第07章 基于平衡记分卡的绩效考核

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1、第七章第七章 基于平衡记分卡的绩效考核基于平衡记分卡的绩效考核本章的主要内容包括：本章的主要内容包括： 平衡记分卡概述平衡记分卡概述 平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构 平衡记分卡的指标体系平衡记分卡的指标体系 引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序 对平衡记分卡的评价对平衡记分卡的评价( (作用作用) ) 运用平衡记分卡需要注意的问题运用平衡记分卡需要注意的问题 1第一节第一节 平衡记分卡概述平衡记分卡概述 传统的单一财务评价体系的问题传统的单一财务评价体系的问题 卡普兰卡普兰(Robert (Robert S.KaplanS.Kaplan) )和诺顿和诺顿(David (David

2、 P.NortonP.Norton) )的的BSCBSC2 卡普兰卡普兰(Robert S.Kaplan)和诺顿和诺顿(David P.Norton) 通过对通过对绩效测评方面处于领先地位的绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的研究家公司进行了为期一年的研究之后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系之后，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系BSC(Balanced Score Card)，即为即为“平衡记分卡平衡记分卡”。该方法。该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务

3、角度。发展角度、财务角度。 这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业财务测评指标，能揭示已采取的行动所产生的结果；用察企业财务测评指标，能揭示已采取的行动所产生的结果；用顾客满意、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财顾客满意、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。 经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效评估

4、体系。成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效评估体系。 3附：卡普兰和诺顿关于平衡记分卡的几篇论著：附：卡普兰和诺顿关于平衡记分卡的几篇论著：19921992年年 论文：论文：平衡记分卡平衡记分卡驱动绩效的指标驱动绩效的指标 ( (哈佛商业评论哈佛商业评论) ) 19931993年年 论文：论文：在实践中运用平衡记分卡在实践中运用平衡记分卡 ( (哈佛商业评论哈佛商业评论) ) 19961996年年 专著：专著：平衡记分卡平衡记分卡 20012001年年 专著：专著：战略中心组织战略中心组织4 平衡记分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学平衡记分卡从四个不同角度，即财务、客户、

5、内部流程、学习与成长、衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：习与成长、衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。有效的企业绩效评价和战略的实施。 可从以下四个方面进一步理解和体会平衡记分卡的基本概念：可从以下四个方面进一步理解和体会平衡记分卡的基本概念： 1 1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具 平衡记分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通平衡记分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其过完美的设计，将其BSCBSC四个维度的目标、指标以及初始行动方四个维度的目标、指

6、标以及初始行动方案有效结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是案有效结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 2 2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具 平衡记分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四平衡记分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效动作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性了有效动作

7、所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测试、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进测试、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。企业战略与远景的目标达成。5 3 3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式的一个重要方式 为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织包为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使

8、企业所有员工都能够评论括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略和远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡记分和理解战略和远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡记分卡透过四个不同的维度，将比较抽象难以表达的公司战略用简单卡透过四个不同的维度，将比较抽象难以表达的公司战略用简单明确的语言表达出来，使每个人明确的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人由旁观者变成了主人”，使各，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。业战略目标的实现而努力。 4 4、平衡记分卡也是一种理

9、念十分先进的、平衡记分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则游戏规则”，即，即一种规范化的管理制度一种规范化的管理制度 平衡记分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计平衡记分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡记分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生平衡记分卡的企业，从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡记分卡管理制度，产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡记分卡管理制度，因而使各个企业的平衡记分卡，无论在形式上还是

10、在内容上都存因而使各个企业的平衡记分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。在着很大的差别。6平衡记分卡的平衡记分卡的“平衡平衡”体现在哪几个方面？体现在哪几个方面？ 1 1、财务与非财务的平衡、财务与非财务的平衡 在平衡计分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投在平衡计分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。这体现了财务与非财务的平衡。雇员满意度等指标。这体现了财务与非财务的平衡。 2 2、结果与动因的平衡、结果与动因的平衡 在平衡计分

11、卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标，如在平衡计分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标，如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。这时，客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。这时，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。 3 3、长期与短期的平衡、长期与短期的平衡 在平衡计分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，在平衡计分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。这

12、体现了长期与短期的平衡。指标。这体现了长期与短期的平衡。7 4 4、外部与内部的平衡、外部与内部的平衡 在平衡计分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部在平衡计分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如：客户满意度指标是通过对客户的调查而得到评价指标。例如：客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的评价，是外部评价指标。而合格的，反映了外部人员对企业的评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部地企业品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部地企业的评价，是内部评价指标。这体现了外部与内部的均衡。的评价，是内部评价指标

13、。这体现了外部与内部的均衡。 5 5、客观与主观的平衡、客观与主观的平衡( (定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡) ) 在平衡计分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观在平衡计分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。这体现了主观与客观的平衡。这体

14、现了主观与客观的平衡。8第二节第二节 平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构平衡记分卡的一般构成要素平衡记分卡的一般构成要素平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构 顾客角度顾客角度 内部流程角度内部流程角度 学习与发展角度学习与发展角度 财务角度财务角度 9 1 1、维度、维度 维度体现了你公司战略的基本关注点。一般来说在进行你维度体现了你公司战略的基本关注点。一般来说在进行你公司战略的利益相关者分析时可以确认。公司战略的利益相关者分析时可以确认。KaplanKaplan和和NortonNorton最初最初创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、顾客、内创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、

15、顾客、内部运营和学习发展四个维度。部运营和学习发展四个维度。 2 2、战略目标、战略目标 这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标；略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标； 3 3、指标、指标 指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。略目标有可能对应一个或一个以上的指标。 4 4、指标值、指标值 指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具指标值是指标的具体的要求，也是评

16、价指标实现与否的具体尺度体尺度 5 5、行动计划、行动计划 行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。实现。 6 6、任务、任务平衡记分卡的一般构成要素平衡记分卡的一般构成要素1011 顾客如何看我们？顾客如何看我们？ 为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者我们必须关注于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场顾客，关注于我们的市场

17、表现。表现。 常见的客户指标包括：市场份额常见的客户指标包括：市场份额( (市场占有率市场占有率) )、交货时间、交货时间、新客户的获得、产品和服务的质量、送货准时率、客户满意度、新客户的获得、产品和服务的质量、送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等等。产品退货率、合同取消数等等。 客户类指标和财务类指标同样具有的缺憾是反映的是企业客户类指标和财务类指标同样具有的缺憾是反映的是企业过去的绩效，同属过去的绩效，同属“滞后类滞后类”指标。指标。12 我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效评价显著我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。特征之一。 从内部营运角度

18、思考：我们应具有什么样的优势？我们必须从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？擅长什么？ 常见的内部流程指标包括：生产率、生产周期、合格品率、常见的内部流程指标包括：生产率、生产周期、合格品率、新产品开发速度、出勤率等等。内部过程是企业改善其经营业绩新产品开发速度、出勤率等等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。的重点。 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现。部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现。 运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅

19、着眼于目前的运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程。职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程。13 通常来说，企业内部的业务流程包括以下通常来说，企业内部的业务流程包括以下4 4个方面：创新个方面：创新流程、客户管理流程、作业流程和法律与环境流程。流程、客户管理流程、作业流程和法律与环境流程。创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程作业流程作业流程法律与环境流程法律与环境流程发明发明产品开发产品开发产品更新速度产品更新速度开发解决方案开发解决方案客户服务客户服务客户关系管理客户关系管理咨询服务咨询服务供应链管理供应链管理高效

20、率的运作高效率的运作降低成本降低成本提升质量提升质量缩短作业周期缩短作业周期产能管理产能管理健康健康安全安全环境环境社会责任社会责任14 我们能否继续提高并创造价值？我们能否继续提高并创造价值？ 学习和发展类绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职学习和发展类绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流

21、程的投资。注重分析满足需求的能力更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。 这方面的指标有：培训支出、雇员意见被采纳的次数、雇这方面的指标有：培训支出、雇员意见被采纳的次数、雇员满意度、雇员保留率、创新能力等。员满意度、雇员保留率、创新能力等。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同

22、时能够指点企业如构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于成功有指导作用，因此同属于“领先领先”指标。指标。15 我们怎样满足企业的所有者？我们怎样满足股东、满足投资我们怎样满足企业的所有者？我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？者？实现股东价值的最大化？ 由此产生的一类指标即为财务类绩效指标，它们是公司股东、由此产生的一类指标即为财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能

23、全面、综投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。 战略追求的财务成果一是增加收入；二是降低成本；三是提战略追求的财务成果一是增加收入；二是降低成本；三是提高资产利用率。高资产利用率。 财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率、应收账常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率、应收账款周转率、资本金利润率、销售利税率等。款周转率、资本金利润率、销售利税率等。 财务类指标具有双重角色：财务

24、类指标具有双重角色： 体现了战略目标对财务绩效的要求体现了战略目标对财务绩效的要求 是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用财务指标中产生作用16 虽然平衡记分卡从财务、客户、内部流程及创新与学习这虽然平衡记分卡从财务、客户、内部流程及创新与学习这四个相对独立的角度系统地对企业的经营绩效进行评估，但从四个相对独立的角度系统地对企业的经营绩效进行评估，但从这四个角度出发设计的各项评估指标彼此间并不是毫无关系的，这四个角度出发设计的

25、各项评估指标彼此间并不是毫无关系的，而是在逻辑上紧密相承的。而是在逻辑上紧密相承的。 企业通过对员工的培训，为客户提供优质的售后服务，使企业通过对员工的培训，为客户提供优质的售后服务，使得客户满意度提高，并最终实现销售收入的提高。得客户满意度提高，并最终实现销售收入的提高。 17第三节第三节 平衡记分卡的指标体系平衡记分卡的指标体系 财务衡量指标体系财务衡量指标体系 客户导向型指标体系客户导向型指标体系 内部流程指标体系内部流程指标体系 学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标 18 净资产收益率净资产收益率= =净利润净利润/ /净资产净资产 总资产报酬率总资产报酬率= =净利润净利润/ /

26、总资产总资产 销售销售( (营业营业) )利润率利润率= =销售利润销售利润/ /销售净收入销售净收入 成本费用利润率成本费用利润率= =利润总额利润总额/ /成本费用总额成本费用总额 ( (注：成本费用注：成本费用= =销售成本销售成本+ +销售费用销售费用+ +管理费用管理费用+ +财务费用财务费用) ) 资本保值增值率资本保值增值率= =期末净资产期末净资产/ /期初净资产期初净资产 投资回报率投资回报率= =资本周转率资本周转率/ /销售利润率销售利润率 社会贡献率社会贡献率= =工资工资+ +利润利润+ +福利保险福利保险+ +税收税收+ +净利净利 总资产贡献率总资产贡献率=(=(

27、利润利润+ +税金税金+ +利息利息)/)/平均资产总额平均资产总额12/12/累计月数累计月数 附加价值率附加价值率= =附加价值附加价值/ /总产值总产值 财务效益状况指标财务效益状况指标19衡量资产运营状态指标衡量资产运营状态指标 总资产周转率总资产周转率= =销售收入销售收入/ /总资产总资产 流动资产周转率流动资产周转率= = 销售收入销售收入/ /流动资产平均余额流动资产平均余额12/12/累计月数累计月数 存货周转率存货周转率= =销售成本销售成本/ /存货平均值存货平均值 应收账款周转率应收账款周转率= =赊销净销售额赊销净销售额/ /应收账款平均值应收账款平均值 产品销售率产

28、品销售率= =销售产值销售产值/ /生产总产值生产总产值衡量偿还债务的指标衡量偿还债务的指标 资产负债率资产负债率= =总负债总负债/ /总资产总资产 流动比率流动比率= =流动资产总值流动资产总值/ /流动负债总值流动负债总值 速动比率速动比率= =速动资产速动资产/ /流动负债流动负债 现金流动负债率现金流动负债率= =现金存款现金存款/ /流动负债流动负债 长期资产长期资产负债负债率率= =固定资产固定资产/ /固定负债固定负债自有资本自有资本 20衡量发展能力的指标衡量发展能力的指标 销售销售( (营业营业) )增长率增长率= =本年度销售额本年度销售额/ /上年度销售额上年度销售额

29、人均销售增长率人均销售增长率= = ( (本年度销售额本年度销售额/ /本年度员工数本年度员工数)/()/(上年度销售额上年度销售额/ /上年度员工数上年度员工数) ) 人均利润增长率人均利润增长率= = ( (本年度利润本年度利润/ /本年度员工数本年度员工数)/()/(上年度利润上年度利润/ /上年度员工数上年度员工数) ) 总资产增长率总资产增长率= =本年度总资产本年度总资产/ /上年度总资产上年度总资产 21市场占有率市场占有率( (市场份额市场份额) ) 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的 占有率或对整体市场占有率占有率或对

30、整体市场占有率 每一组顾客占该特定产品业务量的百分比每一组顾客占该特定产品业务量的百分比 22客户维持率客户维持率 旧客户的人数增减情况。旧客户的人数增减情况。 进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率 新客户开发率新客户开发率( (新顾客成长率新顾客成长率) ) - -招揽活动评估招揽活动评估 转变率转变率= =新顾客人数新顾客人数/ /潜在顾客人数潜在顾客人数 -衡量招揽一个新顾客的平均成本衡量招揽一个新顾客的平均成本 招揽成本招揽成本/ /新顾客人数新顾客人数 新顾客营收新顾客营收/ /招揽成本招揽成本 顾客满意度顾客满意度 -

31、旧顾客续约率旧顾客续约率 -新顾客成长率新顾客成长率 -服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、 客户称赞次数、顾客满意等客户称赞次数、顾客满意等 顾客获利率顾客获利率23产品和服务的属性产品和服务的属性 时间时间 -迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客 -缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客 的期望的期望( (即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交 到顾客手中的时间愈短愈好到顾客手中的时间愈短愈好

32、) ) 品质品质 -每百万个产品的不良率每百万个产品的不良率(PPM)(PPM) - -服务保证服务保证 -产品被退回的次数及比率产品被退回的次数及比率 价格价格 形象和商誉形象和商誉 24 新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品 推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例 设计能力，如设计水准、工程水准、五年内设计修改设计能力，如设计水准、工程水准、五年内设计修改 次数次数 技术水准技术水准 制造效率，如产品及原材料损耗率、订单交货速度、制造效率，如产品及原材料损耗率、订单交货速度、 准时

33、交货次数、单位成本、品质标准、生产力、全员劳动生产率准时交货次数、单位成本、品质标准、生产力、全员劳动生产率 安全性，如意外发生次数、受伤次数安全性，如意外发生次数、受伤次数 售后服务指标，如顾客满意度、成本、品质、速度售后服务指标，如顾客满意度、成本、品质、速度 25 员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工能力，如员工满意度、员工流动性、( (员工流失率员工流失率) )、核心、核心 员工的流失率、员工生产力、员工的流失率、员工生产力、 劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气 信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度信息系统状况，如信息覆盖率、信息系

34、统的灵敏度( (包括包括 反应时间、周期、成本反应时间、周期、成本) )、信息系统的更新程度、信息系统的更新程度 员工提案改善建议次数、因员工所提建议所节省成本的员工提案改善建议次数、因员工所提建议所节省成本的 金额、对员工授权和分权的程度金额、对员工授权和分权的程度 制造改善情况、废料降低情况制造改善情况、废料降低情况26某公司财务部绩效评估指标体系某公司财务部绩效评估指标体系( (部分部分) )维度维度目标目标评估指标体系评估指标体系指标值指标值财务财务提高盈利能力提高盈利能力 总资产回报率总资产回报率总资产回报率总资产回报率10%10% 客户客户内部客户内部客户财务分析报告的接受率财务分

35、析报告的接受率财务所提供的专业理财意见的采纳率财务所提供的专业理财意见的采纳率每年每年3636个财务报个财务报告的反馈意见告的反馈意见内部客户对财务日常服务的满意度内部客户对财务日常服务的满意度85%85%外部客户外部客户信息披露的完整性、准确性、及时性信息披露的完整性、准确性、及时性无重大错漏无重大错漏内部内部流程流程预算管理流程预算管理流程资金收支流程资金收支流程业绩披露流程业绩披露流程预算完成率预算完成率资金安全率资金安全率合法性合法性98%98%100%100%100%100%学习学习及发及发展展对内：提高业对内：提高业务能力务能力财务经理的资格认证财务经理的资格认证100%100%提

36、高管理能力提高管理能力经理层的培训小时经理层的培训小时100100小时小时/ /人人提高一般财务提高一般财务人员的能力人员的能力 一般的财务人员培训小时一般的财务人员培训小时5050小时小时/ /人人对外：培养财对外：培养财务部门以外的务部门以外的财务意识财务意识财务培训场次财务培训场次( (除新员工培训除新员工培训) )3 3次次/ /年年27某半导体公司的平衡计分考评体系某半导体公司的平衡计分考评体系( (部分部分) )维度维度目标目标考评指标体系考评指标体系创新学习创新学习技术领先技术领先制造过程中的学习能力制造过程中的学习能力产品创新重点产品创新重点市场创新市场创新开发新一代产品所需时

37、间开发新一代产品所需时间产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间占销售额占销售额8%8%以上产品的数量以上产品的数量针对竞争的新产品上市时间针对竞争的新产品上市时间内部流程内部流程技术进步技术进步制造水平提升制造水平提升改进设计改进设计新产品引入新产品引入具有竞争力的生产程式具有竞争力的生产程式循环周期，成本报酬率循环周期，成本报酬率硅片工程效率硅片工程效率相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度外部顾客外部顾客提供新产品提供新产品供货快捷供货快捷优先供货商优先供货商强化顾客伙伴关系强化顾客伙伴关系新产品销售份额新产品销售份额由顾客评定的按时交货率由顾客评定的按时交货率重要客户的购买份

38、额重要客户的购买份额合作性经营活动的数量合作性经营活动的数量财务收益财务收益生存生存成功成功繁荣繁荣现金流量现金流量各分部季度销售增长率和经营收各分部季度销售增长率和经营收市场占有份额增长率和每股收益率市场占有份额增长率和每股收益率28某银行的平衡记分卡某银行的平衡记分卡( (未完待续未完待续) )层面层面/ /维度及维度及权重权重战略目标战略目标绩效指标绩效指标目标值目标值权重权重财务层财务层面面(40%)(40%)F1F1：提高每股收益：提高每股收益净利润净利润( (与计划比与计划比) )+1+1亿美元亿美元15.0015.00% %F2F2：增加和保障高价值客：增加和保障高价值客户户收入

39、组合收入组合( (按目标群按目标群体体) )30%/70%30%/70%5.00%5.00%F3F3：提高单位客户收入：提高单位客户收入单位客户收入单位客户收入300300美元美元8.00%8.00%F4F4：减少单位客户成本：减少单位客户成本单位客户成本单位客户成本7575美元美元12.0012.00% %客户层客户层面面(25%)(25%)C1C1：成为可信赖的金融顾：成为可信赖的金融顾问问客户满意度客户满意度( (调查调查) )90%90%10.0010.00% %C2C2：提供卓越的服务：提供卓越的服务市场份额市场份额50%50%8.00%8.00%C3C3：客户保持率：客户保持率目标

40、客户保持率目标客户保持率90%90%7.00%7.00%29层面层面/ /维度维度及权及权重重战略目标战略目标绩效指标绩效指标目标值目标值权重权重内部内部流程流程层面层面(20%)(20%)客户管理客户管理I1I1：了解细分客户：了解细分客户客户份额客户份额30%30%4.00%4.00%I2I2：转向合适的渠：转向合适的渠道道渠道组合变革渠道组合变革40%40%2.00%2.00%I3I3：交叉销售产品：交叉销售产品线线交叉销售比率交叉销售比率2.52.53.00%3.00%创新创新I4I4：开发新产品：开发新产品新产品收入新产品收入( (百分百分比比) )50%50%3.00%3.00%运

41、营管理运营管理I5I5：问题最小化：问题最小化服务差错率服务差错率0.10%0.10%2.00%2.00%I6I6：提供快速反应：提供快速反应要求完成时间要求完成时间2424小小时时2.00%2.00%负责的企负责的企业公民业公民I7I7：建设反映多元：建设反映多元化的社区化的社区多元化组合多元化组合VSVS社社区区1 14.00%4.00%某银行的平衡记分卡某银行的平衡记分卡( (续续) )30层面层面/ /维维度及度及权重权重战略目标战略目标绩效指标绩效指标目标值目标值权重权重学习学习与成与成长层长层面面(15%(15%) )人力人力资本资本L1L1：保证战略工作准备：保证战略工作准备就绪

42、就绪战略工作准备度战略工作准备度100%100%3.00%3.00%信息信息资本资本L2L2：保证战略信息的可：保证战略信息的可利用性利用性信息组合准备度信息组合准备度100%100%2.00%2.00%组织组织资本资本L3L3：创造以客户为中心：创造以客户为中心的文件的文件客户调查客户调查100%100%3.00%3.00%L4L4：组建领导班子：组建领导班子360360度调查度调查( (领导力领导力模型模型) )70%70%3.00%3.00%L5L5：组织协调一致：组织协调一致战略意识调查战略意识调查90%90%2.00%2.00%L6L6：共享最佳实践：共享最佳实践个人目标与个人目标与

43、BSCBSC协协调一致调一致( (百分比百分比) )100%100%2.00%2.00%某银行的平衡记分卡某银行的平衡记分卡( (续续) )31美国化学银行的平衡记分卡美国化学银行的平衡记分卡( (未完待续未完待续) )层面层面/ /维度维度战略目标战略目标CSF(CSF(关键成功因素关键成功因素) )KPI(KPI(关键绩效指标关键绩效指标) )财务方面财务方面提高利用资金创造提高利用资金创造财富的能力财富的能力费用功效费用功效增加收入增加收入降低成本降低成本降低风险降低风险费用收益率费用收益率收入增加率收入增加率储蓄服务成本储蓄服务成本付费业务覆盖率付费业务覆盖率客户方面客户方面以客户为中

44、心，转以客户为中心，转换客户换客户/ /利润组合，利润组合，增加可获利客户的增加可获利客户的数量和比例数量和比例客户满意客户满意市场份额市场份额客户保持客户保持新客户获得新客户获得顾客获利能力顾客获利能力服务质量服务质量客户满意度客户满意度市场占有率市场占有率客户留住率客户留住率新客户获得率新客户获得率顾客获利能力顾客获利能力客户投诉次数客户投诉次数32层面层面/ /维维度度战略目标战略目标CSF(CSF(关键成功因关键成功因素素) )KPI(KPI(关键绩效指标关键绩效指标) )内部经内部经营方面营方面提高经营的效率提高经营的效率和增加效益和增加效益人均销售人均销售人均利润人均利润新产品收入

45、新产品收入目标客户群目标客户群分配和服务效率分配和服务效率人均销售收入人均销售收入人均销售利润人均销售利润新产品收入比例新产品收入比例人均销售新产品收入人均销售新产品收入有效市场开发有效市场开发分配渠道组合分配渠道组合服务方式服务方式服务时间服务时间学习与学习与成长方成长方面面创造一个有能力创造一个有能力的组织的组织员工满意员工满意员工能力员工能力信息系统信息系统员工培训员工培训奖励系统奖励系统员工满意度员工满意度员工工作效率员工工作效率信息处理和响应时间信息处理和响应时间信息覆盖率信息覆盖率员工培训天数员工培训天数债权利对称系数债权利对称系数美国化学银行的平衡记分卡（续）美国化学银行的平衡记

46、分卡（续）33 以平衡记分卡为基础进行绩效评估的企业可以依以下几以平衡记分卡为基础进行绩效评估的企业可以依以下几个具体的步骤进行实际操作。个具体的步骤进行实际操作。P135P135第四节第四节 引入平衡记分卡的基本程序引入平衡记分卡的基本程序 343536 明确企业的使命、愿景与战略明确企业的使命、愿景与战略 解释企业的使命、愿景与战略解释企业的使命、愿景与战略( (具体化具体化) )，并建立财务、，并建立财务、 顾客、内部营业、学习与成长四类具体的目标顾客、内部营业、学习与成长四类具体的目标 将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标 在企业内部各层

47、次展开宣传、教育、沟通在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通 开发各经营单位的平衡记分卡开发各经营单位的平衡记分卡 制定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字或标制定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字或标 准准( (即确定指标值、设定各级指标的评估标准即确定指标值、设定各级指标的评估标准) )，并与，并与 公司的计划和预算相结合公司的计划和预算相结合 将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合 实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、 年度监测和反馈年度监测和反馈 经常采用员工意见修正绩效评估指

48、标，并改进公司策经常采用员工意见修正绩效评估指标，并改进公司策 略略 37准备准备首轮单独面谈首轮单独面谈首轮讨论会首轮讨论会第二轮单独面谈第二轮单独面谈第二轮讨论会第二轮讨论会第三轮讨论会第三轮讨论会完成完成BSC指标设计指标设计审核审核确定企业目标确定企业目标/战略战略听取高层管理人员的意见和建议听取高层管理人员的意见和建议确定关键成功因素，形成初步的确定关键成功因素，形成初步的BSC征求高层管理人员和股东对修正后征求高层管理人员和股东对修正后的的BSC的意见的意见分组讨论相关指标，形成比较完整分组讨论相关指标，形成比较完整的的BSC体系体系对上一轮进一步完善对上一轮进一步完善完成完成BS

49、C，建立指标库和考核标准，建立指标库和考核标准验证所确定的绩效考核指标验证所确定的绩效考核指标运用运用BSC设计指标的步骤设计指标的步骤 P16138第五节第五节 对平衡记分卡的评价对平衡记分卡的评价 平衡记分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面平衡记分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面 平衡记分卡使得为增强竞争力的应办的看似迥异的事项同时出现在平衡记分卡使得为增强竞争力的应办的看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中一份管理报告中 平衡记分卡是一个基于战略的绩效评估系统，可以进行有效的战略平衡记分卡是一个基于战略的绩效评估系统，可以进行有效的战略思考和资源的优先配置，它表

50、明了源于战略的一系列因果关系，发展和思考和资源的优先配置，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统强化了战略管理系统 平衡记分卡防止了次优化行为平衡记分卡防止了次优化行为 平衡记分卡是评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡是评估系统与控制系统的完美结合 有效地推动组织的变革，保证整个组织系统变革过程中的均衡性有效地推动组织的变革，保证整个组织系统变革过程中的均衡性 把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来 把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效进行连接把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效进行连接 促进组

51、织的学习促进组织的学习 P135P135 可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和粘合剂可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和粘合剂 P136P136 平衡记分卡具有较强的激励效应平衡记分卡具有较强的激励效应 平衡记分卡是绩效管理体系的基石平衡记分卡是绩效管理体系的基石 39第六节第六节 运用平衡记分卡需要注意的问题运用平衡记分卡需要注意的问题 高层管理者的充分参与和上下沟通高层管理者的充分参与和上下沟通 要防止其使用目的的单一化要防止其使用目的的单一化 要谨慎选择测评指标要谨慎选择测评指标 要充分重视平衡记分卡工作的连续性与持久性要充分重视平衡记分卡工作的连续性与持久性 在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效 绩效指标评价的结果要与激励挂钩绩效指标评价的结果要与激励挂钩 需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化 内部流程的优化内部流程的优化 组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持 内部人员的支持与配合内部人员的支持与配合 40