企业的土地、厂房、包括企业的土地

63、、厂房、包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，生产设备、原材料等，生产设备、原材料等，生产设备、原材料等，是企业的实物资源。是企业的实物资源。是企业的实物资源。是企业的实物资源。有形资源一般都反映在有形资源一般都反映在有形资源一般都反映在有形资源一般都反映在企业的资产中。不过，企业的资产中。不过，企业的资产中。不过，企业的资产中。不过，由于会计核算的要求，由于会计核算的要求，由于会计核算的要求，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账资产负债表所记录的账资产负债表所记录的账资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表面价值并不能完全代表面价值并不能完全代表面价值并不能完全代表有形资源的战略价值

64、。有形资源的战略价值。有形资源的战略价值。有形资源的战略价值。财务资源财务资源财务资源财务资源是企业可以用来投资或是企业可以用来投资或是企业可以用来投资或是企业可以用来投资或生产的资金，主要包括生产的资金，主要包括生产的资金，主要包括生产的资金，主要包括应收账款、有价证券等。应收账款、有价证券等。应收账款、有价证券等。应收账款、有价证券等。无形无形无形无形资源资源资源资源企业长期积累的、没有实物形态的、企业长期积累的、没有实物形态的、企业长期积累的、没有实物形态的、企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通甚至无法用货币精确计量的资源，通甚至无法用货币精确计量的资源，通甚

65、至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商常包括品牌、商誉、技术、专利、商常包括品牌、商誉、技术、专利、商常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。标、企业文化及组织经验等。标、企业文化及组织经验等。标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，由于会计核算的原因，由于会计核算的原因，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资资产负债表中的无形资资产负债表中的无形资资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全产并不能代表企业的全产并不能代表企业的全产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以部无形资源，甚至可以部无形资源，甚至可以部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无

66、形说，有相当一部分无形说，有相当一部分无形说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产资源是游离在企业资产资源是游离在企业资产资源是游离在企业资产负债表之外的。负债表之外的。负债表之外的。负债表之外的。组织组织组织组织资源资源资源资源组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。企业的规章

67、制度、组织结构、业务流程和控制系统中。二、内部环境分析二、内部环境分析内部资源分析内部资源分析内部资源分析内部资源分析44二、内部环境分析二、内部环境分析企业能力分析企业能力分析企业能力分析企业能力分析n n财务能力分析财务能力分析n n营销能力分析营销能力分析n n生产管理能力分析生产管理能力分析n n组织效能分析组织效能分析n n研发能力分析研发能力分析n n企业文化分析企业文化分析45n n核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力 为企业带来相对于竞争对手的竞为企业带来相对于竞争对手的竞为企业带来相对于竞争对手的竞为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。争优势的资源和能力。争优势

68、的资源和能力。争优势的资源和能力。 如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。核心能力核心能力核心能力核心能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力战略活动战略活动战略活动战略活动核心产品核心产品核心产品核心产品二、内部环境分析二、内部环境分析企业核心竞争力企业核心竞争力企业核心竞争力企业核心竞争力46n n核心能力、

69、核心竞争力与持续竞争优势核心能力、核心竞争力与持续竞争优势 competencecompetence (core-competence )(core-competence ) 核心能力关注于企业内部资源的整合和优化核心能力关注于企业内部资源的整合和优化核心能力关注于企业内部资源的整合和优化核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 competitivenesscompetitiveness 核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、境

70、中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟建立战略联盟建立战略联盟建立战略联盟 competitive advantagecompetitive advantage 核心能力是核心能力是核心能力是核心能力是“内力内力内力内力”；核心竞争力是；核心竞争力是；核心竞争力是；核心竞争力是 “ “ “ “外力外力外力外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争

71、优势是在市场竞争环境中的综合能力。在市场竞争环境中的综合能力。在市场竞争环境中的综合能力。在市场竞争环境中的综合能力。 47三、三、三、三、SWOTSWOTSWOTSWOT的分析框架及战略组合的分析框架及战略组合的分析框架及战略组合的分析框架及战略组合 分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。威胁对企业的竞争力综合评价，选择出

72、最佳财务战略。 机会机会 (O) 威胁威胁 (T) 弱势弱势(W) 优势优势(S) 前景良好前景良好利用优势利用优势降低威胁降低威胁利用机会利用机会变弱势为优势变弱势为优势重新制定战略重新制定战略48SW优势与劣势分析（内部环境分析）优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司提高公司提高公司提高公司盈利性盈利性盈利性盈利性产品线产品线的宽度的宽度产品的产品的质量质量产品价产品价格格产品的产品的可靠性可靠性产品的产品的适用性适用性服务的服务的及时性及时性服务服务态度态度竞争优势可以指消费者眼中一个竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。

73、手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势务有什么优势/劣势；而不是从劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。争优势。49OT机会与威胁分析（外部环境分析）机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境发展趋势分为两大类：环境发展趋势分为两大类：环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境威胁环境威胁环境威胁环境机会环境机会环境机会环境机会环境威胁指的是环境中一种环境威胁指的是环境中一种不利的发展

74、趋势所形成的挑不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优域中，该公司将拥有竞争优势。势。50案例：案例：案例：案例：19971997年香港邮政对特快专递业务单元做的年香港邮政对特快专递业务单元做的年香港邮政对特快专递业务单元做的年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOTSWOT分析分析分析分析SWT特快专递服务推出较早特快专递服务推出较早技术支持较强（如

75、电子追踪技术支持较强（如电子追踪服务服务以邮局为服务终端，服务网以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广络覆盖面广O特快专递特快专递”过去的形象过去的形象不太好不太好认知率不高认知率不高可靠性与速度不及私营可靠性与速度不及私营公司公司私营速递公司多以大公私营速递公司多以大公司为主要客户司为主要客户中小机构、个人的需求中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视得不到满足，是个被忽视的市场的市场香港近年经济不太景气，香港近年经济不太景气，外部环境不利外部环境不利速递业竞争对手林立，速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复正面冲突可能招致报复51制订行动计划制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，

76、克服弱点因素，利用机会因素，化制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来

77、加以组合，得出一系列公司法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。未来发展的可选择对策。未来发展的可选择对策。未来发展的可选择对策。 S SWWOOT TWTWT对策对策对策对策 最小与最小对策，即考虑最小与最小对策，即考虑最小与最小对策，即考虑最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目弱点因素和威胁因素，目弱点因素和威胁因素，目弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋的是努力使这些因素都趋的是努力使这些因素都趋的是努力使这些因素都趋于最小。于最小。于最小。于最小。 悲观悲观悲

78、观悲观 WOWO对策对策对策对策 最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，考虑弱点因素和机会因素，考虑弱点因素和机会因素，考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最目的是努力使弱点趋于最目的是努力使弱点趋于最目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大小，使机会趋于最大小，使机会趋于最大小，使机会趋于最大 苦乐苦乐苦乐苦乐参半参半参半参半 STST对策对策对策对策 最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，考虑优势因素和威胁因素，考虑优势因素和威胁因素，

79、考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋目的是努力使优势因素趋目的是努力使优势因素趋目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于于最大，是威胁因素趋于于最大，是威胁因素趋于于最大，是威胁因素趋于最小。最小。最小。最小。 苦乐苦乐苦乐苦乐参半参半参半参半 SOSO对策对策对策对策 最大与最大对策，即着重最大与最大对策，即着重最大与最大对策，即着重最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，考虑优势因素和机会因素，考虑优势因素和机会因素，考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因目的在于努力使这两种因目的在于努力使这两种因目的在于努力使这两种因素都趋于最大。素都趋于最大。素都趋于最大。

80、素都趋于最大。 理想理想理想理想 小小大大大大小小52制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的单元做的SWOT分析）分析）SWT特快专递服务推出较早特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追技术支持较强（如电子追踪服务踪服务以邮局为服务终端，服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广网络覆盖面广O特快专递特快专递”过去的形象不过去的形象不太好太好认知率不高认知率不高可靠性与速度不及私营公可靠性与速度不及私营公司司私营速递公司多以大公司私营速递公司多以大公司为主要客户为主要客户中小机构、个人的需求得中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的不

81、到满足，是个被忽视的市场市场香港近年经济不太景气，香港近年经济不太景气，外部环境不利外部环境不利速递业竞争对手林立，正速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复面冲突可能招致报复 通过通过SWOT分析，香港邮政明确了分析，香港邮政明确了“特快专递特快专递”的市场地位，也的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（SO策略）。策略）。 由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动

82、的目标设为：树立品牌形象，提高为：树立品牌形象，提高“特快专递特快专递”的认知率，扩大顾客基础，的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。提高市场占有率。53四、基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素四、基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额如何提高经营额和市场份额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）价值定位价值定位理解价理解价理解价理解价值需求值需求值需求值需求选定选定选定选定目标目标目标目标 选择价值选择价值 产品和工艺产品和工艺产品和工艺产品和工艺流程设计流程设计流程设计流程设计采购采购采购采购 制造制造制造制造提供价值提供价值 交货交货交货交货和收费和收费和收费和

83、收费服务服务服务服务决定利益决定利益决定利益决定利益/ / / /价格比价格比价格比价格比信息信息信息信息内容内容内容内容宣传价值宣传价值 广告广告广告广告促销促销促销促销及公关及公关及公关及公关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）uu如何进行市场细分如何进行市场细分如何进行市场细分如何进行市场细分uu向目标市场提供什么与向目标市场提供什么与向目标市场提供什么与向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值竞争对手不同的价值竞争对手不同的价值竞争对手不同的价值uu如何让客户认为他们付如何让客户认

84、为他们付如何让客户认为他们付如何让客户认为他们付出的价钱是合理的出的价钱是合理的出的价钱是合理的出的价钱是合理的uu如何以最低成本提供如何以最低成本提供如何以最低成本提供如何以最低成本提供所承诺的价值所承诺的价值所承诺的价值所承诺的价值uu如何获取所需的能力如何获取所需的能力如何获取所需的能力如何获取所需的能力uu如何利用已有的能力如何利用已有的能力如何利用已有的能力如何利用已有的能力uu如何让客户理解我如何让客户理解我如何让客户理解我如何让客户理解我们的价值定位们的价值定位们的价值定位们的价值定位uu如何提升客户对于如何提升客户对于如何提升客户对于如何提升客户对于我们的价值感受我们的价值感受

85、我们的价值感受我们的价值感受uu如何把价值宣传变如何把价值宣传变如何把价值宣传变如何把价值宣传变成竞争致胜的工具成竞争致胜的工具成竞争致胜的工具成竞争致胜的工具54一、一、一、一、基于竞争能力的财务战略选择基于竞争能力的财务战略选择基于竞争能力的财务战略选择基于竞争能力的财务战略选择二、二、二、二、基于经营行为的财务战略选择基于经营行为的财务战略选择基于经营行为的财务战略选择基于经营行为的财务战略选择三、三、三、三、基于企业生命周期的财务战略选择基于企业生命周期的财务战略选择基于企业生命周期的财务战略选择基于企业生命周期的财务战略选择四、基于创造价值四、基于创造价值四、基于创造价值四、基于创造

86、价值/ /增长率的财务战略选择增长率的财务战略选择增长率的财务战略选择增长率的财务战略选择第三节财务战略选择55n 三种一般的竞争战略三种一般的竞争战略全面低成本领先战略全面低成本领先战略全面低成本领先战略全面低成本领先战略集中的差异化战略集中的差异化战略集中的差异化战略集中的差异化战略集中的低成本战略集中的低成本战略集中的低成本战略集中的低成本战略广泛的差异化战略广泛的差异化战略广泛的差异化战略广泛的差异化战略最优成本战略最优成本战略广泛的顾客面广泛的顾客面狭窄的顾客面狭窄的顾客面与细分市场与细分市场目目标标市市场场追求的竞争优势追求的竞争优势一、基于竞争能力的财务战略选择（一、基于竞争能力

87、的财务战略选择（一、基于竞争能力的财务战略选择（一、基于竞争能力的财务战略选择（1 1 1 1）56一、基于竞争能力的财务战略选择（一、基于竞争能力的财务战略选择（一、基于竞争能力的财务战略选择（一、基于竞争能力的财务战略选择（2 2 2 2）核心或优势核心或优势核心或优势核心或优势前提或要求前提或要求前提或要求前提或要求成成成成本本本本领领领领先先先先n n单位产品成本最低；单位产品成本最低；单位产品成本最低；单位产品成本最低；n n市场份额最大化；市场份额最大化；市场份额最大化；市场份额最大化；n n价格低廉优势；价格低廉优势；价格低廉优势；价格低廉优势；n n规模化发展；规模化发展；规模

88、化发展；规模化发展；n n良好的融资渠道，与不断的投入；良好的融资渠道，与不断的投入；良好的融资渠道，与不断的投入；良好的融资渠道，与不断的投入；n n产品设计便于制造，工艺简单；产品设计便于制造，工艺简单；产品设计便于制造，工艺简单；产品设计便于制造，工艺简单；n n低成本的分销渠道；低成本的分销渠道；低成本的分销渠道；低成本的分销渠道；n n先进的设备与更高的劳动生产率；先进的设备与更高的劳动生产率；先进的设备与更高的劳动生产率；先进的设备与更高的劳动生产率；n n严格的成本控制与组织管理；严格的成本控制与组织管理；严格的成本控制与组织管理；严格的成本控制与组织管理；差差差差别别别别化化化

89、化n n具有产品设计、工艺、品牌、具有产品设计、工艺、品牌、具有产品设计、工艺、品牌、具有产品设计、工艺、品牌、特征、款式、服务等优势；特征、款式、服务等优势；特征、款式、服务等优势；特征、款式、服务等优势；n n对顾客有更高的满足程度；对顾客有更高的满足程度；对顾客有更高的满足程度；对顾客有更高的满足程度；n n具有营销、研发、技术、工艺实力；具有营销、研发、技术、工艺实力；具有营销、研发、技术、工艺实力；具有营销、研发、技术、工艺实力；n n良好的产品开发、技术创新形象；良好的产品开发、技术创新形象；良好的产品开发、技术创新形象；良好的产品开发、技术创新形象；n n进入行业历史长，有传统优

90、势；进入行业历史长，有传统优势；进入行业历史长，有传统优势；进入行业历史长，有传统优势；n n公司管理与市场渠道的强力支持；公司管理与市场渠道的强力支持；公司管理与市场渠道的强力支持；公司管理与市场渠道的强力支持；集集集集中中中中化化化化n n一些领域与局部具有相对的一些领域与局部具有相对的一些领域与局部具有相对的一些领域与局部具有相对的竞争优势；竞争优势；竞争优势；竞争优势；n n一般是中小企业战略；一般是中小企业战略；一般是中小企业战略；一般是中小企业战略；n n在一个局部与领域具有相对优势；在一个局部与领域具有相对优势；在一个局部与领域具有相对优势；在一个局部与领域具有相对优势；57低附

91、加值战略低附加值战略低附加值战略低附加值战略(Low frills)(Low frills) 低价格战略低价格战略低价格战略低价格战略(Low Price) (Low Price) 混合战略混合战略混合战略混合战略(Hybrid)(Hybrid) 高附加值战略高附加值战略高附加值战略高附加值战略(High frills) (High frills) 集中差别化战略集中差别化战略集中差别化战略集中差别化战略(Focused Differentiation) (Focused Differentiation) 可能导致企业失败的战略可能导致企业失败的战略可能导致企业失败的战略可能导致企业失败的战略

92、(Likely failure)(Likely failure)基基基基于于于于经经经经营营营营行行行行为为为为的的的的财财财财务务务务战战战战略略略略选选选选择择择择可用可用“战略钟战略钟”图示图示二、基于经营行为的财务战略选择二、基于经营行为的财务战略选择二、基于经营行为的财务战略选择二、基于经营行为的财务战略选择58 “战略钟战略钟”低价低值低价低值（集中成本领先）（集中成本领先）1低价（成本领先）低价（成本领先）23高值低价（混合）高值低价（混合） 4 高值（差异化）高值（差异化） 5 高值高价高值高价（集中差异化）（集中差异化）678失败的失败的战略战略低低 价格价格 高高顾客认顾客

93、认可价值可价值 高高 低低59引入期引入期引入期引入期QT三、基于企业生命周期的财务战略选择（三、基于企业生命周期的财务战略选择（三、基于企业生命周期的财务战略选择（三、基于企业生命周期的财务战略选择（1 1 1 1）（一）产品的生命周期（一）产品的生命周期成长期成长期成长期成长期成熟期成熟期成熟期成熟期衰退期衰退期衰退期衰退期60（二）（二）BCG-BCG-波士顿矩阵波士顿矩阵市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高低低明星类明星类瘦狗类瘦狗类金牛类金牛类幼童类幼童类三、基于企业生命周期的财务战略选择（三、基于企业生命周期的财务战略选择（三、基于企业生命周期的财务战略选择

94、（三、基于企业生命周期的财务战略选择（2 2 2 2）61Sample：合肥电信：合肥电信BCG分析分析中国电信中国电信合肥公司合肥公司2001年业务年业务收入构成收入构成指指指指标标名称名称名称名称本地本地本地本地业务业务国内国内国内国内长长途途途途国国国国际长际长途途途途电报电报数据数据数据数据收入收入收入收入50841.7550841.7517904.2117904.211374.071374.0763.5663.564865.684865.68增增增增长长率率率率%8.298.290.320.32-37.96-37.96-45.32-45.3257.2157.21构成比例构成比例构成比

95、例构成比例%67.7467.7423.8623.861.831.830.080.086.486.4862Sample：中国电信：中国电信安徽业务安徽业务BCG分析分析 -国际长途国际长途-电报业务电报业务0，说明投资者认为企业总资本的市场价值大于投说明投资者认为企业总资本的市场价值大于投入资本的价值，所以企业入资本的价值，所以企业“创造价值创造价值”；l MVA0，说明投资者认为企业总资本的市场价值小于投说明投资者认为企业总资本的市场价值小于投入资本的价值，所以企业入资本的价值，所以企业“损害价值损害价值”。69项目项目项目项目对价值创造的影响方向对价值创造的影响方向对价值创造的影响方向对价值

96、创造的影响方向投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率同向同向同向同向加权平均资本成加权平均资本成加权平均资本成加权平均资本成本本本本反向反向反向反向预期增长率预期增长率预期增长率预期增长率当当当当“投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率- - - -资本成本资本成本资本成本资本成本”为为为为正正正正值值值值时，提高增长率使市场增加值时，提高增长率使市场增加值时，提高增长率使市场增加值时，提高增长率使市场增加值变大变大变大变大；当当当当“投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率- - - -资本成本资本成本资本成本资本成本”为为为为负负负负值值

97、值值时，提高增长率使市场增加值时，提高增长率使市场增加值时，提高增长率使市场增加值时，提高增长率使市场增加值变小变小变小变小（即市场价值减损更多）（即市场价值减损更多）（即市场价值减损更多）（即市场价值减损更多）2.影响企业市场增加值的因素影响企业市场增加值的因素70附：会计利润和经济增加值（附：会计利润和经济增加值（EVA）EVA=EVA= 税后经营利润（息前税后营业利润）税后经营利润（息前税后营业利润） - - 全部资本费用全部资本费用 = = 期初投资资本期初投资资本* *期初投资资本回报率期初投资资本回报率 期初投资资本期初投资资本* * 加权平均资本成本加权平均资本成本经济利润：扣除

98、了全部资本的费用经济利润：扣除了全部资本的费用会计利润：仅仅扣除了债务利息会计利润：仅仅扣除了债务利息71可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。大比率。大比率。大比率。可持续增长率的假设条件可持续增长率的假设条件可持续增长率的假设条件可持续增长率的假设条件公司目前的资本结构是一个目标结构公司目前的资本结构是一

99、个目标结构公司目前的资本结构是一个目标结构公司目前的资本结构是一个目标结构公司目前的股利支付率是一个目标支付率公司目前的股利支付率是一个目标支付率公司目前的股利支付率是一个目标支付率公司目前的股利支付率是一个目标支付率不愿意或不打算发售新股，主要靠增债不愿意或不打算发售新股，主要靠增债不愿意或不打算发售新股，主要靠增债不愿意或不打算发售新股，主要靠增债公司销售净利润率维持当前水平公司销售净利润率维持当前水平公司销售净利润率维持当前水平公司销售净利润率维持当前水平公司资产周转率维持当前水平公司资产周转率维持当前水平公司资产周转率维持当前水平公司资产周转率维持当前水平附：可持续增长率附：可持续增长

100、率72附：可持续增长率附：可持续增长率 可持续增长率可持续增长率可持续增长率可持续增长率 = = = =销售净利率销售净利率销售净利率销售净利率* *资产周转率资产周转率资产周转率资产周转率* *期初权益乘数期初权益乘数期初权益乘数期初权益乘数* *收益留存率收益留存率收益留存率收益留存率= = 自我可持续增长率自我可持续增长率自我可持续增长率自我可持续增长率 = = = = 资产增长率资产增长率资产增长率资产增长率 = = = = 净资产（权益资本）增长率净资产（权益资本）增长率净资产（权益资本）增长率净资产（权益资本）增长率 = = = = 负债增长率负债增长率负债增长率负债增长率 = =

101、 = = 销售增长率销售增长率销售增长率销售增长率 = = = = 成本增长率成本增长率成本增长率成本增长率 = = = = 净利润增长率净利润增长率净利润增长率净利润增长率73C C公司公司20072007年的部分财务数据和年的部分财务数据和20082008年的部分计划财务数据（单位：万元）年的部分计划财务数据（单位：万元）项项项项 目目目目20072007年年年年20082008年年年年营业收入营业收入营业收入营业收入2860286028502850营业成本营业成本营业成本营业成本2535253525302530营业利润营业利润营业利润营业利润325325320320营业费用营业费用营业费

102、用营业费用85857575财务费用财务费用财务费用财务费用60606060其中：借款利息（平均利率其中：借款利息（平均利率其中：借款利息（平均利率其中：借款利息（平均利率8%8%）32.432.43232利润总额利润总额利润总额利润总额180180185185所得税（所得税（所得税（所得税（30%30%）545455.555.5净利润净利润净利润净利润126126129.5129.5短期借款短期借款短期借款短期借款145145150150长期借款长期借款长期借款长期借款260260250250股东权益股东权益股东权益股东权益100010001000100074 该企业的加权平均资本成本该企业的

103、加权平均资本成本10%10%。企业预计进入稳定增长。企业预计进入稳定增长状态情况下，今后较长一段时间内会保持状态情况下，今后较长一段时间内会保持5 5的增长率水平。的增长率水平。 要求：（要求：（1 1）计算公司）计算公司20082008年期初投资资本回报率。年期初投资资本回报率。 （2 2）计算）计算20082008年的经济增加值。年的经济增加值。 （3 3）计算企业的市场增加值。）计算企业的市场增加值。75（1）08年年初的投资成本年年初的投资成本=所有者权益所有者权益+净债务净债务=1000+145+260=1405（万元）（万元） 2008年税后经营利润年税后经营利润=税前经营利润税前

104、经营利润（1-所得税率）所得税率）=（利润总额（利润总额+利息）利息）（1-所得税率）所得税率）=（185+32）（1-30%）=151.9（万元）（万元） 投资资本回报率投资资本回报率151.9140510.81（2）2008年经济增加值年经济增加值=税后经营利润期初投资资本税后经营利润期初投资资本加加权资本成本权资本成本151.9-140510%=11.4（万元）（万元）（3）企业的市场增加值）企业的市场增加值228（万元）。（万元）。763. 考虑筹资影响后的影响因素考虑筹资影响后的影响因素n 销售增长率销售增长率超过超过可持续增长率时企业现金可持续增长率时企业现金短缺短缺。n 销售增长

105、率销售增长率低于低于可持续增长率时企业现金可持续增长率时企业现金剩余剩余。n 销售增长率销售增长率等于等于可持续增长率时企业现金可持续增长率时企业现金平衡平衡。项项项项 目目目目决定因素决定因素决定因素决定因素对价值创造的影响方向对价值创造的影响方向对价值创造的影响方向对价值创造的影响方向投资资本投资资本投资资本投资资本回报率回报率回报率回报率由投资活动和运营活动由投资活动和运营活动由投资活动和运营活动由投资活动和运营活动决定决定决定决定投资资本回报率提高能力有助于增加投资资本回报率提高能力有助于增加投资资本回报率提高能力有助于增加投资资本回报率提高能力有助于增加市场增加值市场增加值市场增加值

106、市场增加值加权平均加权平均加权平均加权平均资本成本资本成本资本成本资本成本由股东和债权人的期望由股东和债权人的期望由股东和债权人的期望由股东和债权人的期望以及资本结构决定以及资本结构决定以及资本结构决定以及资本结构决定资本成本增加会减少市场增加值资本成本增加会减少市场增加值资本成本增加会减少市场增加值资本成本增加会减少市场增加值预期预期预期预期增长率增长率增长率增长率由外部环境和企业的竞由外部环境和企业的竞由外部环境和企业的竞由外部环境和企业的竞争能力决定争能力决定争能力决定争能力决定当当当当“投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率- - - -资本成本资本成本资本成本资本成

107、本”为为为为正正正正值时，提高增长率使市场增加值变大值时，提高增长率使市场增加值变大值时，提高增长率使市场增加值变大值时，提高增长率使市场增加值变大；当当当当“投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率- - - -资本成本资本成本资本成本资本成本”为为为为负负负负值时，提高增长率使市场增加值变小值时，提高增长率使市场增加值变小值时，提高增长率使市场增加值变小值时，提高增长率使市场增加值变小（即市场价值减损更多）（即市场价值减损更多）（即市场价值减损更多）（即市场价值减损更多）77项项项项 目目目目决定因素决定因素决定因素决定因素对价值创造的影响方向对价值创造的影响方向对价值创造

108、的影响方向对价值创造的影响方向可持续可持续可持续可持续增长率增长率增长率增长率资产周转率、销售净资产周转率、销售净资产周转率、销售净资产周转率、销售净利率、资本结构、股利率、资本结构、股利率、资本结构、股利率、资本结构、股利支付率不变并且不利支付率不变并且不利支付率不变并且不利支付率不变并且不增发和回购股份增发和回购股份增发和回购股份增发和回购股份从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：短缺：短缺：短缺：一种是创造价值的现金短缺，应当设法筹资一种是创造价值的现金短缺，应当设法筹

109、资一种是创造价值的现金短缺，应当设法筹资一种是创造价值的现金短缺，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值；以支持高增长，创造更多的市场增加值；以支持高增长，创造更多的市场增加值；以支持高增长，创造更多的市场增加值；另一种是减损价值的短缺，应当降低增长率另一种是减损价值的短缺，应当降低增长率另一种是减损价值的短缺，应当降低增长率另一种是减损价值的短缺，应当降低增长率以减少价值减损。以减少价值减损。以减少价值减损。以减少价值减损。同样道理，也有两种现金剩余：同样道理，也有两种现金剩余：同样道理，也有两种现金剩余：同样道理，也有两种现金剩余：一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这一种是创造价

110、值的现金剩余，企业应当用这一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这一种是创造价值的现金剩余，企业应当用这些现金提高增长率，创造更多地价值；些现金提高增长率，创造更多地价值；些现金提高增长率，创造更多地价值；些现金提高增长率，创造更多地价值；另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。钱还给股东，避免更多的价值减损。钱还给股东，避免更多的价值减损。钱还给股东，避免更多的价值减损。78（二）价值创造（二）价值创造/ /增长率矩阵增长率矩阵 投资资本回报率投资资本

111、回报率- -资本成本资本成本（大于零，创造价值）（大于零，创造价值）投资资本回报率投资资本回报率- -资本成本资本成本（小于零，减损价值）（小于零，减损价值）销售增长率销售增长率- -可持续增长率可持续增长率（小于零，现金剩余）（小于零，现金剩余）销销售售增增长长率率- -可可持持续续增增长长率率（大于零，现金短缺）（大于零，现金短缺）创造价值创造价值现金剩余现金剩余创造价值创造价值现金短缺现金短缺减损价值减损价值现金剩余现金剩余减损价值减损价值现金短缺现金短缺791. 增长型现金短缺增长型现金短缺80【例例】资料资料:A公司公司2007年度的主要财务数据如下（单位：万元）：年度的主要财务数据

112、如下（单位：万元）：销售收入销售收入销售收入销售收入 30000300003000030000营业利润营业利润营业利润营业利润2250225022502250利息支出利息支出利息支出利息支出375375375375税前利润税前利润税前利润税前利润1875187518751875所得税（税率所得税（税率所得税（税率所得税（税率20%20%20%20%）375375375375税后利润税后利润税后利润税后利润1500150015001500分出股利（股利支付率分出股利（股利支付率分出股利（股利支付率分出股利（股利支付率50%50%50%50%） 750750750750收益留存收益留存收益留存收益

113、留存 750750750750期末股东权益期末股东权益期末股东权益期末股东权益(1000(1000(1000(1000万股）万股）万股）万股）3750375037503750期末负债期末负债期末负债期末负债3750375037503750期末总资产期末总资产期末总资产期末总资产750075007500750081要求：要求：（1）计算）计算2007年的可持续增长率。年的可持续增长率。（2）假设）假设A公司公司2007年末的股价是年末的股价是7.5元，公司采取的是稳定股利政策，元，公司采取的是稳定股利政策，假设假设A公司可以按公司可以按2007年的平均利息率水平在需要时取得借款，其加权年的平均利

114、息率水平在需要时取得借款，其加权平均资本成本是多少平均资本成本是多少(资本结构权数以账面价值为基础资本结构权数以账面价值为基础)？（3）假设）假设A公司公司2008年的计划长期销售增长率为年的计划长期销售增长率为35%，公司投资回报，公司投资回报率预计可以达到率预计可以达到12，请回答下列问题：，请回答下列问题：根据价值创造根据价值创造/增长率矩阵，判断公司面临的是哪种财务战略选择增长率矩阵，判断公司面临的是哪种财务战略选择如果想保持如果想保持2007年的经营效率和财务政策不变，公司应如何解决面年的经营效率和财务政策不变，公司应如何解决面临的问题。临的问题。82（1）计算）计算2007年的可持

115、续增长率：年的可持续增长率：销售净利率销售净利率1500/30000=5%销售额销售额/总资产总资产=30000/7500=4（次）（次）总资产总资产/期末股东权益期末股东权益 =7500/3750=2留存收益率留存收益率=750/1500=50%（2）股权资本成本）股权资本成本=0.75/7.5=10%税后负债成本税后负债成本=(375/3750)（1-20%）=8%加权资本成本加权资本成本=税后负债成本税后负债成本负债比率负债比率+权益成本权益成本权益权益/资产资产 =8%（1/2）+10%（1/2）=9% 83（3）因为公司投资回报率（因为公司投资回报率（12%）高于资本成本）高于资本成

116、本9，预计增长率预计增长率35高于可持续增长率（高于可持续增长率（25），所以企业处），所以企业处于增值型现金短缺状态，所以面临的是增值型现金短缺战于增值型现金短缺状态，所以面临的是增值型现金短缺战略选择。因属于长期性高速增长，因此可以采用提高经营略选择。因属于长期性高速增长，因此可以采用提高经营效率（包括提高销售利润率、提高资产周转率）、改变财效率（包括提高销售利润率、提高资产周转率）、改变财务政策（停发股利，增加借款）以及增加权益成本（增发务政策（停发股利，增加借款）以及增加权益成本（增发股份、兼并成熟企业）等措施解决资金问题。股份、兼并成熟企业）等措施解决资金问题。84应利用增加权益资本

117、来解决资金问题应利用增加权益资本来解决资金问题下期预计销售收入下期预计销售收入=销售收入销售收入（1+计划销售增长率）计划销售增长率）=30000（1+35%）=40500（万元）（万元）因为保持周转率不变，所以预计总资产增长率销售增长率因为保持周转率不变，所以预计总资产增长率销售增长率所以预计总资产所以预计总资产7500（135）10125（万元）（万元）因为权益乘数不变，所以预计所有者权益增长率总资产增长率因为权益乘数不变，所以预计所有者权益增长率总资产增长率期末股东权益期末股东权益=3750（135%）=5062.5（万元）（万元）增加的股东权益增加的股东权益=5062.5-3750=1

118、312.5（万元）（万元）可利用的收益留存可利用的收益留存=计划销售收入计划销售收入销售净利率销售净利率留存收益率留存收益率=405005%0.5=1012.5（万元）（万元）需要筹集外部权益需要筹集外部权益=1312.5-1012.5=300（万元）。（万元）。852. 增长型现金剩余增长型现金剩余863. 减损型现金剩余减损型现金剩余投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率- - - -资本成本资本成本资本成本资本成本增长率增长率增长率增长率- - - -可可可可持续增长持续增长持续增长持续增长率率率率战略选择战略选择战略选择战略选择途径途径途径途径小于零（价小于零（价小于零（价小于零（价

119、值减损）值减损）值减损）值减损）小于零小于零小于零小于零（现金剩（现金剩（现金剩（现金剩余）余）余）余）首选战略是提高首选战略是提高首选战略是提高首选战略是提高投资资投资资投资资投资资本回报率本回报率本回报率本回报率1 1 1 1）提高税后经营利润）提高税后经营利润）提高税后经营利润）提高税后经营利润率；率；率；率；2 2 2 2）提高投资资本周转）提高投资资本周转）提高投资资本周转）提高投资资本周转率率率率降低降低降低降低资本成本资本成本资本成本资本成本调整资本结构调整资本结构调整资本结构调整资本结构若不能提高投资报酬率若不能提高投资报酬率若不能提高投资报酬率若不能提高投资报酬率或降低资本成

120、本，无法或降低资本成本，无法或降低资本成本，无法或降低资本成本，无法扭转价值减损状态时，扭转价值减损状态时，扭转价值减损状态时，扭转价值减损状态时，出售业务单元出售业务单元出售业务单元出售业务单元出售能够管理得更好出售能够管理得更好出售能够管理得更好出售能够管理得更好的人。的人。的人。的人。87【例题例题6】资料：资料：（1） E公司的公司的2007年度财务报表主要数据如下年度财务报表主要数据如下(单位：万元单位：万元)：收入收入收入收入4000400040004000税后利润税后利润税后利润税后利润400400400400股利股利股利股利240240240240留存收益留存收益留存收益留存收

121、益160160160160负债负债负债负债4000400040004000股东权益（股东权益（股东权益（股东权益（800800800800万股，每股面值万股，每股面值万股，每股面值万股，每股面值1 1 1 1元）元）元）元）4000400040004000负债及所有者权益总计负债及所有者权益总计负债及所有者权益总计负债及所有者权益总计8000800080008000（2）假设该公司）假设该公司2008年度预期销售增长率为年度预期销售增长率为4，销售净利率，销售净利率维持目前水平；维持目前水平；（3）目前无风险收益率为）目前无风险收益率为4%，股票市场的平均风险附加率为，股票市场的平均风险附加率

122、为5%，该公司股票的，该公司股票的系数为系数为1.5,负债利息率为负债利息率为10。（4）公司适用的所得税率为）公司适用的所得税率为25（5）假设公司目前的负债均为有息负债，没有金融资产，预）假设公司目前的负债均为有息负债，没有金融资产，预计未来维持目标资本结构不变。计未来维持目标资本结构不变。88请分别回答下列互不相关的问题：请分别回答下列互不相关的问题：（1）计算该公司目前的可持续增长率。）计算该公司目前的可持续增长率。（2）假设各年利息按年初负债确定；计算公司）假设各年利息按年初负债确定；计算公司2008年年的期初投资资本回报率。的期初投资资本回报率。（3）通过计算分析判断）通过计算分析

123、判断2008年首选战略是什么？年首选战略是什么？（4）假设采用首选战略具体措施时每次只改变一个财）假设采用首选战略具体措施时每次只改变一个财务比率，其他措施（财务比率）保持务比率，其他措施（财务比率）保持2008年当前预计年当前预计状态不变，定量确定相关财务比率应达到多高（假设状态不变，定量确定相关财务比率应达到多高（假设存量指标均按年初数予以确定）。存量指标均按年初数予以确定）。89（1）（2）期初投资资本回报率税后经营利润）期初投资资本回报率税后经营利润/期初投资资本期初投资资本2008年的净利润年的净利润4000（14）10440（万元）（万元）2008年的税后经营利润净利润税后利息年的

124、税后经营利润净利润税后利息440400010（125）740（万元）（万元）期初投资资本所有者权益净负债期初投资资本所有者权益净负债8000（万元）（万元）期初投资资本回报率期初投资资本回报率74080009.2590（3）股权资本成本）股权资本成本41.55=11.5% 债务资本成本债务资本成本10（125）7.5 加权资本成本加权资本成本11.5%507.5509.5 由于因为公司投资回报率（由于因为公司投资回报率（9.25%）低于资本成本）低于资本成本9.5，预计增长率预计增长率4低于可持续增长率（低于可持续增长率（4.17），所以企业处于），所以企业处于减损型现金剩余状态，所以面临的是

125、减损型现金剩余战略选减损型现金剩余状态，所以面临的是减损型现金剩余战略选择，首选战略应是提高投资资本回报率，途径是提高税后经择，首选战略应是提高投资资本回报率，途径是提高税后经营利润率和提高经营资产周转率。营利润率和提高经营资产周转率。91（4）当前税后经营利润率）当前税后经营利润率17.79当前投资资本周转率当前投资资本周转率4000（14）/80000.52若采用提高税后经营利润率的方式若采用提高税后经营利润率的方式税后经营利润率税后经营利润率9.5%/0.5218.27%若采用提高投资资本周转率的方式若采用提高投资资本周转率的方式投资资本周转率投资资本周转率9.5%/17.7953.4%

126、。92投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率- - - -资本成本资本成本资本成本资本成本增长率增长率增长率增长率- - - -可可可可持续增长率持续增长率持续增长率持续增长率财务战略选择要点财务战略选择要点财务战略选择要点财务战略选择要点小于零（价值小于零（价值小于零（价值小于零（价值减损）减损）减损）减损）大于零，大于零，大于零，大于零，（现金短缺）（现金短缺）（现金短缺）（现金短缺）状态状态状态状态战略选择战略选择战略选择战略选择如果是如果是如果是如果是公司独有公司独有公司独有公司独有的问题的问题的问题的问题对业务进行彻底重对业务进行彻底重对业务进行彻底重对业务进行彻底重组组组组如果是

127、如果是如果是如果是整个行业整个行业整个行业整个行业的衰退的衰退的衰退的衰退出售出售出售出售4. 减损型现金短缺减损型现金短缺93第四节第四节 财务战略实施与控制财务战略实施与控制n n财务战略实施的前期准备财务战略实施的前期准备 财务战略决策与实施效果的不同组合财务战略决策与实施效果的不同组合财务战略决策与实施效果的不同组合财务战略决策与实施效果的不同组合 不确定不确定不确定不确定 成功成功成功成功 失败失败失败失败 较差较差较差较差战战略略实实施施战略制定战略制定差差好好差差好好94 战略前导性与组织结构滞后性的协调战略前导性与组织结构滞后性的协调战略前导性与组织结构滞后性的协调战略前导性与

128、组织结构滞后性的协调 战战 略略出现新的管理出现新的管理问题问题组织绩效组织绩效下降下降组织绩效得到组织绩效得到改进改进建立新的组织建立新的组织结构结构95n n 财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中的杠杆控制 诊断控制杠杆：着重于目标的控制诊断控制杠杆：着重于目标的控制诊断控制杠杆：着重于目标的控制诊断控制杠杆：着重于目标的控制 交互控制杠杆：着重于动态控制交互控制杠杆：着重于动态控制交互控制杠杆：着重于动态控制交互控制杠杆：着重于动态控制 信念控制杠杆：着重于价值观控制信念控制杠杆：着重于价值观控制信念控制杠杆：着重于价值观控制信念控制杠杆：着重于价值观控制 边界控制杠杆：着重于行为的控

129、制边界控制杠杆：着重于行为的控制边界控制杠杆：着重于行为的控制边界控制杠杆：着重于行为的控制 财务战略实施中控制杠杆的综合运用财务战略实施中控制杠杆的综合运用财务战略实施中控制杠杆的综合运用财务战略实施中控制杠杆的综合运用96 财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中的杠杆控制-诊断控制杠杆诊断控制杠杆n n诊断控制系统是正式的信息系统诊断控制系统是正式的信息系统诊断控制系统是正式的信息系统诊断控制系统是正式的信息系统, , , ,管理人员利管理人员利管理人员利管理人员利用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩用该系

130、统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩效标准的偏差。效标准的偏差。效标准的偏差。效标准的偏差。 n n诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的杠杆杠杆杠杆杠杆, , , ,其实施的关键是确定关键绩效变量。其实施的关键是确定关键绩效变量。其实施的关键是确定关键绩效变量。其实施的关键是确定关键绩效变量。n n考评制度是有效的诊断控制杠杆。考评制度是有效的诊断控制杠杆。考评制度是有效的诊断控制杠杆。考评制度是有效的诊断控制杠杆。 97 财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中的杠杆控制交

131、互控制杠杆交互控制杠杆n n交互杠杆是管理人员用以定期参与下属决策活动的交互杠杆是管理人员用以定期参与下属决策活动的交互杠杆是管理人员用以定期参与下属决策活动的交互杠杆是管理人员用以定期参与下属决策活动的正式信息系统正式信息系统正式信息系统正式信息系统 。n n财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个, , , ,而而而而且其必须能收集和产生与战略不确定性因素带来的且其必须能收集和产生与战略不确定性因素带来的且其必须能收集和产生与战略不确定性因素带来的且其必须能收集和

132、产生与战略不确定性因素带来的影响相关的信息影响相关的信息影响相关的信息影响相关的信息, , , ,并且该信息必须能被组织中的所有并且该信息必须能被组织中的所有并且该信息必须能被组织中的所有并且该信息必须能被组织中的所有人员理解从而能够被管理者和下属应用人员理解从而能够被管理者和下属应用人员理解从而能够被管理者和下属应用人员理解从而能够被管理者和下属应用, , , ,进而根据该进而根据该进而根据该进而根据该信息对未来的情况进行预测信息对未来的情况进行预测信息对未来的情况进行预测信息对未来的情况进行预测, , , ,弥补战略计划的不足。弥补战略计划的不足。弥补战略计划的不足。弥补战略计划的不足。

133、n n全面预算控制系统是理想的交互控制杠杆。全面预算控制系统是理想的交互控制杠杆。全面预算控制系统是理想的交互控制杠杆。全面预算控制系统是理想的交互控制杠杆。98 财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中的杠杆控制信念控制杠杆信念控制杠杆n n信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目标和纲领的明确定义标和纲领的明确定义标和纲领的明确定义标和纲领的明确定义, , , ,并经过高层管理人员正并经过高层管理人员正并经过高层管理人员正并经过高层管理人员正式讨论和系统补充。式讨论和系统补

134、充。式讨论和系统补充。式讨论和系统补充。n n信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究和创新活动。和创新活动。和创新活动。和创新活动。 n n在财务战略的实施过程中在财务战略的实施过程中在财务战略的实施过程中在财务战略的实施过程中, , , ,信念杠杆的应用主信念杠杆的应用主信念杠杆的应用主信念杠杆的应用主要体现在授权上。要体现在授权上。要体现在授权上。要体现在授权上。 99 财务战略实施中的杠杆控制财务战略实施中的杠杆控制边界控制杠杆边界控制杠杆n n边界杠杆是根据已确定的

135、商业风险边界杠杆是根据已确定的商业风险边界杠杆是根据已确定的商业风险边界杠杆是根据已确定的商业风险, , , ,对寻找机对寻找机对寻找机对寻找机会的行为加以一定的限制。会的行为加以一定的限制。会的行为加以一定的限制。会的行为加以一定的限制。n n边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发挥主要是依靠制定各种制度以及各种监督措施。挥主要是依靠制定各种制度以及各种监督措施。挥主要是依靠制定各种制度以及各种监督措施。挥主要是依靠制定各种制度以及各种监督措施。n n制度控制是非常好的边

136、界控制系统。制度控制是非常好的边界控制系统。 100n n财务战略实施中的预算控制财务战略实施中的预算控制 预算控制的战略权变选择预算控制的战略权变选择预算控制的战略权变选择预算控制的战略权变选择 基于企业不同基于企业不同基于企业不同基于企业不同 发展时期的发展时期的发展时期的发展时期的 预算控制模式预算控制模式预算控制模式预算控制模式预算松控制预算松控制预算松控制预算松控制预算紧控制预算紧控制预算紧控制预算紧控制初创期初创期初创期初创期 以资本预算为主的预算控制模式以资本预算为主的预算控制模式以资本预算为主的预算控制模式以资本预算为主的预算控制模式发展期发展期发展期发展期 以销售预算为主的预

137、算控制模式以销售预算为主的预算控制模式以销售预算为主的预算控制模式以销售预算为主的预算控制模式成熟期成熟期成熟期成熟期 以成本预算为主的预算控制模式以成本预算为主的预算控制模式以成本预算为主的预算控制模式以成本预算为主的预算控制模式衰退期衰退期衰退期衰退期 以现金流量预算为主的预算控制模式以现金流量预算为主的预算控制模式以现金流量预算为主的预算控制模式以现金流量预算为主的预算控制模式101第五节第五节 财务战略业绩计量与评价财务战略业绩计量与评价102n n VBMVBMVBMVBM基于企业战略价值的计量与评价基于企业战略价值的计量与评价基于企业战略价值的计量与评价基于企业战略价值的计量与评价

138、 用用用用VBM (Value-based Management)VBM (Value-based Management)VBM (Value-based Management)VBM (Value-based Management)体系衡量企业战略体系衡量企业战略体系衡量企业战略体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是动因的财务

139、及非财务指标兼容，形成一个因果链，是动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBMVBMVBMVBM体体体体系与战略业绩的最佳匹配。系与战略业绩的最佳匹配。系与战略业绩的最佳匹配。系与战略业绩的最佳匹配。 VBMVBM的基本流程可以分为：的基本流程可以分为：的基本流程可以分为：的基本流程可以分为： 围绕价值最大化确定企业战略围绕价值最大化确定企业战略围绕价值最大化确定企业战略围绕价值最大化确定企业战略 进行价值驱动因素分析，确定关键绩效指标进行价值驱动因素分析，确定关键绩效指标进行价值驱动因素分析，确定关键绩效指标进行价值驱动因素分析，确定关键绩效指标 围绕围绕围绕围绕KPIKPI进行计

140、划安排和预算控制；进行计划安排和预算控制；进行计划安排和预算控制；进行计划安排和预算控制； 考核与薪酬计划。考核与薪酬计划。考核与薪酬计划。考核与薪酬计划。 103n nBSCBSC战略性业绩的综合评价战略性业绩的综合评价 平衡计分卡的核心思想与指标平衡计分卡的核心思想与指标平衡计分卡的核心思想与指标平衡计分卡的核心思想与指标 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 的特征的特征的特征的特征制定战略与实施行动的平衡制定战略与实施行动的平衡制定战略与实施行动的平衡制定战略与实施行动的平衡短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡财务指标与非

141、财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡结果与动因的平衡结果与动因的平衡结果与动因的平衡结果与动因的平衡外部评价与内部评价的平衡外部评价与内部评价的平衡外部评价与内部评价的平衡外部评价与内部评价的平衡定量指标和定性指标定量指标和定性指标定量指标和定性指标定量指标和定性指标104 财务角度财务角度 我们以何种形象展现我们以何种形象展现给股东给股东/ /投资者？投资者？ 客户角度客户角度我们以何种形象我们以何种形象展现给客户？展现给客户？ 我们的经营效率我们的经营效率如何？如何？ 内部流程角度内部流程角度 学习与发展角度学习与发展角度我们的员工感

142、觉我们的员工感觉如何如何？远景与战略远景与战略 平衡记分卡的核心思想平衡记分卡的核心思想105如何设计如何设计- -财务指标财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东增加股东价值价值营收成长策略营收成长策略效率提升策略效率提升策略开创新的开创新的营收来源营收来源增加顾客增加顾客价值价值改善成本改善成本结构结构提高提高资产资产财务构面财务构面新的营收来新的营收来源源提高现有顾提高现有顾客的获利率客的获利率降低单位成降低单位成本本现有资产现有资产增加的投资增加的投资投资回报率投资回报率创造股东

143、价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：指标为：-投资回报率（投资回报率（ROI）-资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）-经济价值（经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源-提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平效率提升策略效率提升策略-降低运作成本降低运作成本-提高资产的利用效率提高资产的利用效率106

144、如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面设计客户构面不同的价值定位决定了不不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效定顾客构面的关键性绩效领域。领域。企业确定了其价值定位的企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效。户为焦点来考核绩效。产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象价价格格品品质质时时间间选选择择 品品牌牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象 服服务务关关系系品品牌牌

145、产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象 时时间间性性能能 品品牌牌成本领先成本领先顾客至上顾客至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素竞争的差异化因素基本要求基本要求107如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“产品领先产品领先”战略的企业战略的企业必须具备领先的创新流程，才必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。并且快速地使该产品上市。采取采取“顾客至上顾客至上”战略的企业战略的企业必须具有优异的顾客管理

146、流程。必须具有优异的顾客管理流程。采取采取“成本领先成本领先”战略的企业战略的企业则强调作业流程的成本、品质则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的系，以及供应商及配送流程的速度和效率速度和效率创新流程创新流程顾客管理流程顾客管理流程发明发明产品发展产品发展产品上市速度产品上市速度作业流程作业流程 发展解决方案发展解决方案顾客服务顾客服务顾客关系管理顾客关系管理咨询服务咨询服务 供应链管供应链管理理高效率的高效率的运作运作: :成成本、品质、本、品质、周期周期产能管理产能管理 策略策略产品产品领先领先顾客顾客至上至上成本成本领先领

147、先策略性的实策略性的实务作业务作业 符合基本要符合基本要求求108如何设计学习和成长指标 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性能力战略性科技战略性科技行动气候行动气候技能技能知识分享知识分享基础架构基础架构应用系统应用系统策略认知策略认知整合整合意愿意愿激励激励员工士气（满员工士气（满意度）意度）员工提案建议员工提案建议制度（授权）制度（授权）关键职位平均关键职位平均在职时间在职时间与

148、记分卡目标与记分卡目标的整合率的整合率对战略的了解对战略的了解率率战略所需的资讯科技完备战略所需的资讯科技完备率率战略技能的完战略技能的完备率备率最佳业务分享最佳业务分享学习与成长构面学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队合工作团队109 平衡计

149、分卡将战略转化为行动平衡计分卡将战略转化为行动n n程序程序程序程序1 1 1 1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到：说明远景，帮助管理者就企业战略达到：说明远景，帮助管理者就企业战略达到：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。共识。共识。共识。n n程序程序程序程序2 2 2 2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。起来。起来。起来。n n程序程序程序程序3 3 3 3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。务计划的一体化。务计划的一体化。务计划的一体化。n n程序程序程序程序4 4 4 4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。习的能力。习的能力。习的能力。 110