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1、Lecture Management Consulting: An IntroductionJrgen Zech2001 AprilPart IICLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study 2000624FT_262414_777_v3_iPROJECT WORK PLAN: ONE E
2、XAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings1234567891011 12WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness planEXAMPLE3000624FT_
3、262414_777_v3_iAGENDAIntroduction/ExpectationsExample consultant companyConsulting: Nature, Trends, CareersSelected Methods (frameworks)Research (some basics)Graphics (from data to chart)4000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced
4、 scorecards5000624FT_262414_777_v3_iRankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings ma
5、y change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC6000624FT_262414_777_v3_i Source: The EconomistRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE7000624FT_262414_777_v3_iRANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS
6、 OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS* Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linkedSource: IFR Platinum, EFIC15211693362540291810476181112345678910199019951998Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Mo
7、rgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V. 75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.42862492241741181871501951241439.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket sharePercentRank*8000624FT_262414_77
8、7_v3_iMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards9000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKS What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?10000624FT_262414_777_v3_iISSUE TREES 11000624FT_262414_777_v3_i das Problem strukturieren helfen Ar
9、beitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machen die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation) das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machenQuelle: McKinseyPOSITIONIERUNG DER LOGIKBUMEDer Logikbaum kann jedoch nicht .12ArtDeduktiver Logi
10、kbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen, Kriterien, FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthlt Kernfr
11、agen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische AusgangslageQuelle: McKinseyTYPEN VON LOGIKBUMEN13Quell
12、e: McKinseyBEGRIFFSERKLRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig14Quelle: McKinseyLeichtere LsungsfindungTeilproblem
13、e leichterberschaubarVollstndigkeit gesichertSchwerpunktthemenschneller erkennbarBessere VorgehensplanungParallele Bearbeitung von Teilproblemen mglichSchwierigkeiten frhererkennbarZeitplanung transparenterZielorientiertes VorgehenBessere KommunikationKonzentration auf Kern-aussagenZusammenhnge klar
14、erPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNGVorteile der Strukturierung15ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSESHow? Type of costsHow? Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayReduce costs per day awayReduc
15、e trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of luxuryReduce distance to l
16、ocations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekendNegotiate better discou
17、ntsForm car poolsEXAMPLE16000624FT_262414_777_v3_iISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsposition des Kunden strkenGrokunden fo
18、rcierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchfhrenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenVerlorene Kunden zurckgewinnenKundenmix verndernUrsachenanalyseUmsatz berwachenQuelle: McKinseyBEISPIELLieferanteil
19、 steigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigern17ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAuerhalb
20、 der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufstiegsmglichkeite
21、nSicherheitIntegration Wir-Gefhl“Angemessene Aufgabenberlastung vermeidenFhrungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhhen18HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITIONQuelle: Mc
22、KinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einfhrun
23、g von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL19KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWER
24、BSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Mglichkeiten f
25、r strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-programmEntwicklung ein
26、er neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL20Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Instrumente u
27、nd Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen, das definierte Problem systematis
28、ch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in sei
29、ne Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage.Der Hypothesenb
30、aum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser
31、 Argumentation hufig unbercksichtigt.Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen
32、sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)Quelle: McKinsey21Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:Der deduktive Logikb
33、aum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.D
34、er Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein.Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch
35、 und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nei
36、n-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2)Quelle: McKinsey22FORCES AT WORK GENERIC EXAMPLECompetition Supplier Regulation Products Need for action23000624FT_262414_777_v3_i* Please find d
37、etailed explanation in the glossarySource: McKinsey EFIC analysisFORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANYCustomersIncreasing customersophistication in terms of price, performanceand specializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttrac
38、tivegrowing marketwith increasing competitionIndustry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distr
39、ibution licenseNew products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulat
40、ionsKey regulatory changes allow new products in the German marketFund of funds*Index funds*AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives24000624FT_262414_777_v3_iFORCES AT WORK DE
41、R DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT: AN EXAMPLEDemand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition25000624FT_262414_777_v3_iFORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKTStudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study timeExisting
42、schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specialization, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew entrantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competitionGood language know
43、ledge Increasing competition26000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS: THE ELEVATOR TEST SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?27000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A COMPANY StyleStructureS
44、taffStrategySystemsSkillsShared values28000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)Competitive advantage Internal analysisWeaknesses Strengths External analysisThreats Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 199929000624FT_262414_777_v3_iMarket to bookBook
45、valueIsoquants:= constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control through sizeIncumbent:Possible lackof controlFRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP30000624FT_262414_777_v3_iBook equityMarket to bookLloyds/TSBUnicreditoItaliano SpAUBS/SBCBNP/Pariba
46、sDeutsche Bank(incl. BT)BSCHHypo-Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE31000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMSourcePatentsProduct/process choicesFunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQualityIn
47、tegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService WarrantySpeedCaptive/independentPricesBusiness system32000624FT_262414_777_v3_iMAN
48、AGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards33000624FT_262414_777_v3_iBENCHMARKING Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarkingDefin
49、e objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance 34000624FT_262414_777_v3_iTHE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking I
50、ntegrate/analysis 35000624FT_262414_777_v3_iEXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further
51、 analysesTaskHints What determines the success of the supply management (speed, quality, )?How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?36000624FT_262414_777_v3_iSUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES Benchmark Costs PercentPurchasing officer/total st
52、affEXAMPLETime needed in weeksQuality supplies PercentPurchasing officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplierLead time supplierDelays Unsatis-factory products 37000624FT_262414_777_v3_iADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmark
53、ing Internal benchmarkingAdvantages Disadvantages Forward lookingConsistent with strategyReflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideasData intensiveDanger of imitation instead of innovationComparability needs to be guaranteedEasy to implement
54、Competition within companyGood results for top performing companySmall (biased) sampleInternal conflicts38000624FT_262414_777_v3_iVORTEILE DES BENCHMARKINGVerbesserte Einschtzung der eigenen Strken und SchwchenEntwicklung neuer BewertungsmastbeIdentifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lern
55、en von diesenEinfhrung neuer MethodenProzess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur39000624FT_262414_777_v3_iBRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MGLICHBenchmarking-ObjektBest-Practice BrancheWerbung- und MarkenpolitikKundenserviceLogistikFakturierungPersonalentwicklungTelefonserviceInf
56、ormationstechnologieKonsumgterindustrieFluggesellschaften, gehobene HotelsVersandunternehmenKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforschungsinstituteTelekommunikationsfirmen40000624FT_262414_777_v3_iBENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDRDATENVerffentlichungen in ZeitungenVerbandszeitschriftenVe
57、rffentliche BilanzenVerffentlichungen ber Preise und AuszeichnungenReferate von SpezialistenFachkonferenzen und TagungenKnow-how ausgeschiedener FhrungskrfteBroker-Reports, Analystenkonferenzen41000624FT_262414_777_v3_iPOTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKINGUnterschiedliche BegriffsdefinitionenV
58、erschiedene DatenquellenVerschiedene BerichtszeitrumeVerschiedene Verdichtungsebenen42000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards43000624FT_262414_777_v3_iREFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning
59、processes .Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results Required 1-year budgeting exercise instead of senior managements vehicle to drive long-term strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to tr
60、ack/measures success over time Have little impact on front-line professionals are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Translate those long-term visions and short-term challenges into a set o
61、f measurable objectivesIdentify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals actions Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped 44000624FT_262414_777_v3_iREVIEWIN
62、G FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES (1/2)Defining characteristics/strengthsPotential missing elementsBalanced scorecardMeasurement of performance across four balanced perspectives financial, customers, internal business process, and learning and growthLinkage with strategyCurrent and longer-term perspec
63、tiveManaging process that is integrated with business cycleLinks to individual performance evaluation1Total quality managementQuality in everything we do as principal source of performance improvementCustomer-driven plan provides directionFocus on key business prioritiesStretch target philosophy2Rig
64、orous emphasis on what actually drives performanceFocuses management attention on the key drivers and on performance exceptionsFormal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key performance indicators345000624FT_262414_777_v3_iREVIEWING FOUR W
65、ELL-KNOWN METHODOLOGIES (2/2)Defining characteristics/strengthsPotential missing elementsValued-based managementDirect linkage to shareholder valueApproach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic driversApproach to measuring longer-term performance
66、 indicators (e.g., customer satisfaction, innovation)446000624FT_262414_777_v3_iBALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY FOUR PERSPECTIVESSource: HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76Financial Objective Measure Targets InitiativeTo succeed financially, how should we appear
67、to our shareholderLearning and growthObjective Measure Targets InitiativeTo achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improveCustomerObjective Measure Targets InitiativeTo achieve our vision, how should we appear to our customers?Internal business processObjective Measure Tar
68、gets InitiativeTo satisfy our shareholders and customers, with businessVision and strategy47000624FT_262414_777_v3_iCHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS Performance measurements and reporting Small number of metrics (12 - 16) grouped into categories Measures focus on past, present and future Imp
69、ortant metrics given higher priority or weight Measures cascade into organization Opportunity planning and target setting Objectives aligned with corporate strategies Targets set for both short- and long-term Targets of individual units must add up to corporate targets Managing processes Units build
70、 and manage scoreboards as dictated by strategic direction Cross-functional teams utilized Scorecard often supports other organizational processes (e.g., organizational change management)48000624FT_262414_777_v3_iELEMENTS OF A BUSINESS PLAN 8 COMPONENTS Overview Organizational structure Product/serv
71、ice Market/sector Marketing & distribution Management of company Medium-term planning Financial planning 1234567849000624FT_262414_777_v3_iAGENDA Introduction Client engagements Selected methodsResearch Graphics some basicsSelected topics 50000624FT_262414_777_v3_i Mr. Smith, you have a rare disease
72、. It probably needs special treatment. But Im too busy to find out what my colleagues and the medical profession know about it. So lets just operate.51000624FT_262414_777_v3_iA BRIEF GLIMPSE OF THE KNOWLEDGE NETWORK AT McKINSEY Over 600 people60 locations70 nationalitiesOver 250,000 requests/year24
73、industry practices37 functional practicesNew Thinking initiatives special initiativesOur Mission“To support consultants and client research and information needs by connecting consultants quickly and efficiently to the best knowledge resources available, whether inside or outside the Firm”52000624FT
74、_262414_777_v3_iVALUE PROPOSITION OF A KNOWLEDGE NETWORK EffectivenessSpecialized skills and services in the most accurate, timely and cost-effective way is providedKnowledge sharingInfrastructure to enable intensive knowledge sharing among consultants is developed and maintainedFact deliveryFacts n
75、ecessaryto fact-based consulting process are collected, analyzed, qualified and delivered53000624FT_262414_777_v3_iINTERNAL AND EXTERNAL INFORMATION RESOURCES: TYPICAL EXAMPLES Public domainMcKinsey QuarterlySelected PD documentsSpeechesSelected reportsProprietaryInhouse Practice development documen
76、ts (PDs)Practice/industry expertsClient engagementsR&I centers/specialistsTools and frameworksIntranetConference proceedingsOther sourcesTrade secretsCertain financial dataBusiness unit dataR&D initiativesEmployee knowledge and experienceCompany records and communicationsBooks, newspapers, trade jou
77、rnalsAnnual reportsAnalyst reportsTrade associationsGovernment agenciesCommercial databasesInternetEXAMPLES54000624FT_262414_777_v3_iEXAMPLE OF KNOWLEDGE NETWORK SERVICE LINES ExternalInternal Self-serviceNews feed servicesInternet accessPD DocumentsIntranet sites ResourcesAnnual reportsBroker repor
78、tsPublished documentsInternal booksSpeechesIndustry/ company fact packsInformationOn-line DBsAccess to networks of expertsOriginal fact findingSpecialistsAccounting informationUnpublished knowledge Research/ expertiseConduct market researchProfiling of companiesAccess to specialistsAccess to special
79、ized consultants55000624FT_262414_777_v3_iTHE KNOWLEDGE NETWORK BEST PRACTICE INFORMATION FLOW Understand the needCollect the factsAnalyze the factsCommunicate the findingsSupply toinformation userFeedback on users satisfactionRequest frominformation user56000624FT_262414_777_v3_iSTATE-OF-THE-ART IN
80、FRASTRUCTURE EXAMPLES Text database Financial data Reuters business briefing Dow Jones interactive Genios Annual reports/ broker reports Disclosure First-Call Thompson Financials InvestextIndividual reports Bloomberg Datastream Balance sheet data (Fitch IBCA, )57000624FT_262414_777_v3_iMarktforschun
81、g58000624FT_262414_777_v3_iBEGRIFF, WESEN UND AUFGABEN DER MARKTFORSCHUNGNeben den 3 klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit, Kapital ist seit einigen Jahren die Information als neuer und vierter Faktor immer wichtiger geworden.Mit diesem Produktionsfaktor befasst sich die MarktforschungZiel:G
82、egenstand:Zweck:Verwandte Themen:Systematische und professionelle Informationsbeschaffung zur Gewinnung neuer Informationen oder zur Verbesserung bereits vorliegender Informationen (z.B. Aktualisierung, Verdichtung)Objektiv oder subjektiv bedingte Markttatbestnde und MarktphnomeneVerbesserte Abstimm
83、ung von Angebot und Nachfrage, InformationsbeschaffungMeinungsforschung, Sozialforschung, Marketingforschung, Demoskopie59000624FT_262414_777_v3_iFUNKTIONEN DER MARKTFORSCHUNGWichtigste Funktionen:InformationslieferantObjektivierung von EntscheidungenMarkt-ControllingFrhwarnsystem (bei Marktvernderu
84、ngen)Navigationssystem (z.B. zum Auffinden neuer Zielgruppen)Teilweise auch um:Marktforschung zur Legitimation bereits getroffener Entscheidungenunliebsame Kollegen loszuwerdenZum Stellenwert der Marktforschung in Deutschland: ca. 64% aller Unternehmen mit mehr als 500 Beschftigten betreiben regelms
85、sig Marktforschung; entweder ber eigene Mafo-Abteilungen oder ber Outsourcing60000624FT_262414_777_v3_iMARKTFORSCHUNG FR ABSATZ- UND BESCHAFFUNGSMRKTEMarktpotentiale bestimmenMarktanteile ermittelnZielgruppen bestimmenKaufmotive ermittelnKundenzufriedenheit analysierenPreisgrenzen auslotenWettbewerb
86、er erforschenArbeitsmarkt (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Personalforschung)KapitalmarktRohstoffmarktMarkt fr InformationenMarktforschung befasst sich mit:AbsatzmrktenBeschaffungsmrkten61000624FT_262414_777_v3_iWAS KANN MARKTFORSCHUNG BERHAUPT LEISTEN?NeuentwicklungVerbesserungenErfolgsprognosenErkenn
87、ung von SubstitutenLeistungsspektrumDifferenzierte LeistungenGlobale LeistungenProdukteUmstzeMrkteU. steigernRckgnge aufhaltenSicherung Marktanteileberwachung (z.B. Wettbewerber)VerstndnisTransparenzNeuerschliessungRisiken mindernEntscheidungshilfe gebenKoplexitt reduzierenSchwachstellen aufzeigen (
88、sachlich)62000624FT_262414_777_v3_iEINTEILUNG VON MARKTFORSCHUNGSINSTITUTENPanel-InstituteAd hoc-Institute (Arbeit nach Auftrag)Ttigkeits-bereichMethoden-ausrichtungSpezialisierungs-gradSonst. KriterienQualitativQuantitativFull-Service InstituteSpezialisierte Institute (z.B. nach Branchen, Methoden
89、etc.)BetriebsgrsseMarktanteilWachstumUmsatz pro Kopfetc.Mgliche Einteilungskriterien63000624FT_262414_777_v3_iVERBNDE UND INTERESSENVERTRETUNG DER MAFOInstitute werden durch Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute (ADM) mit Sitz in Frankfurt vertreten; Mitglieder sind allerdings
90、nur die grsseren Institute. Hauptfunktion ist die Interessenvertretung gegenber der PolitikBerufsverband Dt. Markt- und Sozialforscher (BVM) in Offenbach/Main; Vertretung der Interessen der betrieblichen Marktforscher. Anbieter von Kongressen, Seminaren, Fortbildungen etc. Verleiht Gtesiegel Marktfo
91、rscher BVM (gibt zumindest ein wenig Sicherheit)Europische Gemeinschaft fr Meinungs- und Marktforschung (ESOMAR); Interessenvertretung auf hchster Ebene. Veranstaltet Kongresse und nimmt sich zunehmend Fragen der Qualittssicherung und Standardisierung an64000624FT_262414_777_v3_iIDEALTYPISCHER ABLAU
92、F EINES MARKTFORSCHUNGSPROJEKTESBriefing durch den Auftraggeber; Definition des ForschungsproblemsAngebot mit Untersuchungsdesign, Kosten und TerminplanungSekundranalyse: Analyse bereits vorhandener MarktforschungPrimrerhebung: Festlegung des Untersuchungsdesigns und der ErhebungsmethodeFestlegung d
93、er Stichprobe (Wer wird wo und wann befragt)Pretest und Feedback an den AuftraggeberDurchfhrung der HauptstudieKontrollen der Feldarbeit, Check der ReprsentativittAufbereitung der Daten (meist durch EDV)Prsentation beim Auftraggeber mit klaren Handlungsempfehlungen fr das Marketing65000624FT_262414_
94、777_v3_iBERSICHT ZUR METHODENWAHLQuantitativ:Face to faceTelefonischSchriftlichPanelQualitativ (psychol.):EinzelexplorationenGruppendiskussionenSonst.Grundlegende MethodenBefragungBeobachtungExperimentVerdeckt (Kunden werden nicht informiert)Offen (Kunden werden darber informiert)FeldexperimentLabor
95、experiment= Hufig kommt ein Methoden-Mix zum Einsatz66000624FT_262414_777_v3_iSEKUNDRFORSCHUNG - DESK RESEARCH: VORGEHENSWEISEN UND QUELLENGrundstzlich stets mit Sekundrforschung beginnen; nutzen, was andere bereits erforscht, berprft und dokumentiert habenDatenquellen:Verbnde/Organisationen anschre
96、ibenMedia-Analysen nutzen (MA, AWA, TdW etc.); nach mglichkeit auf PC verfgbar machenVerschiedene Institute bieten bereits fertige Dokumentationen, Branchenberichte etc. an (z.B. Spiegel-Verlag, BBE)Im Unternehmen vorhandene Daten nutzenNutzung amtlicher StatistikenInternet-Recherche67000624FT_26241
97、4_777_v3_iVOR- UND NACHTEILE DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNGGeringere Kosten als bei mndlichen InterviewsInterviewer als Verzerrungsfaktor entflltKaum Personalaufwand erforderlichHohe Fallzahlen erreichbarEhrlichere Antworten als bei mndlichen Interviews (hherer Anonymitt, weniger soz. Erwnschtheit)Ziel
98、person kann den Zeitpunkt des Interviews frei whlenDeutlich geringere Rcklaufquote als bei persnlicher oder telefonischer BefragungEingeschrnkte Anwendungs-mglichkeiten (keine Wahrnehmung von Spontan-Reaktionen)Reprsentanzproblem (wer fllt aus, wann; Unterschiede Teilnehmer/Verweigerer)Einige Befrag
99、ungstechniken nicht anwendbarEinhaltung der Fragesukkzession nicht gewhrleistetNACHTEILEVORTEILE68000624FT_262414_777_v3_iGRUNDSTZLICHES ZUR QUALITATIVEN MAFOErffnen Zugang zu unterbewussten Bedrfnisstrukturen, Motiven und WertenDieser Vorteil, muss mit einem Nachteil erkauft werden: es lassen sich
100、keine statistisch reprsentativen Daten ermitteln, keine Hochrechnungen durchfhren. Dies muss jedoch kein Nachteil sein, da sich prinzipielle Strken und Schwchen eines Produkts mit qualitativen Methoden rasch ermitteln lassenKennzeichnend fr qualitative Methoden sind:kleinere Stichprobengeringe Stand
101、ardisierung der DatenerhebungAufwendige AuswertungHohe Transparenz fr den AuftraggeberAber: manchmal sind die Ergebnisse qualitativer Forschung nur schwer interpretierbar. Kompetenz und Branchenerfahrung des Forschers sind dabei zentralHufig kritische Einstellung von Auftraggebern mit relative gerin
102、ger Mafo Erfahrung (keine Eindeutigen Zahlen!)69000624FT_262414_777_v3_iGRUNDSTZLICHES ZUM PANEL (1/2)Grundgedanke: Mehrfachbefragungen derselben Personen oder Betriebe ermglichen Vernderungen im Kaufverhalten zu messenWichtigste Differenzierung: Haushaltspanel (GfK), Handelspanel (Nielsen), und Spe
103、zial-Panel (z.B. MediaMetrix fr Internet-Nutzer)Datengrundlage: mglichst reprsentative Stichproben von Haushalten oder Handelsunternehmen einer Branche (teilweise schwierig zu erreichen)Datenerfassung erfolgte beim Haushaltspanel frher durch Befragungen und der Tagebuchmethode, heute ber Scannerkass
104、en oder Home-Scanner. Beim Handelspanel nach dem InventurverfahrenKombination beider Panelarten mglich: So werden z.B. Einkaufsdaten aus dem Haushaltspanel mit Handeldaten verknpft (z.B. Verkaufsfrderungs-Aktionen); sogar die TV- und Zeitschriftennutzung der Panelhaushalte kann zugespielt werden7000
105、0624FT_262414_777_v3_iGRUNDSTZLICHES ZUM PANEL (2/2)Probleme bei der Panelforschung:Handelspanel I.d.R. nicht reprsentativHaushaltspanel: Messung des Verhaltens ndert das Verhalten selbstHaushaltspanel: Over- und Underreporting verzerrt die PrimrdatenPanelsterblichkeit kann Primardaten beeinflussenHohe Kosten fr Auftraggeber ber Jahre hinwegGeringe FlexibilittLange Bindung an Mafo-InstitutDer Hauptvorteil, die Vertriebswege deutlich zu machen, wiegt diese Probleme jedoch bei weitem auf71000624FT_262414_777_v3_i
