如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理优秀课件

《如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理优秀课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理优秀课件（117页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、， 如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。 大纲大纲如何做好裁员成本的控制如何做好裁员成本的控制离职员工的管理离职员工的管理一、一、裁员成本控制裁员成本控制裁员涉及的裁员涉及的“金金”裁员成本的依法计算方法裁员成本的依法计算方法降低裁员成本的技巧降低裁员成本的技巧二、二、离职员工的管理离职员工的管理辞退与裁员的前期工作辞退与裁员的前期工作员工离职程序员工离职程序运用运用EQ与心理技术化解冲突与心理技术化解冲突离职后员工关系管理离职后员工关系管理离职面谈的目的离职面谈

2、的目的面谈的主要内容面谈的主要内容如何做好面谈的准备如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧辞退员工及裁员面谈技巧理智处理面谈的突发事件理智处理面谈的突发事件如何达到双赢的辞退工作及结果如何达到双赢的辞退工作及结果裁员成本控制裁员成本控制裁员涉及的裁员涉及的“金金”裁员成本的依法计算方法降低裁员成本的技巧裁员涉及的“金”1、生活补助费、生活补助费/经济补偿金经济补偿金2、医疗补助费3、代通知金4、因拖欠工资应支付的赔偿费用5、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用6、因停保时间导致保险金的多付情况违反和解除劳动合同的经济补偿办法第五条：违反和解除劳动合同的经济补偿办法第五条：经劳动合同当事人协商

3、一致，由用人单位解除劳动经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。标准发给经济补偿金。 裁员涉及的“金”1、生活补助费、生活补助费/经济补偿金经济补偿金2、医疗补助费3、代通知金4、因拖欠工资应支付的赔偿费用5、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用6、因停保时间导致保险金的多付情况员工因医疗期满被裁员，用人单

4、位应支付不少于六个员工因医疗期满被裁员，用人单位应支付不少于六个月的医疗补助费。月的医疗补助费。 裁员涉及的“金”1、生活补助费、生活补助费/经济补偿金经济补偿金2、医疗补助费3、代通知金4、因拖欠工资应支付的赔偿费用5、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用6、因停保时间导致保险金的多付情况用人单位解除劳动合同应该提前用人单位解除劳动合同应该提前30天书面通知员工，天书面通知员工，否则应该支付等同天数的代通知金。否则应该支付等同天数的代通知金。 裁员涉及的“金”1、生活补助费、生活补助费/经济补偿金经济补偿金2、医疗补助费3、代通知金4、因拖欠工资应支付的赔偿费用5、因不足额支付经济补偿金引起

5、的赔偿费用6、因停保时间导致保险金的多付情况1、单位克扣或无故拖欠劳动者工资；、单位克扣或无故拖欠劳动者工资； 2、拒不支付劳动者延长工作时间报酬的；、拒不支付劳动者延长工作时间报酬的； 3、用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的、用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的裁员成本控制裁员涉及的“金”裁员成本的依法计算方法裁员成本的依法计算方法降低裁员成本的技巧补偿金的核算补偿金的核算1、双方协商一致由用人单、双方协商一致由用人单位解除的：位解除的：按劳动者在本单位的工作年按劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于限，每满一年发给相当于1个个月的经济补偿金。月的经济补偿金。不满

6、一年的按一年计算。不满一年的按一年计算。不超过不超过12个月。个月。“就高不就低原则就高不就低原则”：劳动：劳动者解除合同前者解除合同前12个月的月平个月的月平均工资为计算补偿金的基数；均工资为计算补偿金的基数；如果该平均工资低于企业平如果该平均工资低于企业平均工资的，按企业平均工资均工资的，按企业平均工资执行。执行。补偿金的核算补偿金的核算2、劳动者不胜任、劳动者不胜任工作的，按工作的，按1的办的办法执行。法执行。补偿金的核算补偿金的核算3、经济性裁员，客、经济性裁员，客观情况发生变化双方观情况发生变化双方就变更合同达不成一就变更合同达不成一一致意见的，由用人一致意见的，由用人单位提出解除合

7、同的，单位提出解除合同的，每满每满1年发给相当于年发给相当于1个月工资作为经济补个月工资作为经济补偿金。偿金。补偿金的核算补偿金的核算4、患病或非工伤解除：工、患病或非工伤解除：工作每满作每满1年发给相当于年发给相当于1个月个月工资的经济补偿金。工资的经济补偿金。同时发给不低于同时发给不低于6个月工资的个月工资的医疗补助费。医疗补助费。患重病的再增加不低于患重病的再增加不低于50%的的医疗补助费。医疗补助费。患绝症的再增加不低于患绝症的再增加不低于100%的医疗补助费。的医疗补助费。补偿金的核算补偿金的核算5、不按上述规定、不按上述规定执行的，还应多支执行的，还应多支付付50%的额外经济的额外

8、经济补偿金。补偿金。补偿金的核算补偿金的核算7、因工作需要，、因工作需要，由企业主管部门调由企业主管部门调整工作而转移工作整工作而转移工作单位的，应与原单单位的，应与原单位解除合同，与新位解除合同，与新单位签订合同，原单位签订合同，原用人单位不需支付用人单位不需支付经济补偿金。经济补偿金。补偿金的核算补偿金的核算8、原国企改制为非国有控股企业的，应、原国企改制为非国有控股企业的，应与原企业职工解除劳动关系，并发给相与原企业职工解除劳动关系，并发给相应的经济补偿金，每满一年发给一个月，应的经济补偿金，每满一年发给一个月，不满一年按一年计发；经济补偿金的月不满一年按一年计发；经济补偿金的月平均工资

9、标准，最高不能超过企业所在平均工资标准，最高不能超过企业所在地上一年度城镇职工月平均工资的地上一年度城镇职工月平均工资的3倍。倍。补偿金的核算补偿金的核算9、对原企业与其解除劳动关系的职工，、对原企业与其解除劳动关系的职工，企业应按照当地医疗保险有关规定为其企业应按照当地医疗保险有关规定为其缴纳过渡性医疗保险金。缴纳过渡性医疗保险金。补偿金的核算补偿金的核算10、对改制企业距离法定退休年龄不足、对改制企业距离法定退休年龄不足5年年的职工，解除劳动关系应给予经济补偿金，的职工，解除劳动关系应给予经济补偿金，或给予一次性缴纳养老保险（当地上年度职或给予一次性缴纳养老保险（当地上年度职工月平均工资的

10、工月平均工资的60%及年递增及年递增5%的幅度为的幅度为基数）、医疗保险费以及一次性计发生活费基数）、医疗保险费以及一次性计发生活费（按当地失业救济金月标准的（按当地失业救济金月标准的110%和距法和距法定退休年龄前的月数计算）后，不再支付经定退休年龄前的月数计算）后，不再支付经济补偿金。济补偿金。三种不以三种不以1212个月工资封顶的经济补偿个月工资封顶的经济补偿 一、用人单位因情势变更致使劳动合同无法履一、用人单位因情势变更致使劳动合同无法履行而解除劳动合同的，其向劳动者发放经济补偿行而解除劳动合同的，其向劳动者发放经济补偿金时不应以十二个月的工资为限金时不应以十二个月的工资为限二、用人单

11、位生产经营状况发生严重困难而裁减人员的，二、用人单位生产经营状况发生严重困难而裁减人员的，其向被裁减人员发放经济补偿金时不应以十二个的工其向被裁减人员发放经济补偿金时不应以十二个的工资为限资为限三、劳动者非因工负伤导致用工单位解除劳动合同的，三、劳动者非因工负伤导致用工单位解除劳动合同的，用工单位发放经济补偿金时，不应以十二个月的工用工单位发放经济补偿金时，不应以十二个月的工资为限资为限。裁员成本控制裁员涉及的“金”裁员成本的依法计算方法降低裁员成本的技巧降低裁员成本的技巧案例一：陈某，经与用人单位协商，同意解陈某，经与用人单位协商，同意解除双方的劳动合同，但陈某也提出除双方的劳动合同，但陈某

12、也提出自己还有自己还有5天平时加班、十天假日加天平时加班、十天假日加班，要求企业为其发放加班费，做班，要求企业为其发放加班费，做为人力资源主管，你如何做？为人力资源主管，你如何做？案例二：A君提前君提前30天向用人单位提出辞职，天向用人单位提出辞职，并同时提出自己还有并同时提出自己还有10天年休假没天年休假没有休，但由于正属销售旺季，用人有休，但由于正属销售旺季，用人单位要求单位要求A继续工作继续工作30天，那么当天，那么当A正式离职时，未休年假该如何处理正式离职时，未休年假该如何处理？案例三：注意各地停保的时间及停保产生注意各地停保的时间及停保产生的问题！的问题！案例四:南方某飞机维修公司从

13、国外租赁了一套南方某飞机维修公司从国外租赁了一套飞机检测设备飞机检测设备,年租金年租金1200万元万元,3个月可个月可以正式投入使用以正式投入使用,可以为该公司带来每月可以为该公司带来每月200万元的可观利润万元的可观利润.为此为此,公司花费公司花费10万元送工程师陈工（月万元送工程师陈工（月薪薪10000元）到国外学习元）到国外学习,并与其签订了并与其签订了培训协议培训协议,要求陈工回国后需为企业服务要求陈工回国后需为企业服务5年，并依此递减。年，并依此递减。目前陈工已经回国工作了目前陈工已经回国工作了6个月。个月。近来，由于陈工觉得自己在公司未被重近来，由于陈工觉得自己在公司未被重视，加上

14、有一家同行企业愿意出视，加上有一家同行企业愿意出3倍工资倍工资聘请陈工并支付培训费用，于是陈工决聘请陈工并支付培训费用，于是陈工决定辞职。定辞职。由于陈的离职，将会导致设备的安装调由于陈的离职，将会导致设备的安装调试延迟一个月，未来的试延迟一个月，未来的2年中亦将导致企年中亦将导致企业每月损失业每月损失10%的利润。的利润。如果你是该公司的人力资源总监，你是如果你是该公司的人力资源总监，你是否同意其离职？否同意其离职？答案：直接成本：直接成本：直接成本为陈工离职公司即直接成本为陈工离职公司即刻受到的可以用现值衡量的经济损失。刻受到的可以用现值衡量的经济损失。由于陈工已经回国工作了六个月，对方由

15、于陈工已经回国工作了六个月，对方公司同意支付相应的培训费用，因此陈公司同意支付相应的培训费用，因此陈工的离职没有给给公司造成直接经济损工的离职没有给给公司造成直接经济损失。失。间接成本间接成本 A：设备租赁费用：设备安装期延误一个月，：设备租赁费用：设备安装期延误一个月，公司多付一个月的租赁费为：公司多付一个月的租赁费为：100万元。万元。B：投入生产后两年内预期利润损失：投入生产后两年内预期利润损失：200万万10%24个月个月=480万万C：设备安装期延误一个月而损失一个月的利：设备安装期延误一个月而损失一个月的利润为：润为：200万元。万元。D：还有未能清晰计算的离职成本：招聘、培：还有

16、未能清晰计算的离职成本：招聘、培训等其他机会成本。训等其他机会成本。综合上述，陈工的可计算间接离职成本为综合上述，陈工的可计算间接离职成本为780万元以上。万元以上。从人力资本收益角度来看，即使公司给从人力资本收益角度来看，即使公司给陈工涨两倍工资，陈工未来两年的工资陈工涨两倍工资，陈工未来两年的工资总额也只为总额也只为72万，远远低于陈工的间接万，远远低于陈工的间接离职成本离职成本780万元，因此从核心员工管理万元，因此从核心员工管理和人力资源战略管理的角度看，应设法和人力资源战略管理的角度看，应设法将陈工留下。将陈工留下。从工资的外部竞争性和内部的公平性来从工资的外部竞争性和内部的公平性来

17、看，如果给陈工涨看，如果给陈工涨2倍倍的工资，公司内部的工资，公司内部会失去公平性。会失去公平性。如果不给陈工涨如果不给陈工涨2倍倍的工资，公司对外就的工资，公司对外就没有竞争力，必然造成具有核心竞争力没有竞争力，必然造成具有核心竞争力的员工陆续离开公司，所以使用工资手的员工陆续离开公司，所以使用工资手段来解决这个问题是行不通的。段来解决这个问题是行不通的。请用一笔四条直线将下列九点联系起来：请用一笔四条直线将下列九点联系起来：离职员工的管理离职员工的管理情景模拟1：某公司老板因经营工作的调整，需某公司老板因经营工作的调整，需要辞退某部门未到期的部分员工，要辞退某部门未到期的部分员工，员工没有

18、异议，但要求企业给个说员工没有异议，但要求企业给个说法才愿意离职，如果你是人力资源法才愿意离职，如果你是人力资源经理，你怎么办？经理，你怎么办？情景模拟2：某公路收费站一员工因为晚上上班时打某公路收费站一员工因为晚上上班时打磕睡，导致过路客人冲卡事件，为严肃磕睡，导致过路客人冲卡事件，为严肃纪律，公司领导要求人事部门立即解除纪律，公司领导要求人事部门立即解除该员工的劳动合同并不给予经济补偿金，该员工的劳动合同并不给予经济补偿金，可是人事经理翻遍了公司的规章制度，可是人事经理翻遍了公司的规章制度，均没有办法将员工的行为定性为严重违均没有办法将员工的行为定性为严重违反企业规章制度，因此无法执行领导

19、的反企业规章制度，因此无法执行领导的意图，你将如何与员工面谈？意图，你将如何与员工面谈？情景模拟3：员工提出辞职就要走了，为了了解员工提出辞职就要走了，为了了解员工离职的真实原因，人事经理决员工离职的真实原因，人事经理决定与离职员工进行离职面谈，如果定与离职员工进行离职面谈，如果你是人事经理，你将怎么做？你是人事经理，你将怎么做？离离职职:指员工根据个人意指员工根据个人意愿愿,并经用人单位并经用人单位同意同意,或达到劳动或达到劳动法规规定的时限，法规规定的时限，与单位解除劳动关与单位解除劳动关系的行为系的行为.离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要

20、内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果离职员工的类型离职员工的类型离职类型离职类型非自愿离职非自愿离职自愿离职自愿离职离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果员工离职程序：人力资源部与部门协商确定裁减人员名单人力资源部与部门协商确定裁减人员名单上报公司分管领导审批上报公司分管领导审批离职前准备工作离职前准备工作人力资源部做离职面谈人力资源部做离职面

21、谈办理离职手续办理离职手续离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果裁员的前期准备工作人力资源部与部门的协调沟通准备相关法律文件(协议书、离职证明）安排或提请部门负责工作、物品交接工作了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其他收入、考勤、各种假期等向财务部门了解需结清的资产（如办公电脑、工衣）、财务等方面的情况做好档案、户口转移，养老保险、失业保险、医疗保险停保，住房公积金的封存或转移了解其是否掌握公司的核心机

22、密，是否需要脱密期做好离职面谈准备，了解员工的工作情况和性格特性，对可能被问到的问题，做好对策与策略上的准备。现代流行语之一：“你跳槽了吗？你跳槽了吗？”“根据我的工作来评价我，不要看年头。”现在的年轻就业者如是说。他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总是在变，他们还得为自己的将来做准备；他们寻求的是更大的职责，良好的同事关系和更多的培训及提高的机会；他们喜欢述职关系较为灵活的、具有横向组织的机构，他们总在寻找自己的目标和机会。引自员工管理特别注意：特别注意：员工往往因为两个并存的原因而员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是辞职：一个是“推力推力”，即在本，即在本组织工作不顺心；另一个

23、是来自组织工作不顺心；另一个是来自另一家公司的另一家公司的“拉力拉力”，即，即“这这山望着那山高山望着那山高”。某调查显示：离职原因是：41%认为是晋升机会有限25%认为自己的业绩不被赏识15%认为薪酬是主要原因 19%其他因素员工为什么离职？员工为什么离职？一个心理动因模型的解释一个心理动因模型的解释员工离职的原因员工离职的原因:个人原因内部原因外部原因制度问题、管理问题制度问题、管理问题薪酬问题、员工满意度薪酬问题、员工满意度社会价值观、竞争对手社会价值观、竞争对手政策法规、经济、交通政策法规、经济、交通经济上的考虑经济上的考虑职业发展前景职业发展前景公司文化公司文化员工离职的原因分析:引

24、才引才留才留才才用才用育才育才员工离职的原因分析:引才引才留才留才用才用才育才育才薪酬企业文化企业品牌(包括招聘品牌)招聘条件企业发展的前景企业薪酬水平是否反映同行业中的竞争性企业薪酬水平是否反映同行业中的竞争性企业内部薪酬体系是否体现公平合理性企业内部薪酬体系是否体现公平合理性 薪酬企业文化企业品牌(包括招聘品牌)招聘条件企业发展的前景良好的企业文化可以吸引更多的人才良好的企业文化可以吸引更多的人才薪酬企业文化企业品牌(包括招聘品牌)招聘条件企业发展的前景名不见经传的企业名不见经传的企业IBM、华为公司、华为公司你愿意去哪家？你愿意去哪家？薪酬企业文化企业品牌(包括招聘品牌)招聘条件企业发展

25、的前景你们企业要求员工着工衣上班吗？你们企业要求员工着工衣上班吗？员工离职的原因分析:引才引才留才留才用才用才育才育才一般员工辞职的原因一般员工辞职的原因1企业工作条件及环境不好？企业工作条件及环境不好？2、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇？、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇？3、员工感到在本企业没有前途？、员工感到在本企业没有前途？4、导致员工不满的常见原因？、导致员工不满的常见原因？5、其他个人原因辞职的情况、其他个人原因辞职的情况？离职员工的心理特征与行为表现离职员工的心理特征与行为表现一、企业原因：企业往往根据自己的的经营需要或企业规章制度的有关依据，决定是否与员工续签劳动合同或通

26、过是否胜任的考核制度来决定是否辞退员工。企业原因离职类型：1、合同到期不再续签、合同到期不再续签2、不胜任工作单方解除、不胜任工作单方解除3、双方协商解除、双方协商解除4、严重违反规章制度单方解除、严重违反规章制度单方解除5、试用期内不符合录用条件的解除、试用期内不符合录用条件的解除离职员工的心理特征与行为表现离职员工的心理特征与行为表现1、无所适从、无所适从2、不安、焦虑、不安、焦虑3、恐惧、担心、恐惧、担心4、悲观、失望、悲观、失望5、冲动、不满、冲动、不满6、早有思想准备、早有思想准备7、自知之明、自知之明离职员工的心理特征与行为表现离职员工的心理特征与行为表现几种类型：一是员工自我感觉

27、良好，认为自己表现不错，应该不会被辞退或应该会续签合同； 二是个人没有社会竞争能力，习惯了在本企业工作，不舍得离开或对自己的未来就业机会没有信心；三是个人家庭原因或经济困难，迫切需要稳定工作，担心找不到相等待遇的工作，担心没了生活来源。 行为表现：茫然、失望、六神无主、找人说情、消极行为表现：茫然、失望、六神无主、找人说情、消极怠工、不满、冲动、急躁怠工、不满、冲动、急躁离职员工的心理特征与行为表现离职员工的心理特征与行为表现二、个人原因二、个人原因个人因为找到更好的工作或不满个人因为找到更好的工作或不满意企业的管理制度或因与直接上意企业的管理制度或因与直接上司关系处理不好，或薪酬等待遇司关系

28、处理不好，或薪酬等待遇达不到个人要求，提出离职的意达不到个人要求，提出离职的意愿。愿。个人原因离职类型：个人原因离职类型：1、合同期满个人不愿意续签、合同期满个人不愿意续签2、找到新工作个人提出辞职、找到新工作个人提出辞职3、不满企业管理提出辞职、不满企业管理提出辞职4、因个人原因不愿继续工作、因个人原因不愿继续工作离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果离职面谈的目的：离职面谈的目的：通过离职面谈就可以对员工通过离职面谈

29、就可以对员工离职的原因有更深入的了解，离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加解了问题，才能采取行动加以纠正。以纠正。离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果离职面谈的内容：建立融洽关系建立融洽关系了解面谈的目的了解面谈的目的对原来工作的意见对原来工作的意见探究离职的原因探究离职的原因新旧工作的比较新旧工作的比较改进意

30、见改进意见结论结论离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果了解员工的性格特点世界上没有任何两片完全相同的树叶.世界上也没有完全相同性格的两个人.因此:一样的政策,对不同的人会有不同的效果,同一种离职面谈的技巧用在不同的员工身上,会有不同的结果,甚至是相反的结果.影响个性形成的因素遗传因素遗传因素环境因素环境因素个人因素个人因素决定了人的体型、性别、相貌决定了人的体型、性别、相貌神经系统特征等生理构造。神经系统特征等生理

31、构造。分家庭环境、学校环境、社会分家庭环境、学校环境、社会环境；后者对个性形成有潜移环境；后者对个性形成有潜移默化作用。默化作用。分为角色因素和主观因素；分为角色因素和主观因素；不同国家不同国家/地区人格分析地区人格分析- 个性分析美国人日本人中国大陆人中国台湾人厂家分明以厂为家厂家不分以家为厂与个性有关的三个理论与个性有关的三个理论1、认知理论、认知理论2、显著特性理论、显著特性理论3、心理分析理论、心理分析理论认知理论（凯利）：认知理论（凯利）：所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特模式或风情。这种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现实世界时所产生的结论。人们通过个人

32、观念去预测和控制他们的环境，使这些环境为自己的奋斗提供帮助。根本的观点就是人们为事件预先准备的人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定着他们的行为方式在很大程度上决定着他们的行为。- 管理工具自我认知分析自我认知分析己知人知己不知人不知 隐私Self-Privacy 公开Self-Opening 潜力Self-Potential 后背Self-Back 显著特性理论（奥尔波特）：显著特性理论（奥尔波特）：不同的人之所以能够对刺激作出不同的反应，是因为每个人对刺激反应的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性（即个性）。每个人的显著特性的集合总是不同的，每个人的显著特性的集合总是不同的，所

33、以世界上的每个人也都是唯一的。所以世界上的每个人也都是唯一的。心理分析理论（弗洛伊德）：心理分析理论（弗洛伊德）：个性包括三个不同的部分：本我、自我、超我；本我是人性最初和最基本的体系，包括大脑遗传的部分和本能；自我是指导人的行为的引导者，可以区分只存在主观意念中的东西和存在客观现实的东西；超我是个性的道德武器，它代表了由父母教给孩子的典型的、社会的价值观和传统。离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果当员工提出辞

34、职时,要注意:快速反应保密为员工解决困难以把他争取回来行为是个性三种方式结合运用的结果；从另一个角度出发，可以将本我看作是个性的生理部分，自我是个性的心理部分，超我是个性的社会部分。说故事看性格：唐僧猪八戒孙悟空沙和尚 人际风格沟通支配支配型型和蔼型和蔼型表现型表现型分析型分析型内向内向被动被动主动主动外向外向工作方式 . 严肃认真严肃认真有条不紊有条不紊有计划有步骤有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑真实的真实的寡言的缄默的寡言的缄默的面部表情少面部表情少动作慢动作慢准确语言准确语言,注意细节注意细节语调单一语调单一使用挂图使用挂图分析型 工作方式. 果断果断,独立独立,有能力有能力,热情热情,审慎

35、的审慎的,有作为有作为.有目光接触有目光接触,有目的有目的,说话快且有说话快且有说服力说服力,语言直接语言直接,使用日历使用日历,计划计划.支配型支配型工作方式 .合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲频繁的目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢条斯理声音轻柔声音轻柔,抑扬顿挫抑扬顿挫使用鼓励性的语言使用鼓励性的语言办公室里有家人照片办公室里有家人照片 和 蔼 型工作方式 .外向, 直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的快速的动作和手势生动活泼的, 抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品 表表达达型型离职面谈的技巧离职面谈的准备轻松明亮的轻松明亮的房间谈话时房间谈话

36、时间间20-40分分了解辞职者了解辞职者的资料的资料面谈中的技巧营造轻松气芬营造轻松气芬注意倾听注意倾听当员工有抵触当员工有抵触情绪时要及时情绪时要及时关心对方感受关心对方感受不要唐突介入不要唐突介入问题问题.面谈后的作业分析离职分析离职的真正原的真正原因因,消除消除不满情绪不满情绪.1、理解对方的想法或情绪理解对方的想法或情绪2.提出试探性的问题求解提出试探性的问题求解3.给予支持性的温暖语言给予支持性的温暖语言4.询问对方的深层次需求询问对方的深层次需求5.确认双方发生实际情况确认双方发生实际情况6.共同讨论解决冲突方法共同讨论解决冲突方法7.说明你的立场以及方法说明你的立场以及方法沟通的

37、过程沟通的过程编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函 何时发送信息何时发送信息时间是否恰当 确定信息内容确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?有效的信息发送 有效的信息发送有效的信息发送 谁该接受信息？谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？何处发送信息？地点是否合适不被干扰 Whom?Where?员工沟通注意事项员工沟通注意事项1、注意了解沟通对象的、注意了解沟通对象的性格特点、精神状态、

38、性格特点、精神状态、价值观念、交往习惯。价值观念、交往习惯。2、互相尊重、促进合作、互相尊重、促进合作3、注意沟通的语言、符、注意沟通的语言、符号等。号等。4、借助专家、相关团体、借助专家、相关团体实现沟通。实现沟通。面谈提示面谈提示(1)应互相尊重对方就事论事,方可达成目的.在面谈时,只针对问题.不要在生气時面谈,容易语无伦次.在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)讲话內容简单扼要,不要重复.不要用命令的语气沟通.面谈提示面谈提示(2)当对方批评自己时,勿过份自我防卫、勿过分情绪反应,能虚心接受,除非对方有严重误解,否则不須急著辯解.不要因对方攻击,就立刻加以还击.不要用封闭式的问答

39、沟通. 如:只能让对方回答:“是,不是,(甲或乙)” (是什么原因,使你迟到呢?)-较好 (是不是塞車使你迟到呢?)-不好面谈提示面谈提示(3)不要压抑对方的情绪. 沟通時,要能倾听別人的意见,不要流于训話方式沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑多说赞美的話离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突离职后员工关系管理如何达到双赢的辞退工作及结果冲突事件的处理突发事件=冲突事件冲突的几个观点：1、冲突不可避免、冲突不可避免2、正视冲突解决问题、正视冲突解决问题3、冲突有弊有利、冲突

40、有弊有利4、冲突是合理存在的，就应该尽可能有效、冲突是合理存在的，就应该尽可能有效地处理，最大限度地提升其正面作用。地处理，最大限度地提升其正面作用。如果一个企业冲突太少，会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，降低工作效率；适量的冲突，会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创造力，使企业不停的创新和前进，并促进企业在管理方面新陈代谢，提高凝聚力和竞争力；冲突过多过大，会对企业造成损害，企业停滞不前。冲突的发展阶段：被认识员工认识到了问题的存在被感觉员工有情绪上的反应处理员工采取行动结果积极或消极的后果潜伏冲突的条件产生冲突成因分析：1、价值观念冲突：

41、知法犯法，企业或员工明知道自己的行为不符合劳动法律要求，提出过分要求；2、情绪影响：不满、不服气3、认识的不一致突发事件的处理办法：协商仲裁 拖延转移目标交流、引导托马斯的冲突处理模型托马斯认为，处理冲突的模式是托马斯认为，处理冲突的模式是两维的。一维是武断程度，另一两维的。一维是武断程度，另一维是合作程度。两维相互作用产维是合作程度。两维相互作用产生五种处理方式：生五种处理方式：武断不武断不合作合作强制强制合作合作回避回避克制克制妥协妥协武断合作离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化

42、解冲突如何达到双赢的辞退工作及结果如何达到双赢的辞退工作及结果离职后员工关系管理看看中国人的管理理念看看中国人的管理理念湖南某地的湖南某地的“超生就扎！”，好一个干脆决绝的口，好一个干脆决绝的口号。号。 但比起云南楚雄某农村的但比起云南楚雄某农村的“一人超生，全村结扎！一人超生，全村结扎！”就算不了什么了。就算不了什么了。 四川某乡路边的农舍上用白漆刷着：四川某乡路边的农舍上用白漆刷着：“该扎不扎，该扎不扎，见了就抓。见了就抓。”四川某山村：四川某山村：“一胎生，二胎扎，三胎四胎一胎生，二胎扎，三胎四胎-刮！刮！刮！刮！刮！刮！ ”广西前往德天瀑布的路上有条更狠：广西前往德天瀑布的路上有条更狠

43、：“一胎环，二一胎环，二胎扎，三胎四胎杀杀杀！胎扎，三胎四胎杀杀杀！ ”在孩提时代，一个有关牧师的小故事曾使我惊奇不已 一个星期六的早晨，牧一个星期六的早晨，牧师正在准备第二天的布师正在准备第二天的布道。道。他的妻子有事出去了，小儿子在家他的妻子有事出去了，小儿子在家哭闹不休，严重扰乱了他的思路。哭闹不休，严重扰乱了他的思路。心烦意乱中，牧师随手拿起一幅色心烦意乱中，牧师随手拿起一幅色彩鲜艳的世界地图，把它撕碎并且彩鲜艳的世界地图，把它撕碎并且丢在地上，愤怒地说：丢在地上，愤怒地说： 小约翰，小约翰，你如果能把这些碎片拼起来，我就你如果能把这些碎片拼起来，我就给你给你2 2角角5 5分钱。分钱

44、。 牧师以为这件事会花掉约翰牧师以为这件事会花掉约翰一个上午的时间。但没过一个上午的时间。但没过1010分分钟，就有人在敲他的房门，是钟，就有人在敲他的房门，是他的儿子。牧师看到约翰如此他的儿子。牧师看到约翰如此之快地拼好了一幅世界地图，之快地拼好了一幅世界地图，十分惊奇地说：十分惊奇地说： 孩子，你是怎孩子，你是怎样成功的呢？样成功的呢？ 这这很很容容易易， 小小约约翰翰慢慢腾腾腾腾地地说说， 地地图图的的反反面面有有一一个个人人的的照照片片，我我试试着着把把这这个个人人的的照照片片拼拼到到一一起起，然然后后把把它它翻翻过过来来。我我想想，如如果果这这个个人人是是正正确确的的，那那么么，这这

45、个个世世界界也也就就是正确的。是正确的。 牧牧师师微微笑笑起起来来一一边边爽爽快快地地付付给给他他儿儿子子2 2角角5 5分分钱钱，一一边边高高兴兴地地说说 孩孩子子，你你启启发发了了我我！明明天天的的布布道道，我我知知道道该该讲讲些些什什么么了了-如如果果一一个个人人是是正正确确的的，他他的的世世界界也也就就是是正正确确的的。 离职员工的管理离职员工的管理员工离职程序辞退与裁员的前期工作离职面谈的目的面谈的主要内容如何做好面谈的准备辞退员工及裁员面谈技巧运用EQ与心理技术化解冲突如何达到双赢的辞退工作及结果离职后员工关系管理离职后员工关系管理离职后的员工管理离职后员工管理的两方面离职后员工管

46、理的两方面离职员离职员工的后工的后时代管时代管理。理。 在职员在职员工的后工的后管理管理 离职员工也是我们的员工离职员工是否带着情绪离开公司直接影离职员工是否带着情绪离开公司直接影响着他们对企业的评价，影响着公司在响着他们对企业的评价，影响着公司在社会上的招聘品牌的树立，好的招聘品社会上的招聘品牌的树立，好的招聘品牌可以吸引到更多的优秀人才到企业应牌可以吸引到更多的优秀人才到企业应聘；同时，员工的离职可能是因为企业聘；同时，员工的离职可能是因为企业经营策略的调整而不得不为之，说不定经营策略的调整而不得不为之，说不定将来的某一天我们又需要这些人回来工将来的某一天我们又需要这些人回来工作，因此，为

47、离职员工建立人才库或保作，因此，为离职员工建立人才库或保持联系将有助于企业的发展需要。持联系将有助于企业的发展需要。应该为“在岗员工”提供服务裁员通常伴随着企业组织结构、人裁员通常伴随着企业组织结构、人员配置的调整，同事的离开也会给员配置的调整，同事的离开也会给留下来的员工导致感情上的失落。留下来的员工导致感情上的失落。留用人员必须要适应这些新的变化，留用人员必须要适应这些新的变化，因此应该通过培训来调整适应新变因此应该通过培训来调整适应新变化。有条件的公司还可安排几名心化。有条件的公司还可安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻询，以减轻“裁员幸存者焦

48、虑症裁员幸存者焦虑症”。美国管理协会（美国管理协会（AMA）1997年做过年做过一次大规模的调查，事实证明裁员一次大规模的调查，事实证明裁员后的培训活动对组织的产出有重大后的培训活动对组织的产出有重大的影响。他们发现：与裁员后不增的影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的加培训的公司相比，增加了培训的公司在实行裁员约一年后，公司在实行裁员约一年后，75的的公司因员工提高了生产力而获利。公司因员工提高了生产力而获利。， 博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是

49、我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造

50、学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。， 特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班， THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：1官网：温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。