石油天然气公司科研项目管理培训教材

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1、石油天然气股份石油天然气股份有限公司有限公司- -科研项目科研项目管理培训教材管理培训教材内容1.项目管理的益处2.一般项目管理规范3.科研项目管理先进实践研究及案例分析4.科研项目管理的原则5.科研项目经理的作用与职责6.中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式7.中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范8.科研项目收尾9.项目群管理10.案例分析1、项目管理的益处 美国美国Standish集团在集团在1994年对年对 8400余个项目的研究表明：余个项目的研究表明：16%的项目实现了其目标50%的项目需要补救34%的项目彻底失败项目成功率并不如想象中那样高美国PMI主席J.D.Fram

2、e博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期项目成功率并不如想象中那样高（续）大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理组织方面的问题对需求缺乏管理缺乏计划与控制项目成功率并不如想象中那样高（续）项目管理的益处对研发项目群:实现资金和资源的最佳使用(与战略优先性相配合)减少重复工作有效的进程检测对状态和成果的标准化和及时的通报对独立研发项目:成功几率最高(成功的定义清晰)做出的努力和行动与目标结果完全一致对进程的持续监控使得必要时能够及时采取应变措施以按时

3、完成目标成本最优(目标达成时及时停止项目，不追求效益最大化)阿尔伯达油砂开采从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过去20年里下降了50以上；未来几年预计投入总额达800亿美元，以进一步提高产能应用的技术包括更加有效的开采、萃取、浓缩及运输对上述节省更多成本的技术的开发，迄今已有超过50年的历史应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连目标总是异常清晰直观有效的领导起着至关

4、重要的作用卡尔克拉克领先进行了第一个萃取项目（热水分离）：他的坚持不懈是成功的关键阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油被称为蒸气区重力泄油(SAGD)技术的开发在四图热油砂项目中将回收系数提高了2倍以上,并因此极大提高了四图生产的经济性该技术采用了蒸气注入和水平井；重油在重力推动下泄入水平生产井这项节约成本的技术开发至今已经20多年了应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持：政府研究机构高校研究人员含砂油开采公司拥有研究机构的石油生产企业服务公司这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连目标总

5、是异常清晰直观有效的领导起到至关重要的作用罗杰巴特勒建立了理论基础并以简单的物理模型证明了工作原理：他的远见和积极推广对建立影响和推动力非常重要2、一般项目管理规范国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理两大项目管理协会组织协会组织PMI及其标准及其标准PMP认证认证国际项目管理协会（国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（美国项目管理协会（PMI）PMI在在1983年制定了第一版的年制定了第一版的PMBOK标准标准1996年版，共包括年版，共包括9个领域的知识体系个领域的知识体系2000年版年版PMBOK是目前最新版本是目前最新版本PMP认证、认证、IPMA认证认证项目管理作为通用的管

6、理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导PMBOK的九个知识体系涵盖项目管理的过程和要素风险管理风险管理风险识别、风险量化及处理等人力资源管理人力资源管理组织规划、招聘人员、班子建设费用管理费用管理资源规划、费用估算、费用预算、费用控制时间管理时间管理活动定义、排序、历时估算、进度计划、控制范围管理范围管理定义和控制列入或未列入项目的事项质量管理质量管理质量计划、质量控制和保证采购管理采购管理采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾沟通管理沟通管理沟通规划、讯息分发、进度报告、收尾善后工作整体管理整体管理项目计划、项目计划执行、整体变更控制资料来源：PMBOK2000,

7、PMI一般项目、项目管理含义与项目管理过程项目项目项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力项目阶段项目阶段启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段项目管理项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程资料来源：PMBOK2000,PMI项目管理的五个过程项目管理的五个过程-启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和可记录内容的流动一般项目的目标：达到项目干系人对项目的期望要达到或超过项目干系人对项目的需求和期望

8、，总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡 质质质质 量量量量范范范范 围围围围时时时时 间间间间成成成成 本本本本范范范范围围围围项目生命周期可划分为四个阶段项目从开始到结束，一般把项目分成若干个阶段，并明确里项目从开始到结束，一般把项目分成若干个阶段，并明确里程碑，以便更好地管理程碑，以便更好地管理项目生命期项目生命期-项目先后衔接的各个阶段的集合里程碑里程碑-项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成从各阶段之间的逻辑关系上看，从各阶段之间的逻辑关系上看，项目生命期一般可归纳为四个项目生命期一般可归纳为四个阶段阶段启动阶段 计划阶段执行阶段收尾阶段里程碑1里程碑2里程碑3里

9、程碑4文档：可行性报告项目建议书文档：各种计划及报告：资源计划、经费计划、文档：各种跟踪及变更控制报告：进度报告、变更报告等文档：验收报告、项目评估报告等项目生命周期项目生命周期工程类项目生命周期：四个里程碑完成百分比100%项目取舍决定主要合同招标安装的实质性结束总运作可行性项目陈述可行性研究策略规划及许可规划和设计基础设计成本及进度合同条款详细设计实施制造运输辅助机件安装测试启动和运转最后测试维修非工程类项目生命周期：标准的五个阶段一般说来，非工程建设领域的项目生命期比较偏重于项目的需求定义、方案论证等前期阶段每个里程碑完成后，都必须经过认可，才能获得下一阶段工作的许可防御设备添加的代表性

10、生命周期划分，依美国国防部防御设备添加的代表性生命周期划分，依美国国防部93.2.2693.2.26的的5000.25000.2指令指令导弹需求的确定O阶段需求方案的讨论和界定I阶段进行方案研究及方案确定II阶段进行设计和生产开发III阶段管理和生产开发IV阶段运作和支持里程碑0方案的研究许可里程碑I方案的演示许可里程碑II开发许可里程碑III生产许可里程碑IV按要求进行修改许可新药开发项目生命周期：长达十年以上的开发过程基础研究和应用研究，确定药物新药调查申请表临床试验，并最终完成新药申请表（里程碑）复查、登记等额外工作开发过程药物寻源临床前的新药调查申请整理工作一阶段临床测试二阶段临床测试

11、三阶段临床测试填写新药申请表后期登记活动发现甄别临床前研究十年整理登记后续工作配方稳定性填写新药调查申请表软件开发项目生命周期：从需求到运行需求计划系统设计编码测试运行、维护里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑核心开发流程可见，项目一般都可划分为不同阶段，并为不同阶段成果确定里程碑项目生命周期与知识体系的配合：涵盖项目管理内容项目组织：临时组建、以完成特定项目为目标项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织从事项目具体工作的的组织建立项目组织的6个基本原则目标统一责权利平衡适用性和灵活性原则组织制衡原则保证组织人员和责任的连续性和

12、统一性简单合理对项目组织建立的影响因素合同内容项目种类、规模公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式项目同外部各单位的工作关系公司内部协作问题隶属领导关系，及公司的领导和各职能部门之间的关系职能式项目组织：传统的集权型组织概述概述特点特点职能式组织下所有人员按照专业部门设置部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人项目资源组织由部门经理负责项目过程控制和协调由部门经理进行专业性强，高度行政集权部门利益大于项目利益，存在纵向分割部门间协调频繁时效率较低项目多头负责，造成责权利不清总经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框

13、表示该职员参加项目活动）项目制组织：另一个极端概述概述特点特点所有人员按照项目组设置，不再设部门项目组成员固化，按照项目组去承揽项目，项目组间人员很少流动项目资源组织完全由项目经理负责项目过程控制和协调完全由项目经理进行完全面向项目，沟通容易，责权利明确资源重复，人员及设备在各项目组间难以共享专业性偏弱，缺乏专业的积累总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）矩阵式组织：二者的结合概述概述特点特点既有职能部门，也有项目组，是二者的结合项目组是临时机构，职能部门为常设机构项目经理决定项目做什么，什么时候做部门经理决定派什么人员，采

14、用什么技术加强了职能部门关于项目的沟通资源重复减至最少，减少了冗余仍保持了成员的专业性职能经理与项目经理间的协调难度较大总经理部门经理部门经理部门经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色方框表示该职员参加项目活动）几种项目组织方式优缺点的比较优点缺点职能式结构项目式结构矩阵式结构没有重复活动职能、专业化强能控制资源向客户负责有效利用资源专业知识可供所有项目使用促进学习，交流知识沟通良好注重客户不能从项目的角度全面看问题对项目的变化反映缓慢不注重客户成本低效，资源重复项目间缺乏知识、信息的交流双层汇报关系需要平衡权利项目管理的重要思想对中石油科研项目管理的启示有效的项目组织、资

15、源（人力资源、设备、知识和技能）共享、流动和有效利用，从而实现项目资源的优化组合，是现代项目管理的前提和重要目标明确的项目目标、切实可行的项目计划、阶段任务分解以及里程碑确定是规范的项目管理的首要工作过程的有效沟通、规范的文档整理以及及时的评估和检查，是规范的项目管理流程的保证项目风险提示、提前识别、确认、分析及对策提出，是项目顺利进行的保障3、科研项目管理先进实践研究及案例分析项目管理框架项目管理框架Goal目标Directed导向Project项目Manament管理目标导向的项目管理GDPM定义及特点目标导向的项目管理目标导向的项目管理GDPM 是一种主要通过有是一种主要通过有效分配资源

16、、时间和预算，达成特定的项目目效分配资源、时间和预算，达成特定的项目目标的方法论标的方法论关注结果关注结果首先回答“目的是什么？”，然后探讨“通过何种手段？”人、系统和组织的协调统一人、系统和组织的协调统一 (PSO)不只为了技术而改变，文化的需要也要纳入考虑分等级的安排分等级的安排计划程序的规划和控制按照相应的级别专注于实质性进展对角色和责任的全球化规定对角色和责任的全球化规定义务的内涵和相关者的责任让规划成为让规划成为 “ 民主民主 ” 的过程的过程 充分发挥团队的创造力和奉献精神用简单有效的工具进行规划和控制用简单有效的工具进行规划和控制l“尽量简洁”,在各种情况下计划和报告都应止于一页

17、GDPM进程组织及行动计划责任分担知识分享目标项目团队项目准备递交报告里程碑计划规划关键里程碑行动计划项目成果项目进程变革需求研发项目管理难点及对策研发项目管理难点及对策不同研发项目的目标如何制定技术开发型目标(如何经济的达到目标?):例：在2003年7月31日之前，开发一种增强原油回收的方法，将从深层二叠纪储油层回收原油的能力提高10%，同时增加的使用聚合体和表面活性物质的化学成本低于2美元/桶如何制定应用研究型目标(能否带来正向的经济效果?):例：在2002年12月31日前，在实验室的物理模型试验中测定在一定范围内，聚合物和表面活性物质是否影响从二叠纪岩核和流体样本中回收原油如何制定基础研

18、究型目标(如何达到目标?):例：在2002年10月31日之前，测量聚合物和表面活性物质对多孔介质中所含原油的可湿性、表面张力和显微分布的影响研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发和技术开发项目群可能与经济最优化应用以及终端用户/客户无关。可能产生理解的差异（技术性太强），以及优先顺序的差异（终端用户忙于解决当前的运营问题）应建立代表勘探、开采、提炼等运营单位的用户委员会来指导项目群管理，并协助新技术的早期应用。 这个委员会为使最终目标具备可行性而工作，同时加速从中间目标到获得经济效益的过程中石油应将其研发和技术开发项目群专注于中国石油工业的特殊需求，同时寻求与中外研究机构、高等院校、服务公司

19、和国际石油公司的合作，以加强中石油内部项目群的效率应建立持续的项目，由合格的、经过培训的技术人员监控中石油以外的行动，确保中石油的股东了解进程，同时识别可能的合作机会研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发项目的结果不可预测，因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑结果会落在可预测的范围之内。所有项目在任何情况下，都可以按照预定的时间表至少确立一个中期目标。项目应按这样的目标和时间表加以管理。在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应制作的过于详细 如果项目有较强的不可预测性，项目管理不能保证获得预想的结果；项目管理确保目标是清晰的，所有努力是方向明确的，目标的获得是节约成本

20、的，结论得到记录，并在股东间得以恰当的分享某些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项目的进程或下一步计划的价值应组建有资历的专家组和相应人员的组合，在一致及时的基础上评估技术路线和价值研发项目群管理和项目管理的难点和对策研发人员受训处理技术细节，但可能项目群管理和项目管理知识有限，不应不合时宜地扰乱他们承担的技术责任应选派研发项目管理人员，给予适当的培训和协调一致的管理方式，以实施项目群和项目管理类服务研发项目经理应使用项目管理工具 (例如 MS Project)以确保适时和目标明确， 通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性，来强调进行中程序测量的重要性信息和知识是连贯形成的，

21、在所有股东间合理的分享信息可能是耗费时间并且价格昂贵的。同样，一系列相关项目在不同地点进行，及时的信息共享能够减少重复工作和无效的努力可利用基于网络的合作工具来收集和保存信息，并以适当的方式提供给股东对科研项目管理的启示从方法论的角度,总的说来,研发项目群及项目管理可以构筑在通用项目群及项目管理的基础之上;要在研发方面获得项目群及项目管理的成功:首先管理目标，其次管理行动避免关键决策点之后制定过细的规划在整个组织中建立标准的项目群及项目管理方法论，为各个层次的参与者提供恰当的培训在组织中为成功实现研发项目群及项目管理，必须具备:项目经理交互评估用户委员会国内外案例分析：国内外案例分析：美国某跨

22、国公司研发流程美国某跨国公司研发流程某著名油公司经验某著名油公司经验日本某化学公司实验室日本某化学公司实验室美国某跨国公司科研组织模式的变革原科研组织方式：横向现科研组织方式：纵向总部的研发中心直接向总部汇报各地区公司有实际管理权，各地区研发中心受地区公司领导打破地区界限，各地区研发中心由总部研发部门直接领导地区公司只负责协调及与地区有关的管理事务存在的问题存在的问题：资源设置重复浪费各地区研发力量参差不齐，质量、流程不够标准统一带来的好处带来的好处：实现资源的优化配置，大大减少成本研发体系质量、流程统一、标准加强了知识和资源共享，开发效率提高主要的科研管理模式统一管理与运作平台统一管理与运作

23、平台统一的管理系统统一的管理系统全球统一的管理系统是全球合作开发成为可能为实现纵向、横向有效的沟通，设定了很多细节问题的规定，如时差处理、货币甚至文化统一标准的业务流程统一标准的业务流程有一套标准的研发流程，流程分为标准的阶段，每个阶段的名称都是统一的流程中明确定义了过程、文档、检查和沟通程序以及量化标准资源的共享资源的共享全球知识资源可实现共享地区研发中心内设备等资源免费共享跨地区资源使用有内部转移价格（人费率）工程部项目经理项目经理项目经理职能经理职能经理职能经理专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员内部矩阵式项目组织内部竞争的项目分配方式总部项目发布总部

24、项目发布：公开向全球地区研发机构发布内部竞争内部竞争：各地区研发机构提出项目建议书，提出方案及承诺，并证明自己的能力项目分配项目分配：总部根据项目建议书及其能力决定项目分配有一套标准的科研项目管理流程流程举例阶段一：需求定义阶段二：研究开发阶段三：检验认证市场部门提需求市场部门提需求市场部门根据市场需求，提出新产品方案，包括产品性能指标、成本指标等市场建议书主要工作文档里程碑市场建议书被研发部门研究认可研发部门分阶段研发研发部门分阶段研发组成项目组，将市场建议书指标分解为明细技术指标并落实到小组和个人，并分阶段监控实施产品说明文档、指标等系列文件产品技术文档经内外部评估认可用户及临床验证用户及

25、临床验证将产品投入临床试验/用户试运行一段时期，对产品进行最严格的检验用户/临床证明书用户出具检验证明投入小批量生产结束项目管理的重点：每个阶段都要有相应的文档成果，并经评估认可6 Sigma for Design质量控制方法科研项目管理经验总结科研管理模式科研管理模式科研管理流程科研管理流程科研质量体系科研质量体系垂直整合管理模式可优化项目组合垂直整合管理模式可优化项目组合标准、统一、共享的管理资源与管理平台标准、统一、共享的管理资源与管理平台内部竞争又合作的项目分配方式内部竞争又合作的项目分配方式矩阵式项目组织矩阵式项目组织全球统一、标准、严格的科研开发项目管理流程全球统一、标准、严格的科

26、研开发项目管理流程从用户需求到用户使用的良性闭环开发系统从用户需求到用户使用的良性闭环开发系统每个里程碑评估都有市场人员参与，确保需求的方向每个里程碑评估都有市场人员参与，确保需求的方向严格的过程文档及阶段里程碑认可制度严格的过程文档及阶段里程碑认可制度6 Sigma For Design质量控制方法体系质量控制方法体系可量化、与个人考核相结合的指标跟踪与评估体系可量化、与个人考核相结合的指标跟踪与评估体系核心：统一、共享的管理平台+规范的管理流程+6Sigma的质量控制方法某著名油公司科研管理经验总结作为标准的“油公司”模式，其周围有系列服务公司围绕。科研需求主要有两种满足途径：通过周边服务

27、公司研发以及自主技术开发。其内部研发多由研发部门采用项目管理方式项目目标项目目标项目目标必须明确、清晰、可衡量项目计划项目计划项目要制定详细的分阶段计划和里程碑，便于评估和检查项目预算项目预算预算必须按标准、较详细，公司按照核定的预算批准资金（并不下发到项目，而是财务控制）项目资源项目资源整个公司范围内，人力资源可以按项目需求流动（不是调动）。但使用其它责任中心的人员需按照内部转移价格付费项目过程控制项目过程控制在计划和预算内，符合财务制度的情况下，由项目经理全面负责项目考核项目考核项目最终评价完全以计划的项目目标、项目预算为标准对项目经理及项目人员的考核与项目中的表现挂钩，年终进行考核日本某

28、化学工业株式会社实验室科研管理模式合同实验室合同实验室（Contract Lab）隶属于日本某大化学工业株式会社，完全独立核算，通过项目合同方式承接政府、各大公司委托的研发任务主要业务主要业务新药寻源、药物中间体合成日本国家认可的技术质量认证其它先进、超前的化学技术项目性质项目性质主要是应用类研究项目很多分析、质量认证项目少部分应用基础研究项目实验室项目经理项目经理项目经理合成部分析部实验室专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员内部矩阵式项目组织小的项目可直接由一个人完成，但也要按项目制管理小的项目可直接由一个人完成，但也要按项目制管理大的项目由某部门为主，抽

29、调人员组成项目组大的项目由某部门为主，抽调人员组成项目组跨部门的项目不多，如果有，则采取项目组方式跨部门的项目不多，如果有，则采取项目组方式所有内部设备资源、成果可无偿共享所有内部设备资源、成果可无偿共享日本化学工业株式会社实验室科研管理流程计划与预算阶段日常管理控制项目验收阶段主要工作项目目标项目目标每个项目必须提出明确的目标（大多可量化），做为与客户签订合同以及验收评估的依据计划计划每个项目必须制定详细的阶段、阶段成果以及阶段工作计划，以此作为控制及客户检查的依据预算预算预算十分仔细和详细，分两部分：人员费率根据公司标准乘以工作量数计算；直接费用则查资料，确定单价和用量进行估算。客户专家进

30、行审查与客户的沟通与客户的沟通项目经理与客户保持密切沟通，随时通报项目进展情况日常管理日常管理每个科研人员每天都要把工作内容作记录，尤其是实验过程、投入、结果和数据；每周项目负责人召集例会，讨论项目进展及可能的问题变更管理变更管理如果出现技术路线等的变更，及时与客户沟通，展示有关证据、记录和理由，由客户作出变更决定一般项目验收一般项目验收根据当初的项目目标，或交付药物中间体，或交付数据，对量化目标进行验收，并提交所有过程文档项目失败项目失败如果项目未达到预期效果，则需向客户提供工作记录文档和数据，以及不能达到效果的理由。只要过程正确合理、文档完整、数据准确，客户也会根据完成工作量付部分或全部费

31、用该化学工业株式会社实验室科研管理经验总结虽然科研项目目标有时难以量化，但要尽量对目标进行明确使之可衡量科研项目的分阶段计划以及详细的预算对项目顺利实施至关重要科研项目过程中，要保持项目组之间、与客户之间密切的沟通科研项目过程及数据要详细记录，文档要完整、全面科研资源（人力、设备等）要可以实现共享以及优化组合4、科研项目管理的原则方案设计总体指导思想对科研项目管理的要求科研项目管理在科研流程中的位置生产系统科研系统专业分公司需求地区公司需求来自于总部的超前共性需求科研项目规划需求收集科研项目管理任务下达用于生产成果应用过程监控项目来源要完全符合科研项目规划的要求，亦即中国石油内部真正的生产和发

32、展需求科研项目管理的最终目标是应用，成果应用是检验项目成败的关键科研项目管理过程中，用户要从一开始就参与，并在重大里程碑时进行决策以下原则是科研项目管理规范设计的基础采用现代项目管理理念，遵循资源优化原则采用现代项目管理理念，遵循资源优化原则项目管理与行政管理职责明确的原则项目管理与行政管理职责明确的原则主要以应用为导向的原则主要以应用为导向的原则项目经理责权利相结合的原则项目经理责权利相结合的原则规范性与灵活性相结合的原则规范性与灵活性相结合的原则考虑现状，先进性与实用性相结合的原则考虑现状，先进性与实用性相结合的原则123456现状目标原则资源没有按需求分配项目管理与行政管理混在一起所有项

33、目管理方式基本一致，不分类型项目经理权责不清某些规范流于形式，而该规范的未规范传统项目管理体系受多种体制/模式因素制约按项目管理要求进行资源优化组合实行项目经理负责制，明确双方关系分类型采用不同项目管理方式，主要是应用型规范项目经理责权利定义项目管理主要内容同时给项目经理灵活性在现有体制下建立有弹性的、可过渡的管理方式详细设计的流程规范是科研项目管理的主线，但不能替代标准的制定和项目管理通用知识体系的培训组织机构和管理模式责任中心确定组织内部职责各责任中心利益划分经费拨付方式标准体系人费率标准内部转移价格标准技术评价标准项目管理通用知识项目管理含义项目管理知识体系项目管理方法体系项目经理素质培

34、养项目管理流程及操作规范以上三个方面会对流程运作产生影响，但流程可以相对独立地按照项目经理负责制的原则去规范本手册主要目的，是规范项目管理的流程，以及流程各点的操作方式和模板，并不阐述、也不能替代以下三个方面的内容流程规范手册的设计主要面向项目经理流程规范手册主要面向项目经理，目的是使项目经理掌握科研项目管理的流程和基本方法、软件，并按照统一的格式形成文档流程详图以流程图的形式说明业务的来龙去脉：任务从哪里来由谁负责完成什么任务下一步工作到哪里去形成什么文档步骤描述对流程图里的各任务点进行详细描述：谁负责工作频度如何如何完成任务参考哪些方法内容、方法及软件对于某些流程中要说明的内容、需要在流程

35、中用到的方法、以及用以辅助管理的软件加以说明和解释：是否需在流程中指明特殊的内容？采用什么特殊方法？采用常用的项目管理软件，如何实现功能？模板/示例给出流程产生的文档模板，或模板的示例：最终文档都有哪些？文档应采用什么格式？采用这样的模板，最终形成什么样子？子流程描述内容流程规范手册的主要改进点：以项目为核心、项目经理负责制、成果应用、过程规范主要改进点及目的设计中的体现以项目为核心组织资源为实现科研资源的优化组合，需按照项目的需求配置资源，包括人力资源通过项目的选择可以看出哪些资源是闲置的，或无效的资源项目经理负责项目资源的计划项目经理负责项目资源的选定职能经理负责推荐资源给项目经理推行项目

36、经理负责制项目经理对项目成败负主要责任相应地，项目经理对分配给项目的资源有选择、调度和管理的权力依项目完成情况对项目经理进行考核项目经理负责项目计划、日常管理和控制项目经理选择项目成员项目经理负责预算内项目经费审批成果应用与用户参与从流程上强调科研成果必须要应用于生产从流程上和项目组织结构上强调用户在开始阶段就要参与将成果应用做为项目的最后一个阶段项目总监作为项目组织的必设位置，在项目开始就起到项目阶段成果最终认可人的角色计划与过程控制的规范完善项目计划工作，使过程控制有据可依完善过程的控制、沟通和文档管理，使过程有据可查，并尽可能保证项目的按计划进行强调阶段及里程碑及进度计划，同时完善成本、

37、资源、风险计划强调过程的文档管理以及汇报、沟通，保持项目管理的规范使用流程规范手册的期望效果1.在中国石油范围内统一、标准的项目管理生命周期阶段及称谓2.在中国石油范围内规范的科研项目管理流程和方法3.提高中国石油科研资源（包括人力资源、设备资源、知识资源等）的使用效率；4.提高中国石油科研项目成功率5.提高中国石油科研项目成果转化效果和效率6.完善中国石油过程控制及文档管理5、科研项目经理的作用与职责项目组织的设计原则v目标导向v保持科研单位的科研专业性方向v资源最大化利用v符合现今项目管理发展趋势v结合现状，便于实施职责范围职责范围项目经理项目经理项目前期发掘项目来源和立项的前期准备工作项

38、目计划阶段制定具体的项目实施计划，选择项目成员资源管理全面管理项目的人力、设备、知识资源和直接经费过程管理项目的技术路线、阶段目标、质量控制等项目责任对项目的阶段实施和最终结果负责考核项目合同制定和项目流程管理规定的考核内容项目经理的职责描述6、中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式中国石油科研项目分类明确规定的项目阶段明确规定中国石油范围内所有科研项目都按此标准设立项目阶段明确规定中国石油范围内所有科研项目都按此标准设立项目阶段阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程里程碑里程碑项目建议书项目建议书被认可被认可内容内容需求分析初步可行性分析初步科研方案初步资源计划阶段4

39、成果应用签订合同签订合同计划被批准计划被批准阶段评阶段评审审/确认确认成果应用成果应用报告报告主要主要文档文档项目目标及范围确定可行性评估科研计划及里程碑科研预算项目建议书项目建议书开题报告及合开题报告及合同同目标及计划分解工作分解项目人员确定成本核定资源、进度及资源、进度及经费计划经费计划进度控制质量控制汇报与沟通变更控制预算控制研发阶段评审研发阶段评审报告报告成果应用方案成果应用过程控制成果应用结果验收成果应用报告成果应用报告/证书证书项目组构成方式项目总监项目经理专家委员会任务组任务组任务组组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员组长各专业人员项目组构成示意职责一般由用户代表担任项目总

40、监，科研总负责人由科研单位技术总负责人担任人员项目方向指导、重大问题决策、重大矛盾冲突协调专家库中相关专业的专家负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见有一定资格和经验的专业骨干项目计划、资源选择、日常管理与控制按专业设置任务组负责本专业相关任务的管理、协调及计划各专业项目骨干负责自我计划、日常研究等工作符合项目需要的专业人员科研总负责人各角色职责及人选角色角色人选人选职责职责项目总监项目总监一般由典型用户或最终用户单位中负责生产管理、并有资源调度、人员协调和成果推广能力的高级管理人员项目总监代表用户参与项目的全过程管理，对项目阶段性成果有最终认可权，确保科研项目的方

41、向符合用户需求，并保证项目成果的应用。主要职责是：项目提议阶段是科研需求的确认者作为用户方代表，对科研项目目标、阶段里程碑的经济性和可行性进行认可，监督项目向符合用户需求的方向发展协调项目资源和部门之间的矛盾冲突作为用户代表，领导科研项目成果应用到实际生产中去科研总负责人科研总负责人由科研单位技术总负责人担任科研总负责人对科研项目负有领导责任，主要是对科研项目的重大问题进行决策和指导，对跨单位、职能部门的项目资源进行协调。主要职责有：科研项目经理的确定科研项目过程中重大问题协调科研项目重大变更决策科研项目阶段里程碑的内部审核指导科研项目成果应用过程对项目经理的考核各角色职责及人选（续）角色角色

42、人选人选职责职责项目经理项目经理具有较高技术资格、较丰富管理经验和能力的某一专业带头人项目经理负责科研项目的日常领导、计划、管理、控制和资源的调配。主要职责有：项目合同准备项目阶段里程碑计划制定和工作分解选择项目人力资源组成项目组项目过程日常管理和控制项目人员考核专家委员会专家委员会相关专业资深研究人员、国内学者、教授负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见任务组组长任务组组长具有一定技术资格、管理经验和能力的、相应专业的科研骨干 负责本专业任务组的工作计划分解和落实负责本专业任务组科研人员的管理、协调本专业任务组科研工作的日常监督管理各专业人员各专业人员有一定专业水

43、平和科研经验、能够完成科研任务的研究人员 负责自我计划、日常研究等工作科研单位科研管理科研单位科研管理部门部门监督项目按照规定的流程和标准进行实现开题报告、项目合同、各方意见的上传下达代表用户/科研部门与乙/甲方签定项目合同报告和项目合同等文档管理项目过程管理及考核项目群构成方式项目管理办公室项目管理办公室战略制定战略制定项目形成项目形成多项目管理与协调多项目管理与协调利益控制与协调利益控制与协调变更管理变更管理项目项目项目经理任务组任务组项目项目项目经理任务组任务组项目项目项目经理任务组任务组项目项目项目经理任务组任务组7、中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范阶段0：项目建议任务及里程碑

44、阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段任务阶段里程碑阶段里程碑参与方及其参与方及其职责职责本阶段主要目标是将中国石油管理部门、生产部门对科研的需求明确为科研本阶段主要目标是将中国石油管理部门、生产部门对科研的需求明确为科研项目，并获得最终用户以及中国石油科研管理部门的认可。项目，并获得最终用户以及中国石油科研管理部门的认可。了解到并确认对科研业务的需求，将需求明确为可行的科研目标体系进行初步技术可行性评估和经济可行性评估初步设计的技术路线或科研方案项目建议书项目建议书该项目建议书应提交给可能的用户认可后，再经对口的科研管理部门批准科研单位科研单位用户

45、用户公司科研管理部门公司科研管理部门将需求信息确认、分析，制定初步技术方案，将对科研的需求确认为项目建议书提出需求，确认需求的各项内容，并对项目的可行性和实用性作出是否认可的决定根据最终用户的意见和年度预算，做出项目选择的最终决定阶段0：项目建议项目建议书阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用子流程4：得到需求信息的最终文档及模板：项目建议书一、背景简述1、需求提出背景2、生产与管理现状二、对科研需求的理解1、项目目的2、项目技术目标和经济目标3、项目完成时间4、成果应用环境三、国内外业务实践和科研成果四、初步技术路线或技术方案1、初步技术路线或技术方案2、技术

46、和经济可行性分析3、初步风险分析五、科研初步计划1、初步阶段计划及里程碑2、资源安排初步计划3、经费预算初步计划六、科研资格与能力表述阶段1：合同准备任务与里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段任务阶段里程碑阶段里程碑主要任务是撰写并签署开题报告和项目合同。主要任务是撰写并签署开题报告和项目合同。确定项目经理确定项目经理明确项目范围和技术路线明确项目范围和技术路线制订并量化技术和经济目标制订并量化技术和经济目标确定里程碑计划和主要阶段成果确定里程碑计划和主要阶段成果规划项目人员、设备、信息资源需求规划项目人员、设备、信息资源需求编制和分解项目预

47、算编制和分解项目预算分析项目风险，提出风险对策建议分析项目风险，提出风险对策建议项目合同项目合同开题报告开题报告阶段1：合同准备总流程阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用确定项目经理确定项目经理准备开题报告及合准备开题报告及合同同审阅审阅批准批准阶段1：合同准备确定项目目标阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释流程解释对于应用型项目，项目经理需要直接根据用户的技术需求制定并量化出项目技术目标；对于应用型项目，项目经理还需要估计项目成果转化和应用以后可以带来的经济效益，即项目经济目标；对于应用基础型项目，项目经理首先要确定

48、长期的技术和经济目标，即未来实现工业化应用后带来的经济价值；对于规划和决策支持型项目，项目经理在制定项目目标时主要侧重于工作量和成果的被认可程度阶段1：合同准备确定项目目标项目目标分类项目目标分类阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用一些经济指标的定义一些经济指标的定义未来增加净现金流量的折现值（未来增加净现金流量的折现值（DCF）：）：将新技术应用在生产部门以后预计产生的净现金流量按利率折现到现在的价值盈利指标（盈利指标（PI）：）：未来增加净现金流量的折现值与现有投资额的比率年收益率（年收益率（ROR）：）：平均未来年增加净现金流量的折现值与现有投资额的比率

49、阶段1：合同准备经济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用一个应用型项目的成本分析一个应用型项目的成本分析项目背景：为中国石油的某一油田研究一套原油产出率的方法主要成本：两年的实验室测试：200万人民币三年的现场测试：3000万人民币十年的注入技术操作成本：5000万人民币总成本：8200万人民币阶段1：合同准备经济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用一个应用型项目的收益分析一个应用型项目的收益分析项目背景：为中国石油的某一油田研究一套原油产出率的方法收益分析：提高采出率：5%地下原有储量：1亿立方米提高产量：5

50、00万立方米假定油价：600元/立方米增加价值：30亿人民币阶段1：合同准备经济指标举例阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段1：合同准备确定技术路线阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释流程解释讨论和比较几种不同的技术路线。主要比较它们的先进性、成功机会、实现周期和成本等；确定一条技术路线，并将技术方案作进一步的细化，包括科研过程中的主要步骤、主要的技术攻关点、主要的实验安排、可能出现的主要技术问题、主要的技术准备工作、需要的外部资源等等；针对细化的技术路线中的关键控制点进行进一步的“情景分析”，即列举可能出现的主要

51、情况，分析各种情况对项目带来的影响；针对列举的可能情况，讨论出主要的后备措施作为方案储备。例如当一项关键试验没有达到预期结果时，采取哪些方法继续、修改或停止项目阶段1：合同准备确定阶段计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释流程解释本着可计划、可控制、可验收的原则讨论项目目标的分解方案，将项目总体目标分解为若干小目标；确定最终的项目目标分解方案并制定里程碑计划。为每个子目标的实施制定时间表，并明确描述每个阶段的任务和结果；确定项目各个阶段成果的内容和形式，如有可能，提供样本阶段1：合同准备确定阶段计划可以采取的方法可以采取的方法项目阶段计划的图形可以使

52、用Microsoft Project等做成甘特图以MS Project为例，新建一个项目文件，然后将主要的阶段任务、里程碑成果、任务的开始日期和结束日期输入左边的表格中；对于大任务中包含子任务的情况，使用工具栏上的缩进按钮调整它们之间附属的关系，这样甘特图就可以自动生成了。 阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段1：合同准备确定资源计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释流程解释分析各阶段的技术特点和资源需求，包括人员需求、设备需求、知识资源需求；对项目计划中的每一个阶段，规划出人员的需求，包括人员的专业领域、经验和

53、分工，人员使用的时间安排，哪些人员可以内部协调，哪些人员必须通过外调等等。如有可能，项目经理还可以提出人员的后备计划；对项目计划中的每一个阶段，规划出设备的需求，包括设备的使用时间安排、使用频率，哪些设备可以内部协调，哪些设备必须通过外调或购买等等。如有可能，项目经理还可以提出设备的后备计划；对项目计划中的每一个阶段，规划出知识资源的需求，包括哪些任务需要用到何种知识资源，哪些知识资源可以内部协调，哪些知识资源必须通过外调或购买，使用的频率和费用；阶段1：合同准备制定风险计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用流程解释流程解释讨论项目中可能存在的各种风险因素，

54、接着把这些风险因素进行分类，最后将各类风险以及每个类型内部的风险因素按重要性进行初步的排序；讨论每个风险因素的发生频率，如有可能，最好给出定量的发生概率，但通常情况下可以只作定性分析：高、中、低；讨论每个风险因素的潜在影响，如有可能，最好给出定量的影响程度，但通常情况下可以只作定性分析：高、中、低；根据各种风险的性质、发生概率、影响大小，项目经理和项目小组讨论和选择风险的处理对策，主要有四种对策可供选择：避免、减轻、控制、转移，项目经理还应该大致估计出每种风险处理对策的成本和效益是多少预算编制的原则预算编制的原则阶段1：合同准备阶段预算编制阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过

55、程阶段4成果应用项目预算应按直接费用、间接费用和设备费分成三类费用，分别估计保证项目直接费用预算的合理性编制、审核和使用, 增强设备采购的管理目的预算编制必须规范化：费用项目定义明确填写单价和数量附费用明细表项目预算按照里程碑进行阶段性划分，每一个里程碑有一个明确的预算为预算的审核提供可靠依据，提高审核的效率为项目实施与控制阶段和考核阶段提供依据阶段1：合同准备阶段预算编制阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用编制直接费用预算编制间接费用预算项目经理根据项目阶段计划预测材料费、实验费、差旅费、外协费等直接费用项目经理根据项目阶段计划预测人员费、管理费、科研条件费

56、等间接费用编制设备费用预算编制总预算和阶段预算项目经理将直接费用、间接费用、设备费用汇总成项目总费用预算，同时形成各阶段的费用预算项目经理根据项目阶段计划预测设备购买和使用等设备费用预算编制预算编制可以采取的方法效果及评价类比估计类比估计类比估计是用先前类似项目的实际成本数据作为估计现在项目的预算基础类比估计的精确性要求：类比的项目不仅在表面上而且在实质上和当前项目是类同的估计的个人或小组具有必要经验这种估计法适用于早期对成本的预算和估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用类比估计是花费较少的一种方法，但精确性也较差阶段1：合同准备阶段预算编制方法阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶

57、段3研发过程阶段4成果应用累加估计累加估计累加估计是对单个工作进行逐个估计，然后累加得到项目成本的总计 累加估计依赖于WBS的任务分解累加估计的成本和精度取决于单个任务的大小；任务划得小，则计算的工作量增加，精确性也增加项目管理者必须在精确性和工作量之间做权衡此外还有“参数建模法”，因较复杂，且成本太高，在这里不做讨论预算编制的模板预算编制的模板1.项目分段预算表项目分段预算表阶段1：合同准备阶段预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用类型科目单价数量小计金额阶段一(A-B月)阶段二(B-C月)阶段三(C-D月)阶段四(D-E月)直接费用1直接材料费2化验

58、分析费3小型样机试制费4现场实验费其他直接费5外协费6差旅费7培训费8会议评审费9外聘人员劳务费10资料费、印刷费11其他（机时费等）12不可预见费间接费13折旧费14人员费15管理费16设备购置/租赁费财务部门审核意见设备费合计预算编制的模板预算编制的模板2.直接人员成本预算表直接人员成本预算表阶段1：合同准备阶段预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用序号序号姓姓 名名现工作单现工作单位位现专业技术现专业技术职称职称项目人员项目人员类别类别投入本项目投入本项目的全时工作的全时工作时间（月）时间（月）人员费支出人员费支出项目中承担的项目中承担的主要工作内

59、容主要工作内容人费率标人费率标准（元准（元/ /月）月）金额金额(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)12345678累 计注：注：1.1.项目人员类别包括科研总负责人、项目经理、任务组长和项目成员项目人员类别包括科研总负责人、项目经理、任务组长和项目成员 2. 2. 本表本表(7)列列= (6)列列(5)列列 预算编制的模板预算编制的模板3.设备、仪器、配件购置费预算明细表设备、仪器、配件购置费预算明细表阶段1：合同准备阶段预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用序序 号号名名 称称型型 号号单价（元单价（元/ /台件）台件）购置数量购置数量（

60、台件）（台件）总价总价生产厂家生产厂家购置理由购置理由（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）12345678累 计注：1.单价超过固定资产限额的不列入本表 2.单价参考当年市场价格 3.本表(5)列=(3)列 (4)列预算编制的模板预算编制的模板4.直接费用明细表（以差旅费为例）直接费用明细表（以差旅费为例）阶段1：合同准备阶段预算模板阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用序号序号地地点点人人 次次时时 间间 （天）（天）人均差旅费用人均差旅费用( (元元/ /天天 人人) )总计金总计金额额(1)(2)(3)(4)(5)1234578累 计6阶段1：合同准

61、备最终文档模板项目合同、开题报告内容开题报告开题报告是设立科研项目的重要基础和制订合同的依据。开题报告的主要内容包括：项目概述设立项目的必要性和意义国内外研究现状和发展趋势项目的目标和范围项目主要技术路线项目进度和里程碑安排项目的资源计划项目的风险分析和对策建议项目的经费预算项目合同项目合同为项目计划阶段和实施阶段的管理提供依据和标准。项目合同采用中国石油统一规范的科研合同格式，合同中的相关数字、条款来自于开题报告，并以开题报告作为合同附件。阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划任务与里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程

62、阶段4成果应用阶段任务阶段任务阶段里程碑阶段里程碑参与方及其参与方及其职责职责对合同中的项目初步计划进行确定对合同中的项目初步计划进行确定对项目计划做进一步的分解和细化对项目计划做进一步的分解和细化使分解后的项目计划得到落实使分解后的项目计划得到落实工作分解结构和分工计划工作分解结构和分工计划(WBS)资源计划资源计划科研总负责人科研总负责人科研单位管理部门科研单位管理部门职能经理职能经理项目经理项目经理任务组长任务组长对汇总计划进行认可审阅计划，协调计划的落实推荐项目资源分解、细化和落实计划计划的下达和再分解进度计划进度计划成本计划成本计划风险计划风险计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项

63、目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划需完成的工作计划阶段计划阶段立项阶段立项阶段实施阶段实施阶段123分类2.4. 经费支出计经费支出计划划风险计划风险计划2.5. 风险评估和管风险评估和管理计划理计划成本计划成本计划目标计划目标计划资源计划资源计划2.1. 目标和工作计划目标和工作计划的分解的分解2.2. 资源需求计资源需求计划划进度计划进度计划2.3. 时间计划时间计划目标分解，对各个任务组进目标分解，对各个任务组进行分工行分工确定并保证项目所需资源确定并保证项目所需资源细化时间计划，确保各个里程细化时间计划，确保各个里程碑碑核定具体经费支出计划，确保核定具体经费支出计划，确

64、保项目成本项目成本对风险作预测和估计，并设计对风险作预测和估计，并设计管理方法管理方法计划1：工作结构分解计划工作结构分解计划流程解释1. 根据合同规定的项目范根据合同规定的项目范围和总目标，对项目的工围和总目标，对项目的工作结构进行自上而下的分作结构进行自上而下的分解，使目标和工作变成更解，使目标和工作变成更小、更易操作的子任务小、更易操作的子任务阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划目标工作分解2. 将子流程将子流程2 2中的人员计中的人员计划输入划输入WBSWBS，形成任务组，形成任务组分工计划分工计划3. 将将WBSWBS和任务组分工下和

65、任务组分工下达至任务组长达至任务组长4. 各任务组长对各任务组长对WBS再再分解并落实任务由谁负分解并落实任务由谁负责责可以采取的方法效果及评价WBS法法项目总目标的实现需要通过子目标的实现项目总目标的实现需要通过子目标的实现来完成；同样，这些子目标的完成需要响来完成；同样，这些子目标的完成需要响应的更低一级的目标来完成应的更低一级的目标来完成将项目目标下的工作程度按不同水平或层将项目目标下的工作程度按不同水平或层次加以细化，称作项目工作分解结构次加以细化，称作项目工作分解结构 - WBSWBS分解步骤：分解步骤：列出为实现总目标需要完成的子目标列出为实现总目标需要完成的子目标和完成子目标所要

66、做的任务和完成子目标所要做的任务判断是否能对每个任务的成本和工作判断是否能对每个任务的成本和工作量做可靠估计量做可靠估计确认项目的组成要素即子目标和主要确认项目的组成要素即子目标和主要任务，并对其工作量做出估计任务，并对其工作量做出估计画出图表或写出提纲，表示出各项任画出图表或写出提纲，表示出各项任务的位置和关系务的位置和关系可以把工作分解到能以可靠的工作量可以把工作分解到能以可靠的工作量估计的具体任务估计的具体任务可以对任务以子目标为导向做分类可以对任务以子目标为导向做分类WBS图应与人员、分工、进度和成本图应与人员、分工、进度和成本计划相结合计划相结合任何项目不只有唯一一个正确的任何项目不

67、只有唯一一个正确的WBSWBS图。图。两个不同的项目组可能为同一项目作两个不同的项目组可能为同一项目作出两种不同的出两种不同的WBS图图阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划目标工作分解计划1：工作结构分解的最终文档及模板：WBS图阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划目标工作分解以软件开发项目为例的以软件开发项目为例的WBSWBS图图 详细设计编程软件开发计划2：制定资源计划资源计划流程解释阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定资源计划协调资源协

68、调资源负责提需求、做计负责提需求、做计划，并最终选择确划，并最终选择确定定负责推荐资源负责推荐资源计划2：制定资源计划的最终文档及模板-人员计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划资源计划模板项目（课题）名称：项目（课题）名称： 序序号号姓姓 名名现工作单现工作单位位现专业技术现专业技术职称职称项目人员项目人员类别类别投入本项投入本项目的全时目的全时工作时间工作时间人员费支出人员费支出项目中承担的项目中承担的主要工作内容主要工作内容人费率人费率金额金额12345678910累 计/注：1.项目人员类别包括项目经理、主要研究人员和助手。人员计划人

69、员计划计划2：制定资源计划的最终文档及模板-设备计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划资源计划模板设备使用计划设备使用计划项目（课题）名称：项目（课题）名称： 序号序号仪器设备仪器设备名称、型号名称、型号设备使用的设备使用的目的目的/ /任务任务隶属单位隶属单位设备使用要求设备使用要求使使/ /占用台占用台件件使使/ /占用占用的具体时间的具体时间使用人使用人12345678910111213计划2：制定资源计划的最终文档及模板-房屋使用计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划资源计划模板房屋

70、使用计划房屋使用计划项目（课题）名称：项目（课题）名称： 注：1.房屋性质是指占用/租赁的房屋是用作办公室或实验室。序号序号房屋房屋/建筑物建筑物名称名称隶属单位隶属单位占用面积占用面积（平方米）（平方米）占用时间占用时间（月）（月）房屋使用目的房屋使用目的/目标目标任务任务123456789101112计划2：制定资源计划的最终文档及模板-知识资源计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划资源计划模板知识资源计划知识资源计划项目（课题）名称：项目（课题）名称： 序号序号目标目标/ /任务任务需要的知识需要的知识资源资源可能取得途径可能取得途径需

71、要的以前研需要的以前研究成果究成果研究成果归研究成果归属单位属单位使用的具使用的具体时间体时间使用人使用人12345678910111213计划3：制定进度计划制定进度计划流程解释阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划任任务务组组长长1.根据WBS进行具体任务的列表；任务列表可视为WBS的一个细化2.任务排序过程首先应确认任务间的内在相关性;然后应正确地对任务进行排序,见方法3.23.任务时间估计指预计完成任务表中各任务所需时间长短;一般用类推估计或专家判断的方式来完成,见方法3.3 4.进度的编制主要是对阶段里程碑计划的细化,见方法

72、3.45.将进度计划落实到各任务组6.将进度计划在任务组内进行再分解并下达至项目成员 任务排序可以采取的方法效果及评价前驱图法前驱图法（PDM）这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表任务，而用节点间箭头表示任务的相关性，见图1A有四种相关的前驱关系： 按 结束开始；结束结束；开始开始；开始结束可以对任务进行排序，并表示出各任务之间的逻辑关系在PDM法，结束开始（某任务必须结束，然后另一任务才能开始）是最常见的逻辑关系箭头图法箭头图法（ADM）编制项目网络图的另一种方法；箭线表示任务，用节点连结箭线以示相关性，见图1BADM仅利用结束开始关系以及用虚工作线表示任务间逻辑关系这种技巧也叫箭线代

73、表任务（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划任务排序可采用的图示：1A.前驱图法网络逻辑图（PDM）阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划任务排序可采用的图示：1B.箭头图法网络逻辑图（ADM）阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划专家判断主要指对这个项目的投入进行评估,从而估计任务所需时间专家判断可以通过以下途径获得:主要负责该任务的任务组长，

74、项目经理或科研总负责人，该任务所属领域有经验的专家或技术联合会 估计任务时间可以采取的方法效果及评价专家判断专家判断估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同），只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险 类推估计类推估计类推估计意味利用一个先前类似任务的实际时间作为估计未来任务时间的基础 通常在只有很有限关于项目的资料和信息的情况下，经常采用这种方法来估计项目任务所需时间在以下情况下类推估计是可靠的：先前任务和当前任务是本质上类似而不仅仅是表面的相似，专家有所需专长阶段0项目建议阶段1合同准

75、备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划编制进度可以采取的方法效果及评价有日期的有日期的网络图网络图有进度日期的网络图能显示出项目间前后次序的逻辑关系，同时也显示了项目的关键路线与相应的任务 阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划编制进度可以采取的方法效果及评价甘特图显示了任务开始和结束日期，也显示了期望任务时间但图中显示不出相关性条型图容易读，通常用于直观显示上 甘特图甘特图（Gantt Chart)阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划甘特

76、甘特 图图任 务A任 务B任 务C任 务D任 务E一月二月三月四月五月六月编制进度可以采取的方法效果及评价里程碑图里程碑图里程碑图也称重大事件图，它类似于条型图，可列出主要的工作细目的开始和完成时间 阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划编制进度可以采取的方法效果及评价有时间尺度有时间尺度的网络图的网络图有时间尺度的的项目网络图是项目网络图和条型图的一种混合图这种网络图显示了项目的前后逻辑关系、任务所需时间和进度方面信息阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定进度计划计划4：制定成本计

77、划制定成本计划流程解释阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定成本计划1.1.以立项阶段的项目预算为依据和以立项阶段的项目预算为依据和基础，结合计划阶段的基础，结合计划阶段的WBS和进度和进度计划核定和细化直接费用计划计划核定和细化直接费用计划: :以以WBS确定具体任务，从而确定具确定具体任务，从而确定具体任务的直接成本；按进度计划将体任务的直接成本；按进度计划将直接成本计划按进度划分直接成本计划按进度划分 2.2.以资源计划确定要使用的人力资以资源计划确定要使用的人力资源，从而可核定人员成本源，从而可核定人员成本; ;进度计进度计划可以确定

78、人员的使用时间段，从划可以确定人员的使用时间段，从而计算出人员成本所在阶段而计算出人员成本所在阶段 3.3.资源计划确定要使用的设资源计划确定要使用的设备资源，从而可确定设备采购成本；备资源，从而可确定设备采购成本；进度计划可以确定资源的使用时间，进度计划可以确定资源的使用时间，从而确定设备费所在阶段从而确定设备费所在阶段 计划4:制定成本计划可以采取的方法成本计划的内容和采取的方法基本与预算编制类似由于项目开始后，情况或多或少会与立项阶段有一些变化，因此成本计划是对预算的核定和确认过程此外，项目的预算是按阶段和费用类型编制的，在项目实施的过程中，还应有一个比预算更具体的成本计划来控制项目成本

79、，因此成本计划又是对项目预算的细化过程阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定成本计划计划4：制定成本计划的最终文档及模板：成本计划(以差旅费为例)阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定成本计划费用名称费用名称: :差旅费差旅费合计项目名称项目名称科研人员姓名科研人员姓名双程飞机票双程飞机票每天每人费用每天每人费用计划出差时间计划出差时间出差次数出差次数合计合计合计不可预见费不可预见费%预算直接费预算直接费平均每天直接费平均每天直接费计划5：风险管理计划风险管理计划流程解释阶段0项目建议阶段1

80、合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划制定风险计划1.根据立项阶段的风险初步计划结合已经确定的WBS计划、资源计划、进度计划和成本计划进一步对项目进程中可能出现的风险因素进行明确2.根据项目风险控制的基本原则，从各种风险因素中选择需要重点控制的风险因素,作为风险管理计划的主要管理对象 3.针对项目中需要重点控制的风险因素设计项目的对策和可能的解决方案，形成初步的项目风险管理计划，与其他计划汇总 计划5：风险管理计划的最终文档及模板：中国石油项目管理中国石油项目管理-风险计划风险计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段2：项目计划

81、制定风险计划风险类型风险类型风险因素风险因素负责人负责人监控频率监控频率监控方法监控方法承受极限和承受极限和汇报机制汇报机制处理方法处理方法阶段3：研发过程任务及里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段任务阶段任务阶段里程碑阶段里程碑参与方及其参与方及其职责职责按照项目合同的规定完成项目要求的技术指标；按照项目合同的规定完成项目要求的技术指标；严格控制项目的费用，避免超过预算的支出；严格控制项目的费用，避免超过预算的支出；严格控制项目的进度，按时完成项目任务；严格控制项目的进度，按时完成项目任务；执行项目的各项过程管理，保证项目顺利完成执行项目的各项过程

82、管理，保证项目顺利完成 项目总结报告项目总结报告项目总监项目总监科研总负责人科研总负责人项目经理项目经理项目成员项目成员任务组长（可选）任务组长（可选）项目阶段成果的监督项目总体控制和协调项目实施的日常管理和控制接受项目经理领导，按照项目要求完成任务协助项目经理管理细分的项目小组阶段3：研发过程任务及里程碑阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用v赋予项目经理对于项目的控制和管理权限v建立健全过程中的文档纪录和管理v建立定期的计划和总结制度v建立针对项目人员和项目经理的统计汇总制度v建立基于项目里程碑的阶段性报告和检查制度v建立项目管理过程的风险管理组织和人员管理

83、进度控制质量管理费用管理变更管理汇报与沟通风险管理文档管理流程内容设计要素阶段3：研发过程总内容阶段总流程顺序参与方工作内容1.项目经理/项目成员制定每周工作计划项目经理在每周工作开始前先将每个项目成员的工作分工和进度计划传达到每个成员。项目成员根据分配的任务和时间制定自己的周工作计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用详细内容解释2项目成员按照计划执行工作项目成员按照自己的周工作计划实施项目，接受项目经理的领导并按时进行自我小结。3项目经理项目日常管理和控制项目经理按照工作计划对项目实施进行管理和控制4项目经理项目质量管理项目经理对项目质量的管理和控制5项目

84、经理项目费用管理项目经理对项目费用的管理和控制6项目经理项目风险管理项目经理对项目风险的管理和控制阶段3：研发过程总内容（续）阶段总流程顺序参与方工作内容阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用详细内容解释9项目经理每周工作小结项目经理根据每个项目成员的周工作小结汇总形成项目每周工作总结10项目经理/科研总负责人/项目总监阶段总结/项目总结项目经理在项目阶段结束或项目结束时，分别对阶段内的每周工作小结和项目内的阶段总结进行汇总，经过科研总负责人和项目总监的认可，形成阶段总结报告或项目总结报告7项目经理项目变更管理项目经理对项目变更内容的管理和控制8项目经理项目知识

85、管理项目经理对项目知识和成果的管理和控制目的：将室内研究的成果进行现场的检验及其他科研活动，并按现场实际调整技术，以最大可能地满足工业化需要参与方及职责：项目经理项目经理项目总监项目总监研发过程子阶段及其里程碑细分阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用对于勘探、开发的新技术、新方法、新工艺类的应用型项目，必须要有现场试验子阶段，并对于勘探、开发的新技术、新方法、新工艺类的应用型项目，必须要有现场试验子阶段，并进行过程管理进行过程管理项目准备数据收集和分析初步设计室内研究和试验现场试验负责制定现场试验计划，并征得项目总监的认可负责组织科研人员开展现场试验负责组织科

86、研人员完成现场试验报告审阅现场试验计划并认可负责安排现场条件，为科研人员提供必要的设施和服务监督现场试验的进行，并签字认可现场试验报告子阶段举例阶段3：过程控制日常工作计划控制1：制定每周工作计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目经理制定每周工作计划并下达到项目成员2.项目成员根据分配的工作内容制定个人综合计划3.项目经理和项目成员就计划内容进行沟通和汇总审批，形成个人可实施计划阶段3：过程控制日常工作计划可以采取的方法效果及评价项目经理根据计划阶段制定的计划，每周进行细化，描述为每周工作计划每周项目组召开例会，对未来一周的工作内容进行布置每周滚动计

87、划的制定将项目管理工作平均分配到平时，对指导和监督每个项目成员的日常工作起到很大的作用滚动计划的间隔周期不易过长，否则详细工作很难明确每周制定计划应该成为项目日常管理的一个最终目标，但在实施计划中可以分步实现，先实行每月计划，在逐步转为半个月，最终达到每周计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制日常工作计划控制1：每周工作计划的最终文档及模板：每周工作计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制执行日常计划控制2：按照计划执行工作阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用

88、1.项目成员按照计划执行项目研究任务2.出现问题时项目成员向项目经理寻求帮助3.项目经理协助项目成员解决项目中出现的问题4.项目成员每周对照工作计划对自己的工作进行小结。阶段3：过程控制执行日常计划控制2：按照计划执行工作的最终文档及模板：每周工作小结阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用控制3：项目日常管理和控制阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制日常监控1.项目经理根据每周工作计划对项目工作进行监控2.项目中出现的问题由项目经理和项目成员共同协商，在必要时向更高层领导请示，由高层领导协调形成解决方案3.项目成

89、员将形成的解决方案进行实施阶段3：过程控制质量管理控制4：质量管理阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目经理根据项目计划中的质量控制信息制定项目质量控制计划2.项目成员在日常工作中按照质量控制计划执行并向项目经理汇报质量控制情况3.项目经理定期对项目成员的质量控制情况进行检测4.项目经理定期编制质量控制报告并向科研总负责人汇报阶段3：过程控制质量管理可以采取的方法效果及评价采用项目成员按照计划执行并汇报异常情况与项目经理定期检测的双向控制方式，保证项目质量按照预期的计划得到保证项目质量控制是项目成败的关键，需要项目经理和科研总负责人共同把关阶段0项目建议

90、阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制质量管理控制4：项目质量控制的最终文档及模板：质量控制报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制成本费用管理控制5：费用管理阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目经理根据项目计划制定成本控制计划2.财务部门为每个项目建立项目预算簿3.项目成员根据计划申请费用4.项目经理根据项目计划审批项目费用，在超过审批权限时需要向科研总负责人请示5.项目成员进行费用执行6.财务部门定期编制项目成本控制报告交给项目经理7.项目经理根据项目进程和项目成本

91、控制报告调整新的成本控制计划阶段3：过程控制成本费用管理项目成本控制的原则效果及评价项目成本开支必须符合财务制度的规定项目预算范围内的项目直接费用控制由项目经理进行，超过预算的开支必须通过必要的变更管理程序在一定金额内的费用由项目经理审批，超过部分需要科研总负责人审批项目经理是项目直接费用的最终控制人项目直接费用必须专项专用阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用注：在中国石油目前政策要求下，可先采用项目经理与职能经理（分院院长/所长）联签的方式，以项目经理的意见为主。以后逐步过渡为项目经理全权负责阶段3：过程控制成本费用管理控制5：项目费用控制的最终文档及模板：

92、成本控制计划阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制风险管理控制6：风险管理阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目经理根据项目计划制定风险管理计划2.项目成员在日常工作中就与风险管理相关的内容向项目经理汇报和沟通3.项目经理定期对项目的风险因素进行检测4.项目经理根据检测结果和项目成员汇报汇总完成风险评估报告5.项目经理对需要采取行动的风险因素设计行动方案6.项目经理根据行动结果和风险评估报告的结果更新项目风险信息阶段3：过程控制风险管理阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用可

93、以采取的方法效果及评价采用项目成员按照计划执行并汇报异常情况与项目经理定期检测的双向控制方式，保证项目风险控制按照预期的计划进行项目风险的补救措施可能涉及到费用和其它程序，需要在项目计划中就给予明确项目风险控制需要一系列的应对策略和原则，需要科研管理部门单独制定相关的规定进行约束阶段3：过程控制风险管理控制6：项目风险管理的最终文档及模板：风险管理报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制变更管理控制7：变更管理阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目成员在项目进行过程中发现需要进行重大调整的项目内容时产生变

94、更需求2.项目经理具体描述需要变更的内容和原因3.科研单位科研管理部门、科研总负责人对需要变更的内容进行审批并与项目总监协商，形成方案后共同报科研管理部门审批备案4.项目经理根据审批结果对原项目计划进行修改5.项目成员实施项目变更阶段3：过程控制变更管理可以采取的方法效果及评价项目变更管理的是有关项目的技术方向、预算调整甚至项目终止等重大变化，采用的方式往往是高级管理部门之间多方面对面协商项目变更的结果包括项目时间进度、预算的调整和项目的非正常终止项目的变更在项目管理过程中要严格控制使用并尽量避免阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制变更管理控制

95、7：项目变更管理的最终文档及模板：变更管理报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制知识管理控制8：知识管理阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目经理确定项目需要的知识内容2.项目成员根据需要进行信息的引入、确认和分类3.项目成员将知识传授给项目组其他成员4.项目成员收集项目过程中产生的知识、方法和文档5.项目成员对项目的知识进行总结、分类和整理存入知识管理部门的专门数据库阶段3：过程控制知识管理知识管理的主要内容效果及评价定义数据查询的方式和途径项目成员信息共享的规定过程数据管理及版本控制规则文档的最终收

96、集和整理项目中的知识管理应由专人负责最终的知识结果应存储在专用的数据库中知识管理报告中主要知识成果需要概要的进行描述，主要方便今后的查询和知识共享阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制知识管理控制8：知识管理的最终文档及模板：知识管理报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制工作小结控制9：每周工作小结阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目经理对项目成员的周工作小结进行汇总2.项目经理对比工作计划并检验项目指标，分析其中存在的问题并与项目成员协商解决3.项目经

97、理形成每周工作总结阶段3：过程控制工作小结控制9：每周工作小结的最终文档及模板：每周项目工作小结阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制阶段/项目报告过程控制结尾：阶段/项目总结报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用1.项目经理判断项目阶段是否是项目结束或阶段结束2.项目经理在阶段/项目结束时审核阶段里程碑/项目目标，准备阶段总结/项目总结报告3.项目经理准备阶段报告向科研总负责人、项目总监汇报项目阶段成果阶段3：过程控制阶段/项目报告可以采取的方法效果及评价项目阶段总结报告主要汇集项目周小结的内容项目总结报告主

98、要汇集各个项目阶段总结报告的内容决策规划类项目就在此阶段结束项目总结报告将成为项目验收的重要依据，最为项目的最终文档存档阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3：过程控制阶段/项目报告过程控制结尾：阶段/项目总结的最终文档：项目总结报告（主要内容）阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用项目信息包括项目名称、项目承担单位、项目总监、科研总负责人、项目经理等信息上阶段情况描述对本阶段前的设备技术和性能指标、经济指标和环境条件进行描述。本阶段计划将本阶段的计划进行描述，包括计划和里程碑、进度计划、资源计划及费用计划等。目前科研进度和

99、计划执行情况对科研计划、科研主要完成的内容、科研实现的指标改进数据进行描述。本阶段结果数据文档将本阶段结果进行描述，结合合同中确立的技术和经济目标，提供数据及其证明文档，并给出结果评价。下阶段工作设想（根据是否还有下阶段）对下阶段的计划提出设想，并进行细化附件（包括阶段成果的数据、文件、资料）阶段4：成果应用总流程阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用阶段3研发过程确认的研发确认的研发结果报告结果报告阶段4.1确定成果应用方案应用方案应用方案被认可被认可阶段4.2成果应用过程控制应用过程应用过程结束认可结束认可阶段4.3应用结果评估应用报告应用报告里程碑里程碑内

100、容内容组建用户与科研单位的联合成果应用小组，增加一位用户项目经理确定成果应用安排计划责任人责任人项目小组、用户按照计划安排转化过程收集数据和资料对过程中出现的问题及时解决成果应用小组对成果应用结果报告进行验收认可对项目经理进行考核对科研人员进行考核专家委员会及用户阶段4：成果应用子流程1子流程1：确定成果应用计划流程解释顺序参与方工作内容1.项目总监确定用户项目经理2.用户项目经理制订成果应用计划3.双方项目经理共同讨论成果应用计划指定用户项目经理，负责成果应用的具体实施明确成果应用的计划对制订的成果应用计划进行讨论并最终确定阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应

101、用4.项目总监审批计划，并判断是否需申请阶段经费对制订的成果应用计划最终确认5.中国石油科研管理部门批准阶段经费对制订的成果应用计划最终确认，并批准阶段经费6.用户项目经理组成用户项目小组根据资源计划确定用户项目组成员7.科研项目经理调整科研项目小组根据资源计划调整、确定科研项目组成员阶段4：成果应用子流程2子流程2：成果应用过程控制流程解释顺序参与方工作内容1.用户项目经理执行成果应用计划2.科研项目经理配合用户项目经理执行成果应用计划3.双方项目经理定期沟通以计划为依据进行过程控制配合过程控制，主要管理科研人员的工作定期进行总结和记录，出工作总结报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计

102、划阶段3研发过程阶段4成果应用4.双方项目经理判断是否需变更在定期沟通或日常工作中需判断是否需变更合同内容。如需，报请项目总监和中国石油科研管理部门批准过程控制与阶段3中的过程管理控制流程相似，可参考阶段3流程阶段4：成果应用子流程3子流程3：成果应用情况评估流程解释顺序参与方工作内容1.双方项目小组将过程中的数据、文档，以及最终测试数据、文档进行整理、归类；对照最初项目合同，对成果应用的技术指标改进以及经济效果进行估算和评价，必要时请第三方进行计量和评价；根据以上资料，整理完成成果应用情况评估报告；报告报给项目总监认可后，递交中国石油科研管理部门进行项目验收工作。2.3.文档整理，以便撰写应

103、用报告进行计量数据准备工作最终形成评估报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用项目总监双方项目小组双方项目小组4.报批阶段4：成果应用子流程3子流程3：成果应用评估的最终文档及模板：成果应用报告阶段0项目建议阶段1合同准备阶段2项目计划阶段3研发过程阶段4成果应用项目信息包括项目名称、项目承担单位、项目总监、科研总负责人、项目经理等信息应用前情况描述对应用前的设备技术和性能指标、经济指标和环境条件进行描述。科研情况对科研计划、科研主要完成的内容、科研实现的指标改进数据进行描述。应用计划将在科研成果基础上进行成果应用的计划进行描述，包括应用阶段计划和里程碑、应用

104、进度计划、应用资源计划及应用费用计划等。过程描述结合应用计划，对应用过程进行描述，主要通过了哪些应用过程、采取了哪些措施、在哪些地方进行了改进、解决了哪些问题等。应用结果数据文档将应用结果进行描述，结合合同中确立的技术和经济目标，提供应用完成后的数据及其证明文档，并给出应用结果的评价。附件（包括成果应用单位证明及其他需证明和解释应用成果的数据、文件、资料）8、科研项目收尾任务任务文档文档准备项目验收报告准备项目验收报告各方审阅并批准项目验收报告各方审阅并批准项目验收报告召集各方参观成果现场演示召集各方参观成果现场演示召集各方听取成果验收会召集各方听取成果验收会审核项目费用使用情况和文档管理情况

105、审核项目费用使用情况和文档管理情况项目验收报告项目验收报告项目验收参与方及其参与方及其职责职责项目经理项目经理 科研总负责人科研总负责人组织撰写和修改项目验收报告，确保按时和按质量要求提交成果在成果验收会上展示成果，总结项目经验教训，听取客户意见，回答客户问题负责项目后续工作审阅项目验收报告，确保总体质量协调各方资源，协助项目经理做好项目验收工作项目验收参与方及其参与方及其职责职责项目总监项目总监科研单位科研管理科研单位科研管理部门部门中国石油科研管理中国石油科研管理部门部门技术委员会技术委员会审阅项目验收报告，确认甲方需求在项目中得到满足，检查成果转化效果，提出验收意见审阅项目验收报告，确保

106、总体质量协调各方资源，做好项目验收工作审阅项目验收报告，确认内容格式符合规范协调各方资源，做好项目验收工作组织并主持项目验收最终决定项目验收结果审阅项目验收报告，检查项目成果的技术先进性负责对成果技术的评价，提出验收意见项目验收项目验收流程解释流程解释准备项目验收报告和其他相关的项目鉴定材料；对于应用型项目和有现场试验的应用基础型项目，中国石油科研管理部门组织用户代表、科研单位科研管理部门、专家委员会、项目的总负责人、用户总监、项目小组等各方参观项目成果的现场演示和成果验收会，科研单位科研管理部门负责前期筹备工作；组织项目小组和各方进行项目的后续工作，包括文档资料的整理、保管，项目经费使用情况

107、的审核，项目经验和教训的归纳和总结项目验收可以采取的方法可以采取的方法1、应用型项目验收时的依据为最终成果应用的数据结果，通过对最终成果应用的技术性指标收集和经济指标的估算对项目的结果进行评价，同时用户对该项目是否认可，也是验收的重要依据。对于用户、中国石油科研管理部门认可阶段成果、但暂时没有实现成果应用的项目，只能作为阶段审查结束，不能验收。必须待成果应用结束后进行验收。2、应用基础型项目应用基础型项目一般分阶段进行阶段评审。基础研究阶段结束后，由用户或用户委员会对项目研究成果的经济可行性、实用性表示认可，由专家委员会对技术成果进行认可。两方认可后的结果作为项目的验收结果，并成为判断是否可继

108、续进入应用研究的依据。3、规划与决策支持型项目规划与决策支持型项目一般在研发过程结束时验收，不再存在成果应用阶段。一般由用户或用户委员会对项目成果进行审阅、讨论和评价，并通过研讨会的方式讨论、提出问题。同时，中国石油科研管理部门需要对项目计划和研发过程的文档进行审核，判断其是否真正完成了规定的工作量和调研任务，是否真正收集到了客观可靠的信息、数据。最终根据用户认可的程度进行项目验收。如基本认可则视为通过。项目验收项目验收报告项目目验收收报告告的主要内容包括：项目成果概要项目目标和实现情况项目计划执行情况和主要成果项目预算执行情况项目总结和展望项目验收意见项目考核方法介绍考核项目经理考核项目成员

109、年终考核科研负责人授权科研单位科研管理部门用“平衡计分卡”的方法考核项目经理在项目中的业绩考核指标可以包括项目完成情况项目质量进度控制成本控制工作量等等根据具体情况可以调整各项权重项目经理用“平衡计分卡”的方法考核项目成员在项目中的表现考核指标可以包括工作质量进度控制难度水平工作量工作态度等等根据具体情况可以调整各项权重年终由院里或所里用“平衡计分卡”的方法、根据全年的各项项目考核结果综合考核每个科研人员的全年表现项目考核方法介绍可以采取的方法效果及评价采用平衡记分卡方式评价项目成员和项目经理的工作已经被事实证明是一种比较客观的方式评价的内容包括自我评价和上级的评价两个部分，最终经过加权形成综

110、合评估结果每个项目结束后都应该对项目参与者进行考核评估年终只要将各项目的评估结果汇总就可以得到员工一年的综合表现结果以平衡计分卡的方式对项目进行考核考评项目得分（1-5）权重% 分值工作质量按进度完成难度水平工作态度工作量情况评估总分100%考评项目得分（1-5）权重% 分值工作质量进度控制成本控制工作质量工作量情况评估总分100%项目经理对项目人员的考核科研总负责人对项目经理的考核计分方式考评项目定量指标：工作量（完成工作量数）定性指标：工作质量、工作难度、工作态度等定量指标：自己的工作量（完成工作量数）、进度控制情况、成本控制情况定性指标：工作质量、工作难度等年末考核请参见下页注：考评项目

111、仅供参考，需根据实际进行调整示例以平衡计分卡的方式对员工进行年末考核（单个员工）各明细计分卡汇总计分卡各项目得分总工作量考核专业能力评估项目ABC汇总得分（1-5）工作量数按工作量数加权平均各项目得分统计*标准工作量数(全年)实际工作量数（全年）差异 打分年末统计汇总科室专业经理考评项目得分（1-5）权重（%）分值项目得分工作量情况专业能力评估总分100%考评项目得分（1-5）权重（%）分值工作质量专业水平工作态度评估总分100%个人表现总得分，作为考核结果和奖金发放的依据*考评项目及计分方式仅供参考，需根据实际进行调整示例项目考核方法介绍项目考核阶段的最终文档及模板：项目评价表9、项目群管理

112、项目群管理提交文档提交文档项目群管理办公室组织结构定义项目群管理办公室责任和角色定义项目群管理办公室管理流程和文档模板管理内容管理内容项目群的总体规划和控制资源的总体协调和管理管理方式管理方式建立项目群管理办公室执行人执行人单位的高层领导，科研工作的高级主管领导等项目群管项目群管理的范围理的范围具有重大战略意义的系列科研项目超大型、综合科研项目需要多单位协作共同完成的、复杂的科研项目项目群管理的基本模式项目管理办公室项目组项目经理项目组项目组项目组课题组项目经理项目成员项目经理项目成员项目经理项目成员项目成员课题组长课题组课题组长项目群整体协调、管理项目具体实施管理和控制承担具体项目目标的的完

113、成课题目标具体实施管理和控制承担具体课题目标的的完成科研任务的具体实现项目群管理的基本模式（续）项目需求确认确定项目总负责人建立项目群管理办公室定义项目群管理办公室进行项目群划分项目实施和验收具有重大意义的复杂项目中国石油的重大战略性项目由主管部门选派高级行政领导和学术权威担任项目总负责人建立项目群管理办公室总体协调和管理项目群的实施确定项目群办公室的组织结构定义项目群办公室的任务和职责将项目群总体目标分解为具体项目目标成立下属的项目组按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收项目群整体验收最终单独进行项目群管理的要点：项目群管理强调子项目之间的统一指挥和协调工作项目群下属的子项目之间是相

114、互协同合作的关系，是为了完成一个共同的目标项目群下属的子项目通常具有紧密地联系项目群的总负责人需要具备绝对的领导和技术权威项目群管理方法可以采取的方法效果及评价项目群管理是建立在项目管理的标准流程基础上更加复杂的管理体系，主要强调相关的项目之间的统一领导、统一管理和同步协调，保证组成项目群的若干项目之间保持通畅的交流渠道和共同的项目方向项目群办公室就是为了这个目的产生的一个临时性机构办公室的主要领导需要具有足够的技术和行政权威，以保证资源调动和关系协调的需要项目群管理的是一系列战略项目组合，共同实现一个战略性目的项目群管理所涉及的项目多是跨专业领域，综合性强的项目群管理所涉及的项目多是实施时间

115、长，过程管理复杂和关系协调难度大的项目10、案例分析：新型聚合物表征方法研究项目简介该项目的目的是发展出一种或几种新型聚合物的表征方法，以用于实际工作该项目的结果是新的表征方法，衡量指标是新的方法可以比现有方法提高效率或准确率（通过与现有表征方法的对比得出）因表征方法在日常研究和生产中使用，因此可作为应用型项目，由项目经理提名，中国石油科技信息部制定，选择典型用户代表担任项目总监，对该项目进行监督，并最终成为该项目的受益方因项目的技术性较强，最终除用户认可外，中国石油科技信息部可再征求专家的意见，对其技术方法的先进性进行评估因项目成果应用即为用户采纳该方法，因此项目结束于研发过程结束，最终成果

116、为研究成果报告和用户总监可以使用的认可证明，以及专家出具的对项目技术的先进性意见。结合费用完成情况，中国石油科技信息部据此进行验收项目持续时间为一年下面的案例分析从计划阶段开始，包括过程的控制，主要展示采用MicrosoftProject软件，如何高效的实现科研项目管理和控制项目计划根据技术路线确定工作分解结构HPAMHPAMHPAMHPAM评价方评价方评价方评价方法用于新型法用于新型法用于新型法用于新型聚合物所出聚合物所出聚合物所出聚合物所出现的问题和现的问题和现的问题和现的问题和原因原因原因原因1100110011001100建立缔合建立缔合建立缔合建立缔合浓度测定浓度测定浓度测定浓度测定

117、方法方法方法方法1200120012001200建立新型建立新型建立新型建立新型聚合物注聚合物注聚合物注聚合物注入性测定入性测定入性测定入性测定方法方法方法方法1300130013001300研究新型研究新型研究新型研究新型聚合物产聚合物产聚合物产聚合物产品的合理品的合理品的合理品的合理评价方法评价方法评价方法评价方法1400140014001400收收收收集集集集不不不不同同同同类类类类型型型型聚聚聚聚合合合合物物物物样样样样品品品品11111100利利利利用用用用现现现现有有有有方方方方法法法法表表表表征征征征新新新新型型型型聚聚聚聚合合合合物物物物11112200研研研研究究究究出出出出

118、现现现现的的的的问问问问题题题题之之之之原原原原因因因因11113300新新新新型型型型聚聚聚聚合合合合物物物物注注注注入入入入性性性性方方方方法法法法建建建建立立立立11331100利利利利用用用用建建建建立立立立的的的的方方方方法法法法，研研研研究究究究新新新新型型型型聚聚聚聚合合合合物物物物注注注注入入入入性性性性11332200粘粘粘粘弹弹弹弹性性性性对对对对新新新新型型型型聚聚聚聚合合合合物物物物驱驱驱驱油油油油效效效效率率率率的的的的影影影影响响响响11441100研研研研究究究究如如如如何何何何利利利利用用用用可可可可视视视视微微微微观观观观地地地地层层层层模模模模型型型型技技技

119、技术术术术表表表表征征征征新新新新型型型型聚聚聚聚合合合合物物物物11442200其其其其它它它它表表表表征征征征方方方方法法法法研研研研究究究究11443300缔缔缔缔合合合合浓浓浓浓度度度度测测测测定定定定方方方方法法法法建建建建立立立立11221100利利利利用用用用建建建建立立立立的的的的方方方方法法法法测测测测量量量量缔缔缔缔合合合合浓浓浓浓度度度度及及及及不不不不同同同同因因因因素素素素对对对对缔缔缔缔合合合合浓浓浓浓度度度度的的的的影影影影响响响响11222200与与与与缔缔缔缔合合合合浓浓浓浓度度度度有有有有关关关关的的的的岩岩岩岩心心心心物物物物理理理理模模模模拟拟拟拟实实实

120、实验验验验11223300新型聚合物表征方法研究新型聚合物表征方法研究新型聚合物表征方法研究新型聚合物表征方法研究新型聚合物表征方法研究新型聚合物表征方法研究100010001000总结及验总结及验总结及验总结及验收收收收1500150015001500编编编编写写写写研研研研究究究究成成成成果果果果报报报报告告告告11551100项目计划将工作分解结构录入到Project软件中在Project中新建一个“项目”在“任务名”栏输入工作分解结构内容通过“升级”或“降级”按键调整工作分解结构的层次关系，Project将自动建立工作分解结构(WBS)的编码项目计划根据工作分解结构制定时间进度计划为最

121、明细一层的工作任务指定计划开始时间和结束时间（可重叠）Project自动计算生成每个工作任务的持续时间，并逐层汇总到最高一级工作任务项目计划所需的人员、设备、实验室等资源计划输入各种资源名称、组别，以及各自的标准费率和加班费率（如为人员，则为人费率；设备则为收费标准）Project自动生成每种资源的代码和简写项目计划将资源分配到工作任务双击工作任务，则出现对话框。在对话框中输入资源名称，以及时间分配比例资源包括人力资源，也包括设备、实验室资源以及材料等资源（为简单起见，这里只包括人力、设备及实验室资源）项目计划最终形成甘特图等进度图该图与项目工作分解结构、进度计划、资源分配有机整合在一起，并根

122、据计划的调整随时动态更新项目计划还可看到每个工作任务需要的资源情况通过选择“TaskUsage”栏可看到资源分配情况项目计划以及每个资源的时间安排在导航栏中选择“ResourceUsage”可以看到各资源的时间安排表，成为每个人的工作计划项目计划还可以看到自动生成的成本计划根据在资源计划中的资源成本比率，以及资源在各任务的分配情况，Project可自动计算，得出成本计划，以便用于成本控制项目计划形成项目管理的基线项目基线是计划的最终汇总版。这样，再附以风险计划、质量计划，全套的项目计划基本就生成了，成为项目运行的指导项目过程控制进度计划可实时追踪和调整完成的项目，通过录入实际起始和结束时间记录

123、，并自动调整下面的计划如果计划发生变更，还可调整任务完成时间，并及时修改、调整其后的计划项目过程控制资源使用情况也可实时追踪和调整可以输入实际开始和完成时间，与计划对比可以随时输入实际使用的资源时间，并与计划相对比项目过程控制成本数据实时追踪和调整在ResourceUsage表格中，通过设置（取消由系统自动计算实际成本），允许输入实际发生的成本数通过在菜单“格式详细”中选择成本和实际成本，可以动态看到实际发生的成本数，与计划数相比较进行实时控制项目过程控制甘特图表可动态显示项目进程通过实际运行进度与计划进度的对比，可以看出项目的进展情况这种对比一直会延续到项目最终结束，作为项目运行的指导项目过

124、程控制最重要的是定期沟通和文档记录在项目进程中，每个项目成员都要有自己的工作的记录、工作计划和总结；项目经理要定期沟通，并检查项目成员工作记录，随时发现问题进行处理案例总结：科研项目需要现代科研项目管理科研项目虽然存在一定风险，但本身特点决定其可以采用、且应当采用项目管理的方式项目管理的本质是计划、组织和控制，项目经理必须负起这个责任项目管理主要是对三个要素的计划和控制：进度（时间）、资源、成本项目计划很关键，且各计划相互之间密切联系、共同控制项目过程通过采用项目管理软件，可以很方便、简单地制定项目计划，并将其有机联系；同时也可实现对项目过程的实时控制、跟踪、变更和分析采用现代项目管理的方式和

125、项目管理手段，可以大大提高项目效率及其成功率PwCConsultingTMreferstothemanamentconsultingservicesbusinessesofthememberfirmsoftheworldwidePricewaterhouseCoopersorganisation.2001PricewaterhouseCoopers.Allrightsreserved.9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/242024/9/24Tuesday,September24,202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/242024/9/242024/9/249/24/202

126、41:11:31AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/242024/9/242024/9/24Sep-2424-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/242024/9/242024/9/24Tuesday,September24,202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/242024/9/242024/9/242024/9/249/24/202414、他乡生白发，旧国见青山。24九月20242024/9/242024/9/242024/9/2415、比不了得就不比，得不到的就不要。九月242024/9/242024/9/242024/9/249/24/20

127、2416、行动出成果，工作出财富。2024/9/242024/9/2424September202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/242024/9/242024/9/242024/9/249、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/242024/9/24Tuesday,September24,202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/242024/9/242024/9/249/24/20241:11:31AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/242024/9/24202

128、4/9/24Sep-2424-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/242024/9/242024/9/24Tuesday,September24,202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/242024/9/242024/9/242024/9/249/24/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24九月20242024/9/242024/9/242024/9/2415、楚塞三湘接，荆门九派通。九月242024/9/242024/9/242024/9/249/24/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。202

129、4/9/242024/9/2424September202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/242024/9/242024/9/242024/9/249、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/242024/9/24Tuesday,September24,202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/242024/9/242024/9/249/24/20241:11:31AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/242024/9/242024/9/24Sep-2424-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/242024/9

130、/242024/9/24Tuesday,September24,202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/242024/9/242024/9/242024/9/249/24/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24九月20242024/9/242024/9/242024/9/2415、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月242024/9/242024/9/242024/9/249/24/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/242024/9/2424September202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/242024/9/242024/9/242024/9/24MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉