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1、复合型人才的塑造TEL：6608916E-mail:200.12.21大师的学生大师的学生 l一位音乐系的学生走进练习室。钢琴上，摆放着一份全新的乐谱。超高难度.。他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆尽。已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道，为什么教授要以这种方式整人？勉强打起精神，他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战.琴音盖住了练习室外、教授走来的脚步声.。l指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。试试看吧！他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞、错误百出。还不熟，回去好好练习！教授在下课时，如此叮嘱学生。l学生练了一个星
2、期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐谱，试试看！上星期的功课，教授提也没提。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。第三周，更难的乐谱又出现了，同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱克死，然后把它带回去练习，接着再回到课堂上，重新面临难上两倍的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉，学生感到愈来愈不安、沮丧及气馁.。l教授走进练习室。学生再也忍不住了，他必须向钢琴大师提出这三个月来、何以不断折磨自己的质疑。教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给学生。弹奏吧！他以坚定的眼神望着学生。 l不可思议的结果发生了，连学生自己都讶
3、异万分，他居然可以将这首由子弹奏得如此美妙、如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，仍然，学生呈现出起高水平的表现.。演奏结束，学生怔怔地看着老师，说不出话来。l如果，我任由你表现最擅长的部份，可能你还在练习最早的那份乐谱，而且，不可能有在这样的程度.。教授，钢琴大师，缓缓地说着。启 示 人，往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域。但，如果我们愿意回首，细细检视，将会恍然大悟：看似紧锣密鼓的工作挑战、永无歇止难度渐升的环境压力，不也就在不知不觉间、养成了今日的诸般能力吗？ 因为，人，确实有无限的潜力！ 有了这层体悟与认知，会让我们更欣然乐意，面对未来势必更多的难题！复合型人才的塑造l1.问题
4、的提出l专才与通才的关系市场经济条件下的人才观l2.复合型人才的基本素质l3.管理者的任务、技能和责任l4.复合型员工的塑造个人职业发展计划l5.学习型组织与组织学习复合型人才l所谓复合型人才，就是具有两门学科以上的知识、能从事跨学科研究的人才。换言之，就是具有雄厚的学科知识、知识面宽、适应性强、具有创新精神和创造能力的各类适用人才，亦即掌握多种学科知识和技能、富于创造力的人才。复合型人才问题的提出l历史的启示和时代的召唤l科学技术发展的综合化趋势需要复合型人才l社会经济的迅速发展需要复合型人才l未来世界的开发需要复合型人才v复合型人才是时代的需要，是人类自身发展的需要教育界在培养复合型人才方
5、面的尝试l办综合性大学办综合性大学l实行主辅修制实行主辅修制l实行双学位制或第二学位制实行双学位制或第二学位制l交叉开设课程交叉开设课程两个个人观点l专才与通才的关系在强调培养复合型人才时，并不应否认专门人才在社会发展中的重要作用。就我国目前经济发展实际来看，仍需要大量的熟悉某一专业学科的专门人才。l市场经济条件下的人才观生产要素人力资源人力资本创造价值分工专业化枯燥工作扩大化复合型人才复合型人才的基本素质l知识人们在改造世界的实践中所获得的认知和经验的总和。l技能掌握和运用专门技术的能力。l态度对于事情的看法和采取的行动管理者技能与领导者特质l什么是管理？l管理水平的高低l管理者的职能l管理
6、者的技能l领导者的特质l领导风格（方格理论） 什么是管理管理的通俗定义l管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。什么是管理l管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动。以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。唐纳利l管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。孔茨PlanDoSee管理基本过程管理的含义管理的载体是组织；管理的本质是活动或过程；管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；管理的职能是获取信息、决策、计划、
7、组织、领导、控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人力量是无法实现的。管理水平的高与低l定义可以把它看成是这样一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。l效果（Effectiveness）与效率（efficiency）效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果管理追求效果和效率（高成就，低浪费）做正确的事与把事做正确（Dorightthinganddothingright）l职能与目标做正确的事与正确地做事l做正确的事：最终效果的概念（效能、效果）l正确地做事：效率的概念l二者的关系如何（孰轻孰重、有何联系）？l战略管理要解决的
8、是什么问题？对企业来说，效能比较效率更重要。问题不是如何正确地做事，而是寻找正确的事情去做，并将人力和资源集中在这方面。美国管理大师德鲁克（杜拉克）管理水平的高低1高效果高效率2高效果低效率3低效果高效率4低效果低效率高高效率低低效果Do right thing做正确的事Do thing right正确地做事管理是科学性与艺术性的统一l艺术性l复杂多变的环境与组织条件l非程序性决策l人的行为的特殊性l未可明言（tacit）的管理知识与技能l科学性l管理模式、管理方法与工具等l程序性决策l人的行为的一般性l可明言的管理知识与技能管理的任务与模式l谁是管理者l组织：完成特定使命使命的人们人们的系统
9、性安排系统性安排或合作系统。合作系统。l管理者：指挥别人活动的人。操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。l管理者的层次：基层、中层与高层管理者高层管理者。附：提高你的管理的回报（ROM）l管理者的时间与注意力是稀缺资源lROM=生产性组织能量的释放/投入的管理时间与注意力l核心是管理焦点的集中管理焦点的集中与有效沟通有效沟通l什么是组织的机会？什么不是？什么不是？l什么是最关键的业绩指标？什么不是？（真正有用而不超过7个）l是否陷入书面工作与流程的海洋？l是否组织所有人都注视“老板”所注视？ 管理者干什么？ 1.管理的职能论l计划(Planning)：确定目标，制定战略，
10、开发分计划以协调活动；l组织(Organizing)：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等；l领导(Leading）：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。l控制(Controlling)：对活动进行监控以保证其按计划完成等。2.管理者的角色论l十种角色人际关系：挂名首脑；领导者；联络者；信息传递：监听者；传播者；发言人；决策制定：企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。l评价后续验证；职能过程理论未失效；角色理论并非站不住脚。3 管理者的角色论正式权力和地位人际角色代表者领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者科特对总经理的跟
11、踪研究l76-81对美国9个企业的15位总经理（GM）的调查研究l两个一般性结论有效的总经理会为他们要做的事制定议程安排，然后努力完成它们，但这个过程比通常的管理者设定目标的说法更有灵活性。有效的总经理会为获得他们所需要的信息和完成议程安排而建立人际关系网络l六个关键问题/挑战与工作职责有关的挑战与困境l关键问题/挑战一（长期）：在企业经营的各种不稳定因素中，进行基本目标规划、发展方针和经营战略的决策；l关键问题/挑战二（中期）：在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门需求中，寻求对稀有资源的合理配置；l关键问题/挑战三（短期）：占领各种各样生产经营活动的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题（
12、起火处），并及时快捷地加以解决；与人际关系网络建设有关的挑战l关键问题/挑战四（对上）：从上司处获得必要的支持、合作和信息资料l关键问题/挑战五（平行）：获得企业内同事、其它相关部门和重要的企业外组织（集团、政府、大主顾）的合作，排除各种阻力与繁杂关系，通过他们，完成经营任务；l关键问题/挑战六（对下）：控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员，处罚不良经营行为，解决部门间的冲突3.管理者的技能论1.技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2.人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。3.概念与决策技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。技术
13、概念人际高层管理中层管理基层管理管理的任务带环境观点的全系统观外部环境：趋势；机会o/威胁t内部环境：结构/心理等；s/w为整个组织制定目标与战略宗旨、愿景与目标战略及其制定方法设计信息决策系统对业绩的衡量有关数据的收集按层次与职能进行决策控制与组织革新控制组织学习变革与创新形成影响系统激励管理沟通领导组织技术与结构按层次与职能分工分工的协调人员配置伦理道德的基本概念l伦理：人与人之间相处的各种道德标准。道德规范的严密方法性思考。l道德：人们共同生活及其行为的准则和规范（现存），通过社会舆论对社会生活起约束作用。道德调整人类行为的基础维系社会的基础斯密道德情操论、韦伯新教伦理与资本主义精神福山
14、信任社会美德与创造经济繁荣厉以宁超越市场与超越政府etc道德观与道德发展阶段l四种道德观（决策准则）功利观：决策完全依据其后果做出。权利观：决策要在保护个人基本权利的前提下做出。公平理论观：要求管理者公平地实施规则。综合社会契约观：把实证（是什么）与规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。l道德发展的三个层次、六个阶段（下页）道德发展的三个层次、六个阶段道德的“四境界”说v损人利己的自私自利境界v合理的利己主义境界v先公后私的境界v大公无私、公而忘私的境界人民日报海外版2000.8.4.“德治”与法治作者：一柽（cheng1）v大义与小义企
15、业伦理企业伦理l含义含义 企业伦理可以直观地理解为企业在从事企业伦理可以直观地理解为企业在从事各种经营活动中，所必须遵守的道德规各种经营活动中，所必须遵守的道德规范与准则，即企业在处理内外部关系时范与准则，即企业在处理内外部关系时所应当遵守的行为规范。所应当遵守的行为规范。l基本命题：基本命题： 用善的伦理标准来引导企业的行为。用善的伦理标准来引导企业的行为。企业伦理企业伦理l企业伦理规范（东方企业伦理规范）信誉企业中庸准则义利并重经济和谐l企业伦理功能融合、约束、凝聚、导向企业的社会责任企业的社会责任企业的社会责任是指一个企业应为其对人类及其社区和环境造成影响的任何行为负有责任，这意味着商务
16、活动对任何社会的负面影响应尽可能地予以公布和纠正。企业的社会责任暗指使企业的行为达到与当前通行的社会标准、价值与行为预期相适应的水平。企业的社会责任企业的社会责任l企业的社会责任问题的提出与演变企业的社会责任问题的提出与演变l对企业承担社会责任的不同观点对企业承担社会责任的不同观点l企业社会责任的具体体现企业社会责任的具体体现l社会责任与经营业绩社会责任与经营业绩利益相关者理论1.1什么是企业v企业的目标在于“利益的满足”v企业的主要利益相关者包括：所有者、管理者、政府、顾客、职工、社区、大社区、供应商等企业利益相关者及其目标系列（所有者、管理者）对象目标利益目标利益表现形式对企业的作用点所有
17、者投资的保值、增值企业市值溢价、股息、红利所有者投资决定企业生存。所有者对企业活动的参与对企业的发展方向、决策有决定性影响。管理者报酬最大化费用偏好日常经营管理企业利益相关者及其目标系列 （政府）对象 目标利益目标利益表现形式对企业的作用点政府政府的稳定与发展企业通过促进经济、社会发展达到这吃政府工作的目的。政府通过法律、法令规范企业活动，使其成为符合政府利益的社会成员。政府决定企业的行为边界。企业利益相关者及其目标系列 （顾客、职工）（顾客、职工）对象 目标利益目标利益表现形式对企业的作用点顾客 满足需求通过接受企业提供的产品与服务，实现自己的需求满足。企业的收入来源和生存、发展的支撑点。职
18、工个人生活与发展就业。通过在企业中工作，获得收入和技能的学习与提高，实现个人发展。企业创造力、活力的来源。企业运作主体。企业利益相关者及其目标系列 （社区、大社区、供应商）（社区、大社区、供应商）对象目标利益目标利益表现形式对企业的作用点社区就业机会、经济增长、社会福利、生活、健康安定与否，生活富足与贫困，社会道德，环境保护。社团、民众对企业的支持与反对。大社区经济、安全、环境社会全局利益，如经济增长、环境保护、分配公平、社会福利。社团、民众对企业的支持与反对。供应商收入来源企业是其市场。企业原材料、配件、能源、服务支持等的来源。管理的责任l管理的责任组织的特殊目的与使命；职工有成就；对社会的
19、责任。l组织的社会责任扩展理论模型所有者和管理层雇员具体环境中的各种成分更广阔的社会管理的责任：现实的考察l组织的目的：中国的特殊性“单位人”l对员工的考虑：员工地位与重要性员工满意度、员工忠诚度、员工职业发展规划、员工持股等海尔“企业源头论”；员工是源头，小河是用户l对社区的考虑、对弱势群体的考虑资助贫困大学生l对环境与资源考虑隐瞒逃避、遵守法规、绿色牌、可持续发展等复合型管理者的塑造l管理者个人的努力与愿望不想当将军的士兵不是好士兵l宽松的企业文化允许失败l制度保障工作范围扩大化、工作内容丰富化、职务轮换、学习机会、晋升机会企业文化的概念及其特征企业文化的概念及其特征l企业文化是企业在长期
20、的实践活动中所企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团队意识、的具有本组织特色的价值观、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。工作作风、行为规范和思维方式的总和。具有超个体的独特性、相对稳定性、融具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性的特征合继承性、发展性的特征企业文化的结构与内容企业文化的结构与内容l结构：企业文化有三个层次结构，即潜结构：企业文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统和显现层次的精神层、表层的制度系统和显现层的组织文化载体。层的组织文化载体。l内容：内容：
21、 组织的价值观；组织的价值观； 组织精神组织精神 伦理规范伦理规范 组织素养组织素养企业文化的功能企业文化的功能l整合功能整合功能l适应功能适应功能l导向功能导向功能l发展功能发展功能l持续功能持续功能企业文化的塑造途径企业文化的塑造途径l选择合适的企业价值观标准选择合适的企业价值观标准l强化员工的认同感强化员工的认同感l提炼定格提炼定格l巩固落实巩固落实l在发展中不断丰富和完善在发展中不断丰富和完善企业文化的线索企业文化的线索l故事：反映了历史与经验；有助于了解企业的故事：反映了历史与经验；有助于了解企业的核心信仰与假设；通常涉及英雄、成功者、失核心信仰与假设；通常涉及英雄、成功者、失败者、
22、孤独者等的事情。败者、孤独者等的事情。l惯例与仪式；惯例是企业在执行战略中实现价惯例与仪式；惯例是企业在执行战略中实现价值活动的方式，是企业的值活动的方式，是企业的“遗传基因遗传基因”；仪式；仪式是强调组织中的一些重要事情的特殊事件或环是强调组织中的一些重要事情的特殊事件或环境，例子有培训、会议等。境，例子有培训、会议等。l标识：如商标、办公室、组织通用的语言和术标识：如商标、办公室、组织通用的语言和术语等，成为组织性质的一种简洁的代表。语等，成为组织性质的一种简洁的代表。企业文化的线索企业文化的线索l组织结构：维护了企业的核心信仰，并通过它组织结构：维护了企业的核心信仰，并通过它的权力结构使
23、其合法化。的权力结构使其合法化。l控制与激励系统：通过观察企业控制系统的类控制与激励系统：通过观察企业控制系统的类型及其变化可以了解组织范式；激励系统表明型及其变化可以了解组织范式；激励系统表明什么样的行为得到鼓励，它是否会是新战略成什么样的行为得到鼓励，它是否会是新战略成功的障碍。功的障碍。l权力系统：形成企业文化的一个关键力量，通权力系统：形成企业文化的一个关键力量，通过它，一些人的期望比另一些人的期望对战略过它，一些人的期望比另一些人的期望对战略施加更大的影响。施加更大的影响。l总述：历史与习惯；防御型总述：历史与习惯；防御型/开拓型开拓型/分析型组分析型组织；内聚文化的性质；行业文化的
24、影响等织；内聚文化的性质；行业文化的影响等。观点透视：愿景型企业观点透视：愿景型企业l核心信仰：规定了耐久性核心信仰：规定了耐久性核心价值：企业基本价值观念，一般核心价值：企业基本价值观念，一般3-5条。条。核心使命：存在的原因核心使命：存在的原因l未来显像：激发变革与进步未来显像：激发变革与进步宏大远景目标：宏大远景目标：10-30年，清晰、富有想象、挑战性，年，清晰、富有想象、挑战性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式等；内部转型式等；鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来，激发鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来，激发
25、热情与动力。热情与动力。l配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、激励机制、领导人选择机制等。激励机制、领导人选择机制等。Sony的例子（的例子（1950s）l核心价值核心价值提升日本的文化与地位；提升日本的文化与地位；成为开拓者成为开拓者使不可能的变成现实，而不使不可能的变成现实，而不是跟随者是跟随者尊重和鼓励个人能力与创造性尊重和鼓励个人能力与创造性l使命：体验创新的喜悦，使技术造福于使命：体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐一般大众的福利与快乐l宏大远景目标
26、：成为改变日本产品低质宏大远景目标：成为改变日本产品低质量形象的最著名公司量形象的最著名公司Sony 远景的鲜活描述远景的鲜活描述l我们将创造流行于世界各地的产品我们将创造流行于世界各地的产品-我们将成为第一个打入美国市场并进我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司行直销的公司-我们将在如美国公我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功司失败的半导体收音机创新上成功-从现在起从现在起50年，我们的品牌将和地球上年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名最著名的品牌一样知名-并且在创新并且在创新和质量方面不逊于那些最有创新性的公和质量方面不逊于那些最有创新性的公司司-“日本制造日本制造
27、”将成为品质好的将成为品质好的代名词代名词-3M的例子的例子l核心价值核心价值创新、有用、可靠；创新、有用、可靠；尝试并允许失误；尝试并允许失误；尊重人并给他们所需要的空间尊重人并给他们所需要的空间l核心使命：创新性地解决未解决的问题核心使命：创新性地解决未解决的问题战略经济学战略经济学P6183M的例子的例子激励进步的机制激励进步的机制l15%规则规则技术人员可以将技术人员可以将15%时间用时间用于自己选择与感兴趣的项目于自己选择与感兴趣的项目l25%规则规则每个部门需要在最近每个部门需要在最近5年内年内的新产品上产生的新产品上产生25%的销售收入的销售收入l“金阶金阶”奖奖颁发给成功的企业
28、内创业颁发给成功的企业内创业者者l“种子拨款种子拨款”内部风险基金内部风险基金l技术共享奖：颁发给开发新科技并成功地技术共享奖：颁发给开发新科技并成功地与其他部门分享的人与其他部门分享的人3M的例子的例子激励进步的机制激励进步的机制l“Carlton Society”技术贡献荣誉成员技术贡献荣誉成员l“自企业自企业”机会：运营新产品机会机会：运营新产品机会l双重阶梯：技术、管理的双重职业阶梯双重阶梯：技术、管理的双重职业阶梯l新产品论坛：部门分享新产品新产品论坛：部门分享新产品l技术论坛：交换新观点与发现技术论坛：交换新观点与发现l解决问题团队：为顾客解决特定问题团队解决问题团队：为顾客解决特
29、定问题团队l高影响项目：短期内每个部门优先将高影响项目：短期内每个部门优先将1-3个推向个推向市场市场l小而自治的部门和单位小而自治的部门和单位l利润分享利润分享松下电器公司内松下电器公司内l松下为整个产业服务松下为整个产业服务l公平和忠诚公平和忠诚l和谐和协作和谐和协作l为改善为改善(kaizen)而奋斗而奋斗l礼貌和谦让礼貌和谦让l适应和吸收适应和吸收l谢意谢意4.复合型员工的塑造l人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称，包括数量和质量两个指标。人力资源管理系指对企业各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、流动、升迁、调动，直至退休的全过
30、程的管理。重在人才的智力开发、员工之间的协调、人才的合理流动以及人的潜能的挖掘。是一个系统工程。人力资源管理动态模式前提条件目标和宗旨战略规划组织结构工作设计吸引人才留住人才发挥人才作用人才市场状况人才需求调研吸引人才机制企业人才规划测试和招聘考核和录取定向教育素质技能培训使用和培养考核和调整以心为本激励机制委以重任大胆提拔竞争机制职工内部持股创新机制企业文化职业计划与发展l职业计划：员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。l职业生涯发展：企业在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与企业
31、的需要相吻合。职业生涯发展职业生涯发展孔次孔次P267有效管理职业生涯的方法有效管理职业生涯的方法l慎重选择第一项职业慎重选择第一项职业l努力掌握工作中的平衡努力掌握工作中的平衡l适时表现自我适时表现自我l要善于同上级出好关系要善于同上级出好关系l保持一定的流动性保持一定的流动性性格与职业性格与职业Myers-Briggs personality test（ MBPT人格测试 ）lMyers-Briggspersonality test主要用来了解个性和心理类型。l1943年由Myers-Briggs母女发明母女发明l在对人进行在对人进行8种认知类型划分的基础上组种认知类型划分的基础上组合成合
32、成16种认知特征，影响人的个性和信种认知特征，影响人的个性和信息交流方式息交流方式外向型与内向型外向型（外向型（E-Extravert ）l先行动，后思考和反思l在与外部世界的交互被割断时，感觉开始迟钝l总是从他人和外部事件中获取激情并保持开放心态l喜欢与外部人际关系的变化和多样化内向型（内向型（I-Introvert ）l先思考/反思，再行动l定期需要“私人时间”以便给自己再充电l有内在的原动力，在对外部世界封闭的时候，思想仍然非常活跃l喜欢一对一的交流沟通和关系领悟型和直觉型领悟型领悟型 (S-Sensor )l心智生活在现在l非常现实，利用常识解决问题l能够详细的回忆事实数据和过去发生的
33、事情l依据过去的经验中完善自己l喜欢清晰和具体的信息，不喜欢“乱七八糟”的资料直觉型直觉型 (N-Intuitive )l心智生活在未来l利用想象力来创造和发现可能的新生活l在回忆往事时强调规律、背景和事物的联系l在理论思考中完善和发展l能够接受模糊的信息并从中推测其含义，思考型和感觉型思考型思考型 (T-Thinker )l在决策时本能地寻找依据和逻辑l最关心的是完成任务和工作ll很容易提出客观和批评性的分析l把冲突作为现实生活和人际关系中很正常的部分.感觉型感觉型 (F-Feeler)l在决策时依据个人的感觉，容易受他人的影响l对他人的需求很敏感，常常把他人的反应放在第一位l喜欢与他人求的
34、共识，很在意公众的观点和评论l对冲突感觉不安，对不和谐的环境和关系反应强烈判断型和感知型判断型判断型 (J-Judger )l在采取行动前制定详细的计划l在采取下一个步骤前只关注与我的任务有关的行动l往往提前完成任务，工作出色并规避压力l在人生历程中，自然地制定目标、时间和标准路径感知型感知型 (P-Perceiver)l习惯于边干边制定计划l喜欢承担多项任务和多样化，工作中包含游戏的成分l能够很自然地承担时间压力，在接近期限时把工作做得最好l当灵活性、自由和多样化发生冲突时，本能地会回避承担义务认知个性组合认知个性组合ISTJ （内向、领悟、思考、判断）l性格特征l安静、细心、喜欢营造私密空
35、间l谨慎、专注、勤奋l严肃、小心翼翼、决无夸张之词l衣着整洁、保守、朴素信息交流方式l表达思想时要连贯，时刻准备进一步解释l给他们足够多的时间来接受变l强调实际利益首席信息主管、气象学者、数据库管理员医疗机构行政管理人员、律师助理、会计房地产经纪人、警探、农业科学家、内科医生生物医学研究员、办公室主任、信用分析员适合的职业ISTP (内向、领悟、思考、判断)性格特征l安静、独立、活跃l漠然、平静、缺乏感情l衣着舒适、适用l好奇心强、现实、喜欢分析信息交流方式l避免情感上的刺激用清晰的逻辑去影响他l尊重他们的隐私，不要过分亲密l仔细倾听，给他们足够的时间来思考合适的职位计算机编程员飞行员危机热线
36、接线员警官信息服务经理律师助理急救中心医生商业艺术家消防员理疗师药剂师INFJ l刚开始时保守、谨慎l富于创造，爱幻想，复杂l对于自己的信念和价值忠贞不渝l语言有深度，而且生动丰富l从大处着眼谈你的想法，强调比较大的目标。l借助他们的创造力l对他们的仔细思考和深度讨论有所准备INTJ l冷静、独立l有知识、逻辑性强、疑心重l复杂、高傲l衣着保守l借助他们的创造力和创新力l与之辩论时注意逻辑推理l组织好想要表达的内容，避免各种可能削弱自己的错误ESTJ l精力充沛l决断、逻辑性很强的决策者l直率、实际l衣着保守、注重实用性l自信到刚愎自用的地步l注意用逻辑推理来支撑你的观点l借助他们天生的正义感
37、ESTP l擅长交际、健谈、精力充沛l喜欢率性而笑l密切关注自己所处的环境，并了如指掌l好奇心强、活跃、爱动l快乐地与之交流，千万不要太严肃l指出项目实际和实用的产出l具体而直率地表达，不要为他们的玩笑所影响INFP l内心狂热l富于创造和想象l犹豫不决、谨慎l衣着标新立异l真诚地附和他们的信仰和价值以树立亲善的形象l对他们较长的接受时间和隐私需求表现出尊重l强调你的想法将如何使他人受益INTP l自我、挑剔、保守l冷静、漠然、缺乏感情l逻辑性强、有知识、擅长分析l随意、平静、随遇而安l挑战他们的创造力，让他们解决复杂的问题l尊重他们的竞争力和专家知识l给他们足够的时间来从新的角度思考ISFJ
38、 l安静、自我、谦虚l勤奋、清醒、严肃l温文尔雅、有想法、敏感l注重衣着的色彩和舒适度l清晰且慢速地说，尊重他们的隐私l直白地描述出关于你的想法的各个步骤及其细节l乐于尽己之力，而且及时和有能力尽己之力ISFP l温文尔雅、轻声细语、谦虚l不拘小节、容易相处、乐于助人l不装腔作势、不刚愎自用l爱玩、有爱心、敏感l避免正面冲突！采取合作的、温文尔雅的态度l强调他们能够帮助他人的实际方法l使项目充满乐趣享受和他们在一起的时光ENFP l精力充沛、友善、天性善良l富于想象、爱玩、与众不同l好奇心强、思维跳跃l热心、关心他人、对于帮助他人解决问题总是跃跃欲试l把重点放在有趣的、不同于一般的可能性和解决
39、问题的新方法上l不要过多地用事实和细节l使一切都处于放松和灵活的氛围中ENTP l精力充沛、富有魅力、机智诙谐l热情、擅长创造和表达l容易相处、敢做敢为、灵牙利齿l注重自己的形象，衣着时髦l关注创造的可能性l准备好回答很多很多的问题不要过早下结论l对于意见和改进建议持开放的态度ESFJ l友善、健谈、关心他人甚至陌生人l有富于表现力的嗓音、表情和眼神l说话时十分自信，常使用以自我价值为中心的词l决断、热情、精力旺盛l尊重他们的感受！看着他们的眼睛，回应他们的谈话内容l首先要指明双方的共识l清晰和具体地表达你的想法在一切可能的时候列出你的步骤ESFP l友善、平易近人、容易相处l精力充沛、健谈、
40、顽皮l好奇心强、易兴奋、率真l关心他人的问题l友好但直截了当l强调如何实际地帮助他人l行动！迅速响应请求l利用他们的常识ENFJ l友善、热情、易动感情l富于创造、自然、沟通能力强l表达想法时纵横捭阖l决断、擅长组织的领导者l对他们的帮助表示感谢l避免正面冲突借鉴外交手段，寻求和谐之处l尊重他们的感受和实现自我价值的需求ENTJ l精力极度充沛、强势的领导者l决断、多产l迅速、战略思想者l行动时目标明确且自信l开门见山事先有所准备而且要自信l强调你的想法中创新和创造性的方面l时刻准备用逻辑去捍卫你的立场5.学习型组织与组织学习l学习型组织l知识创造l知识传递与沟通学习型组织l五项修炼（1）自我
41、超越(personalmastery)：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式(improvingmentalmodels)：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；（3）建立共同愿景（buildingsharedvision）：就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习（teamlearning）：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systemsthinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。学习型组织的特点l学习型组织是从文化角度
42、来定义组织的。l适应于团队工作而不是个人工作 l适应于项目工作而不是职能性工作 l适应于创新而不是重复性的任务 l有利于员工的相互影响、沟通和知识共享l有利于企业的知识更新和深化 l有利于企业集中资源完成知识的商品 l有利于企业增强对环境的适应能力 知识创造模型（野中郁次郎）（野中郁次郎）表出化表出化(明示明示)内面化内面化(内化内化)結合化結合化(综合综合)共同化共同化(潜移默化潜移默化)借助肢体语言、实践活动等创造以及共享基于直接经验的隐形知识通过对话、思索等形成概念，创作出设计在行动、实践的层面上传递显性知识，使其作为新的隐形知识被理解、学习通过显性的不同组合，创造出新的知识隐形知识隐形
43、知识显显性性知知识识显显性性知知识识显性知识显性知识显性知识显性知识隐隐性性知知识识隐隐性性知知识识隐形知识隐形知识对话场系统场创发场实践场成功沟通的要素l沟通是指可理解的信息和思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。l沟通能力等于晋升潜力l从信息接受者的角度考虑沟通方式，用对方喜欢接受的方式沟通沟通的过程信息编码信息的传递接收解码理解接收者接收者发送者发送者噪噪 音音反反 馈馈沟通代表商业形象股东企业政府客户供应商经销商律师工商税务公众媒体竞争对手美日汽车制造业比较美日汽车制造业比较l零部件内部制造率零部件内部制造率 福特：福特：48%；GM：68%；丰田：；
44、丰田：27%l新车开发周期新车开发周期 福特：福特：24个月；丰田：个月；丰田：18个月个月l轿车的平均费用（零件、原材料、服务）轿车的平均费用（零件、原材料、服务） 美国：美国：3350美元；日本：美元；日本：2750美元美元战略联盟战略联盟战略联盟为了实现一定的战略目标，一个企业与其他企业之间建立联合（Coalition）和合作协议（CooperationAgreement）的关系。是企业在寻求发展和谋求市场地位过程中建立的一种伙伴关系。PriceWaterHouseCoopers报告显示，1996年，48%的美国公司参与战略联盟；IBM有800个,AT&T有400个，HP有300个，20
45、01.3.20，武钢集团、宝钢集团、首钢总公司结成联盟沟通的基本途径l口头方式：多人传递会导致失真l书面方式：传递信息的速度慢l非语言方式：语言之外隐喻l体态语言：手势、面部表情和身体动作l语调：对词汇、短语和语音的强调l电子媒介：网络行为沟通思路的形成沟通对象差异沟通目标沟通中包含的信息说服对象的关键点可能的反对意见淡化影响对方综合反应因素如何了解接受方思维l换位思考、顾及对方的需求l接受方已经拥有的信息量l接受方信息的来源l接受方拥有哪些知识才能赞同你的观点对沟通效果的预期l接受方喜欢什么样的风格l接受方可能认为激进或禁忌的词汇l接受方所需信息的程度主题的表达l用引起对方共鸣的话题开头（共
46、同经历、兴趣、目标和价值观）l演讲的概念不能超过5个，主要观点2-3个l主题高度相关l区分专业听众和非专业听众区分听众专业听众l使用专业术语l不必对术语做解释l直接进入专业前沿非专业听众l对基本概念的解释l将新的信息与听众已有的知识联系起来l用分段或小标题，使信息容易理解l限制术语的数量沟通的艺术：强调对方受益面生理需求安全感爱与归属感认同感自我实现生存要求质量要求阶层身份和地位心理体验相同的产品，受益方不同沃尔沃汽车美国：经济、耐久安全法国：地位和品位德国：性能瑞典：安全墨西哥：价格中国：历史沟通的艺术：强调积极面l避免使用否定的字眼和口吻l从正面阐述l将负面与对方受益的部分联系起来l低调处
47、理消极面沟通的艺术：倾听l主动倾听：站在说话者的角度倾听专注移情接受对完整性负责的意愿：在沟通中捕捉倾诉者的真实意图l被动倾听：象录音机一样接收信息主动倾听的技能l目光交流l赞许性的点头或面部表情l避免分心的举动或手势l提问l复述l避免之间打断l不要急于得出结论l听者与说者的角色转换沟通的艺术：非语言方式l空间感l距离圈l形体动作l辅助语言l服装沟通的艺术：对冲突的处理l冲突产生的原因：沟通差异：与表达方式有关结构差异：与组织结构有关人格差异：与个性与价值体系有关l解决冲突的办法回避、迁就、强制、妥协、合作沟通中的东西方文化差异l西方：更重视正式的交流和书面文件、开门见山、具体数字和细节l东方
48、：非正式的交流，面对面沟通、弯弯绕、隐喻如何对待詹妮如何对待詹妮l詹妮王是M&MAssociates法律公司的办公室助理。她四年以前来公司工作时，以准时、机灵和工作的高质量给主管和同事留下了很好的印象。但是近六个月以来，她的工作却逐渐开始有了失误。l艾琳谭女士是詹妮的主管，她好几次指出詹妮在归档和通信工作中的错误。l有些错误很严重，导致M&MAssociates和其顾客之间产生了冲突。有一次一个客户与谭通话，在电话里就自己从M&MAssociates得到的答复斥责她。谭调查了这件事，发现詹妮是此令人困窘事件的肇事者。l除了工作质量低劣，詹妮还常常缺勤。六七个星期以来，她几乎每周都缺勤一天。而当
49、主管问及此事时，她总是搪塞一些理由，如“我早上睡过头了，所以决定呆在家里，”“我必须去看望我的祖母，因为她感觉不舒服”，以及“我得送一个朋友去机场”，等等。l谭拿詹妮没办法，就把事情告诉了她的老板，但是老板说他唯一能做的事就是一旦詹妮缺勤，就扣她的工资。但是这似乎对詹妮的工作质量毫无影响，她依然一周大约缺一次勤。l谭一筹莫展，而如果不恰当地处理这件事情，她的主管能力就值得怀疑。l问题：问题：l仔细考虑在此情境下，你的策略和方法l1)詹妮行为的一些可能原因是什么?l2)谭还能怎样解决这个问题?l3)你将如何激励詹妮，让她改变自己的行为?l。太平洋建筑公司太平洋建筑公司l太平洋建筑公司雇用了十多位
50、建筑师和一些制图员。建筑师的工作时间较为灵活，他们可以自由出入办公室。制图员的工作时间则十分严格，他们的工作还需要集中精力。但是，为了打破这种枯燥的工作，公司为他们安排了两个15分钟的咖啡休息时间，一个在上午10点，另一个在下午3点。l行政管理经理清醒地注意到这些休息时间甚至被延长到30分钟。他让玛丽李（一个时间分析专家）计算一下如果制图员严格地遵守15分钟的休息时间，一年下来能节省多少工时。玛丽的报告表明该措施每年能节省800个工时。l对休息时间的滥用成了行政管理经理和部门主管一次讨论的主题。事实和数字被摆出来，证明制图员如何滥用了休息时间。会议达成一致意见：主管们不采用严厉行动，而是以个别方式或集体方式与制图员谈话以纠正这种局面。l时间分析专家继续她的工作，报告说休息时间的延长依旧。主管们和制图员之间的谈话对控制休息时间收效甚微。这时，行政管理经理决定给部门主管发送一个便条，让他们提醒制图员注意滥用时间的严重后果。根据便条的内容，任何延长休息时间的制图员都会收到一个书面批评，而三个这样的批评就意味着解雇。问题问题l仔细考虑在此情景下，你的策略和方法l1）咖啡休息时间的目的何在？l2）你认为行政管理经理所采取的措施以及利用批评和解雇作为威胁的方法是否正确？l3）处理该问题的正确方法是什么？l
