行业和竞争分析1

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1、1行业和竞争分析行业和竞争分析2u战略制定中形势分析的角色u行业和竞争分析的方法行业主要经济特性行业竞争力行业变革驱动因素竞争者的竞争地位竞争者的竞争行动 关键成功要素结论: 行业总体吸引力u进行行业和竞争分析本章概要本章概要u定义：组织外部环境中存在的复杂度和变化度之和。环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。“Quote”总的情境：环境不确定性总的情境：环境不确定性4什么是形势分析什么是形势分析? ?u考虑两点：公司的外部或宏观环境

2、l行业和竞争环境公司的内部或微观环境公司的内部或微观环境 l竞争能力, 能力, 资源的优势和劣势, 以及竞争性5图图 4.1: 4.1: 公司宏观环境的构成公司宏观环境的构成宏观环境宏观环境法律法规法律法规社会价值观和生社会价值观和生活方式活方式人口统计状况人口统计状况技术技术总体经济状况总体经济状况公司公司供应商供应商替代品替代品购买者购买者新进入者新进入者竞争厂竞争厂商商直接的行业和竞争环境直接的行业和竞争环境6图图 4.2: 4.2: 战略思维和分析会导致好的战略选择战略思维和分析会导致好的战略选择1. 行业的主要经济特性行业的主要经济特性2. 竞争的性质和竞争力量的强度竞争的性质和竞争

3、力量的强度3. 行业变革的驱动因素行业变革的驱动因素4. 竞争者的竞争地位竞争者的竞争地位5. 竞争者的竞争行动竞争者的竞争行动6. 关键成功因素关键成功因素7. 总结行业吸引力总结行业吸引力评估行业和竞争状况评估行业和竞争状况1. 公司现行战略的评估公司现行战略的评估2. 资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁 3. 公司相对于竞争对手的成本公司相对于竞争对手的成本4. 公司竞争地位的强度公司竞争地位的强度5. 需要解决的战略问题需要解决的战略问题评估公司的形势评估公司的形势识别可供识别可供公司选择公司选择的战略有的战略有哪些？哪些？选择最优选择最优战略战略

4、 7表表4 41 1 社会环境的重要变量社会环境的重要变量经济经济 技术技术 政治法律政治法律 社会文化社会文化GDP趋势趋势 政府开发研究费用政府开发研究费用 反垄断法规反垄断法规 生活方式变化生活方式变化利率利率 工业研究开发总费用工业研究开发总费用 环境保护法环境保护法 职业预期职业预期货币供给货币供给 技术努力要点技术努力要点 税法税法 消费者积极性消费者积极性通货膨胀率通货膨胀率 专利保护专利保护 特殊激励特殊激励 成家率成家率失业率失业率 新产品新产品 外贸法规外贸法规 人口增长率人口增长率工资工资/价格控制价格控制 从实验室向市场转移从实验室向市场转移 对外国公司的态度对外国公司

5、的态度 人口年龄分布人口年龄分布贬值贬值/升值升值 技术的最新发展技术的最新发展 雇佣与晋升法案雇佣与晋升法案 人口地区迁移人口地区迁移能源供给与费用能源供给与费用 自动化带来的效率提高自动化带来的效率提高 政府稳定政府稳定 平均寿命平均寿命可支配收入可支配收入 出生率出生率中国需要加些什么？中国需要加些什么？8行业与竞争分析中的重要考虑事项行业与竞争分析中的重要考虑事项行业主要行业主要经济特性经济特性 竞争力竞争力及其强度及其强度行业变革的行业变革的驱动因素驱动因素竞争者分析竞争者分析关键成功因素关键成功因素结论结论: 行业吸引力行业吸引力9问题问题 1: 1: 什么是行业主要经济特性什么是

6、行业主要经济特性? ?u市场规模与增长率u市场角逐的范围u竞争者的数量及相对规模u前向整合与后向整合的普遍程度u进入和退出壁垒u技术变革的性质与速度u产品和消费者特性u规模经济和经验曲线效应u生产能力利用及资源要求u行业的盈利性10经验曲线效应经验曲线效应u当公司的单位成本随着累积产量增加而下降时就存在经验曲线效应经验曲线效应。这是由于：累积的生产经营诀窍生产经营诀窍对技术的不断掌握对技术的不断掌握 u经验曲线效应经验曲线效应 越大, 公司最大的累积累积 产量的成本优势就越大11图图 3-3: 3-3: 不同经验曲线的成本优势不同经验曲线的成本优势$1$190%80%70%81%64%49%7

7、2.9%51.2%34.3%成本递减成本递减10%成本递减成本递减20%成本递减成本递减30%100万万单位单位200万万单位单位400万万单位单位800万万单位单位单位成本单位成本12表表 3.2: 3.2: 关键经济特性的战略重要性举例关键经济特性的战略重要性举例经济特性经济特性市场规模市场规模市场增长率市场增长率生产能力过剩或紧缺生产能力过剩或紧缺行业盈利水平行业盈利水平进入进入/退出壁垒退出壁垒对购买者来说，产品价对购买者来说，产品价位高位高产品是标准化的产品是标准化的技术变革迅速技术变革迅速资本需求资本需求纵向一体化纵向一体化规模经济规模经济产品革新迅速产品革新迅速战略重要性战略重要

8、性小市场不会吸引新的厂商小市场不会吸引新的厂商; 大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的行业大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的行业已建立地位的公司已建立地位的公司快速增长会引起新的进入快速增长会引起新的进入; 增长缓慢的市场使竞争加剧，使弱小厂商出局增长缓慢的市场使竞争加剧，使弱小厂商出局过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率高利行业吸引新进入者；行业环境萧条会增加退出高利行业吸引新进入者；行业环境萧条会增加退出壁垒高可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破壁垒高可以保护现有

9、公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破追寻低价的购买者增加追寻低价的购买者增加购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者提高了风险；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经提高了风险；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时陈旧过时”资本需求使投资决策成为关键因素；时间框架成为重要因素，成为资本需求使投资决策成为关键因素；时间框架成为重要因素，成为 进入和退出的壁垒进入和退出的壁垒增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差异及成本差异增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差

10、异及成本差异具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加缩短产品生命周期；因为存在交替缩短产品生命周期；因为存在交替“执牛耳执牛耳”的机会，所以风险会增加的机会，所以风险会增加13了解社会发展趋势u经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。房地产，家装市场。宜家。房地产，家装市场。宜家。u技术变化对很多公司有重大影响。技术变化对很多公司有重大影响。POSPOS终端与超终端与超市经营。市经营。u政治法律方面的发展趋势对企业有重要影响。政治法律方面的发展趋势对企业有重要影响。盗版、进口、官方盗版音像制品。盗版、进口、官方盗版

11、音像制品。u人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可乐，矿泉水，低廉服装。乐，矿泉水，低廉服装。14关于国际社会考虑些什么？u企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不同的经济、技术、政治法律以及社会文化变量。为了考同的经济、技术、政治法律以及社会文化变量。为了考虑各个国家社会环境的差异，要增加变量：虑各个国家社会环境的差异，要增加变量：u经济栏经济栏货币可兑换性、气候与区域联盟；货币可兑换性、气候与区域联盟；u技术栏技术栏可获自然资源、交通网络和通讯基础设施；可获自然资源、交通网络和通讯基础设施

12、；u政治法律栏政治法律栏政府构成、政府制度、对国外投资者的政府构成、政府制度、对国外投资者的法规等；伊藤洋华堂。法规等；伊藤洋华堂。u社会文化栏社会文化栏语言、社会制度、生活习惯、对外国人态语言、社会制度、生活习惯、对外国人态度。裘皮服装。度。裘皮服装。u如：企业如想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得如：企业如想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。90%90%的的高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。15识别外部战略因素 u管理人员在认知和理解外部战略问题

13、和要素方面管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重要的外部变量。要的外部变量。u因为：因为：管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可忽略；跟踪，哪些可忽略；有时会错过或忽略某些关键信息。有时会错过或忽略某些关键信息。u战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。u优先事项矩阵优先事项矩阵 16高优高优先先序序中优中优先序先序高优高优先序先序中优中优先序先序低优低优先序先序低优低优先序先序高优高优先序先序中优中优先序先序 对公司

14、可能的影响对公司可能的影响高高 中中 低低优先事项矩阵优先事项矩阵低优低优先序先序高高 中中 低低 发发生生可可能能性性17问题问题 2: 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何竞争是什么样的？各竞争力的强度如何? ?u识别竞争力的主要来源来源 这些竞争力的强度强度u关键的分析工具五种竞争力模型五种竞争力模型目标目标18图图 3-4: 3-4: 五种竞争力模型五种竞争力模型替代产品替代产品(其他行业的厂商其他行业的厂商)关键投入的关键投入的供应商供应商购买者购买者潜在的新进入者潜在的新进入者竞争厂商竞争厂商之间的竞争之间的竞争19分析五种竞争力分析五种竞争力: : 如何做？如何做？u评估每一

15、种竞争力的强度强度 (强? ?适中适中? ?弱？弱？ )竞争者之间的竞争替代品带来的竞争压力潜在的进入者带来的竞争威胁供应商或供应商-卖方合作的讨价 还价能力购买方或买卖双方合作的 讨价还价能力u解释每一种每一种竞争力是如何形成竞争 压力的造成每一种竞争力强弱的因素是什么？造成每一种竞争力强弱的因素是什么？u总体竞争状况总体竞争状况 ( (五种竞争力的综合影响五种竞争力的综合影响) ) 是残酷的, 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？20卖方竞争厂商之间的竞争卖方竞争厂商之间的竞争u经常是五种竞争力中 最强大的力量最强大的力量u决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市场地位和更大的销

16、售规模，竞争者采用各种各样的竞争手段的积极性和攻击性价格竞争激烈吗价格竞争激烈吗? ?积极改进质量吗积极改进质量吗? ?是否为了表现更好的绩效特性而竞争是否为了表现更好的绩效特性而竞争? ? 是否为了提供更好的顾客服务而竞争是否为了提供更好的顾客服务而竞争? ?广告或销售促进多吗广告或销售促进多吗? ?是否积极建立更强的经销商网络是否积极建立更强的经销商网络? ?是否积极进行产品革新是否积极进行产品革新? ?是否积极采用其他竞争手段是否积极采用其他竞争手段? ?u家电行业；百货行业：上海百联；通讯家电行业；百货行业：上海百联；通讯21现有公司之间的竞争u竞争是一个产业内部的直接对抗。竞争强度与

17、下列因素有关：竞争是一个产业内部的直接对抗。竞争强度与下列因素有关：竞争者数量；产业集中程度，多与少。中国彩电。竞争者数量；产业集中程度，多与少。中国彩电。产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。产品或服务的特征；哪里买都一样的，和不一样的。产品或服务的特征；哪里买都一样的，和不一样的。固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。西北航空。固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。西北航空。生产能力；规模化以降低成本。造纸。生产能力；规模化以降低成本。造纸。退出壁垒高低；能否转行，啤酒业。退出壁垒高低；能否转行，啤酒业。竞争者的多样性；奇招，不可模仿性，根据特

18、定顾客赠送竞争者的多样性；奇招，不可模仿性，根据特定顾客赠送礼品。礼品。22什么使竞争者强大什么使竞争者强大? ?u积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额一个或几个厂商发起行动，以竞争对手的损失来增强自己的地位；雀巢内蒙古基地u大量厂商在规模和能力上势均力敌u缓慢的市场增长率u行业状况促使一些厂商采取进攻性行动以增强销售量和市场份额；联想打印机u顾客转向竞争品牌的成本低u一个成功的战略行动带来大的报酬u退出比继续留在行业中的成本高u厂商有各种各样的战略、优先权、资源以及政策背景23竞争市场的原则竞争市场的原则竞争厂商之间的竞争行动总是动态的，不竞争厂商之间的竞争行动总是动态的，不断

19、变化的断变化的 因为行业成员总是发起进攻性或防御性行因为行业成员总是发起进攻性或防御性行动动因为重视竞争手段综合运用的不断变因为重视竞争手段综合运用的不断变化化24潜在进入带来的竞争力潜在进入带来的竞争力u威胁的严重性取决于 进入壁垒壁垒现有厂商对进入的反应反应u当存在以下情形时当存在以下情形时，存在壁垒新进入者面临着障碍障碍相对于现有厂商而言，经济因素使潜在进入者处于劣势25进入壁垒进入壁垒u规模经济；规模经济；IBM,IBM,成本优势。成本优势。u产品特色；宝洁，促销和广告优势。产品特色；宝洁，促销和广告优势。u资金要求；公路建设，大型工程。资金要求；公路建设，大型工程。u转换成本；微软软

20、件。转换成本；微软软件。u分销网络的可获性；大商场、超市的分销网络的可获性；大商场、超市的柜台费用。柜台费用。u政府政策；政府垄断性政策，烟酒。政府政策；政府垄断性政策，烟酒。26竞争市场的原则竞争市场的原则进入威胁增强进入威胁增强 当当:进入壁垒低进入壁垒低有较多潜在进入者有较多潜在进入者现有厂商不愿或不能阻止新进入者现有厂商不愿或不能阻止新进入者 新进入者预期可获得可观的利润新进入者预期可获得可观的利润27来自替代品的竞争力来自替代品的竞争力u替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。u波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报

21、，因为替代波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。u当顾客被当顾客被其他行业其他行业 的产品吸引时的产品吸引时替代品替代品 很重要很重要概念概念4一般眼镜与隐形眼镜一般眼镜与隐形眼镜4糖与人造甜味剂糖与人造甜味剂4报纸，电视，互联网报纸，电视，互联网4E-mail与隔夜递送与隔夜递送举例举例28如何识别替代品竞争力的强度？如何识别替代品竞争力的强度？u替代品的销售规模迅速增长u替代品厂商计划增加生产能力 u替代品厂商的利润增加此前电动剃须刀29竞争市场的原则竞争市场的原则替代品替代品的竞争威胁的

22、竞争威胁 增强增强 当它们当它们: :已经存在于市场已经存在于市场 定价富有吸引力定价富有吸引力被认为有相当或更好的特性被认为有相当或更好的特性顾客的转移成本低顾客的转移成本低30供应商或供应商供应商或供应商- -卖方合作带来的竞争压力卖方合作带来的竞争压力u供应商-卖方合作关系带来的竞争压力是强强还是弱弱 取决于供应商在争取有利于自己的供应条件方面是否能获得足够的谈判能力卖方与其供应商的合作伙伴关系的程度及竞争重要性31供应商带来的竞争力供应商带来的竞争力u供应商是供应商是 强强 的竞争力的竞争力 当当: :供应商产业由少数公司主导，向许多公司销售；供应商产业由少数公司主导，向许多公司销售；

23、石油供应商。煤气公司。石油供应商。煤气公司。产品或服务非常独特，或建立起转换产品或服务非常独特，或建立起转换 成本；王选报纸排版系统。成本；王选报纸排版系统。替代品不容易获得；水电气。你喜欢替代品不容易获得；水电气。你喜欢 的唯一的东西。铁通的唯一的东西。铁通供应商很容易前向一体化，与现在的供应商很容易前向一体化，与现在的 顾客形成直接竞争；英特尔顾客形成直接竞争；英特尔个人计算机。个人计算机。购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产品和服务，对供应商一点也不重要。不同城市品和服务，对供应商一点也不重要。不同城市摩托车与汽车对加油站。摩托车与汽车对加油站

24、。32竞争压力竞争压力: : 卖方与供应商的合作卖方与供应商的合作u卖方竞争厂商与选择的供应商形成长期的战略合作关系 ，以促进准时递送，降低库存与物流成本使下一代产品更快的面市增强供应商提供的部件的质量降低供应商的成本，这样有助于供应商提供的产品的成本降低u供应链关系管理做得最好的厂商能获得可能的竞争优势33市场竞争的原则市场竞争的原则供应商能从下列条款中获得越多的权力，它供应商能从下列条款中获得越多的权力，它们就越强们就越强: :索要的价格索要的价格所提供产品的质量和特性所提供产品的质量和特性递送的可靠性递送的可靠性34购买者的讨价还价能力购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞

25、争购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触来影响产业。下列因素：者接触来影响产业。下列因素：u购买者收购出售者大部分产品或服务；汽车厂商购买小配件。购买者收购出售者大部分产品或服务；汽车厂商购买小配件。u购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华书店自己出版。购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华书店自己出版。u产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；加油站。产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；加油站。u换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公司。换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公司。u要购买的产品占购买者成本很大比例，购买者有动力四处寻找要购买的产品占购买者成本

26、很大比例，购买者有动力四处寻找低价产品；国美直接向电器厂商订货。低价产品；国美直接向电器厂商订货。u购买者仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感；超市进货。购买者仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感；超市进货。u所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不重要，所以，很容易实现替代，不会影响最终产品。家装用水重要，所以，很容易实现替代，不会影响最终产品。家装用水泥，照明用电线。泥，照明用电线。35买方和买卖双方合作关系所带来的竞争压力买方和买卖双方合作关系所带来的竞争压力u买卖双合作关系带来的竞争压力是强强还是弱弱 取决于供应商在争

27、取有利于自己的销售条件方面是否能获得足够的谈判能力买卖双方合作伙伴关系的程度及竞争重要性36u合作伙伴关系在B to BB to B 关系中是一 个越来越重要的竞争元素u合作可以带来双赢，由于准时递送订单处理电子付款销售现场状况的在线分享u在买卖双方合作关系管理做得最好 的厂商能获得可能的竞争优势竞争压力竞争压力: : 买卖双方的合作买卖双方的合作37竞争市场的原则竞争市场的原则购买者购买者能从下列条款中获得越多的谈判力，能从下列条款中获得越多的谈判力，它们就它们就越强越强: :价格价格质量质量服务服务其他的销售条款或条件其他的销售条款或条件38五种竞争力的战略意义五种竞争力的战略意义u从获得

28、可观利润的角度来看，竞争环境缺乏吸引力，缺乏吸引力，当:竞争者强大进入壁垒低，外部厂商可以进入替代品带来的竞争强供应商和顾客有足够的讨价还价能力39u从获得利润的角度来看，竞争环境是理想的理想的 ，当:竞争者适中进入壁垒高，外部厂商不可能进入不存在有力的替代品供应商和顾客的讨价还价能力弱五种竞争力的战略意义五种竞争力的战略意义40面对五种竞争力面对五种竞争力目的是为了制定这样的战略：摆脱五种竞争力的影响帮助制定能给竞争对手增加压力的 “规则规则” 使公司定义定义 行业的业务模式41问题问题 3: 3: 行业中的变革驱动力有哪些行业中的变革驱动力有哪些? ?u行业之所以会变革是因为驱动力促驱动力

29、促使使行业参与者改变它们的行动u驱动力驱动力 是那些改变行业和竞争环境的主要的基本原因主要的基本原因42 分析驱动力分析驱动力1.1. 识别那些在接下来的 1 3年中有最大的影最大的影响响 的力量真正的变革驱动因素 经常经常不多于 3 - 43 - 4 个2.2.评估影响影响那些力量会产生何种 影响 有利? 不利?43最常见的驱动力最常见的驱动力u互联网和电子商务机会；Bb：教与学u行业的日益全球化；教育产业u行业长期增长率的变化；家电产品u产品买主以及使用方式的变化；家庭采暖u产品革新；气垫鞋u技术革新；u营销革新；德制吸尘器44u大厂商的进入或退出；中国零售业u技术诀窍的扩散；Bb-POS

30、-统计u成本和效率的变化；u购买者的偏好由标准化产品转移到了差异化产品 (或者相反)；着装u管理政策 /政府法规；西部大开发u社会关注点、态度和生活方式变化；急功近利u不确定性和风险的变化；香港、福建最常见的驱动力最常见的驱动力45环境扫描环境扫描对社会、政治、经济、 生态以及技术方面的事件进行监视，以洞悉那些会最终影响行业的萌芽中的趋势定义定义目的目的提高管理者的警觉性：对行业状况有重要影响增加新的机会和威胁46问题问题 4: 4: 市场地位最强市场地位最强/ /最弱的公司分别是谁最弱的公司分别是谁? ?u战略群体定位是一种战略群体定位是一种分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置的技术u一个

31、战略群体战略群体 所包含的厂商在市场上的竞争策略和地位相似。47战略群体定位战略群体定位u同一战略群体同一战略群体中的公司在两个或两个以上的竞争特性方面相似：价格或质量区间范围相同竞争的地理范围相同纵向一体化的程度相似产品线的宽度相似强调相同的分销渠道提供同样的顾客服务运用相似的技术方法48绘制战略群体图的步骤：绘制战略群体图的步骤：步骤步骤 1 1:识别那些把各个厂商区别开来的因素步骤步骤 2 2:按上述差别化的特征将各个厂商列于变 量图上步骤步骤 3 3:把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一 个战略群体步骤步骤4 4: 给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各 个战略群体所占整个行业销售收

32、入的份额成 正比49举例举例: : 视频游戏行业的战略群体图视频游戏行业的战略群体图视频游戏的种类视频游戏的种类 供应商供应商/分销渠道的分销渠道的视频游戏者的平均成本视频游戏者的平均成本低低(硬币操作设备硬币操作设备) 中中 ($100-$300的视频游戏机的视频游戏机)高高 (使用电脑使用电脑)低低(硬币操作设备硬币操作设备) 低低(硬币操作设备硬币操作设备) 低低(硬币操作设备硬币操作设备) 低低(硬币操作设备硬币操作设备) Sony, Sega, Nintendo, 其他几其他几个厂家个厂家Arcade operatorsCD-ROMs游戏游戏的生产者的生产者MSN Gaming Zo

33、ne, P, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN50红龙虾（红龙虾（Red LosbterRed Losbter）奥利弗花园奥利弗花园 吃吃喜吃吃喜（chichischichis）伯金斯伯金斯(Perkins)(Perkins)薄烤饼国际屋薄烤饼国际屋(International House of Pancakes )(International House of Pancakes )潘得罗沙（潘得罗沙（PanderlsaPanderlsa）彼得沙（彼得沙（BonanzaBonanza）萧尼斯（萧尼斯（ShoneysShoneys）邓尼斯（

34、邓尼斯（DennysDennys）乡村厨屋（乡村厨屋（Cuntry kichenCuntry kichen）肯德鸡炸鸡（肯德鸡炸鸡（Kentucky Fired Kentucky Fired ChickenChicken）必胜客（）必胜客（Pizza HutPizza Hut）约翰长银（约翰长银（Long John Long John SilversSilvers）阿比斯（阿比斯（ArbysArbys）、温迪斯）、温迪斯（WendysWendys）皇后奶（）皇后奶（Dairy Dairy QueenQueen）哈迪斯、贝尔玉米面（）哈迪斯、贝尔玉米面（Taco Taco BellBell）汉堡

35、王、麦当劳）汉堡王、麦当劳有限菜谱有限菜谱 完整菜谱完整菜谱产品品种数产品品种数高高 低低价价格格51指导方针指导方针: : 战略群体图战略群体图u被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不不 应该具有强相关性u被选定作为群体图的坐标轴的变量应能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的较大的差异u作为坐标轴的变量 没有必要没有必要 非得是数量型变量 或连续型变量u图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群体的相对规模u如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。52理解战略

36、群体图理解战略群体图u驱动力和竞争压力经常有利于一些战略群体而对其他一些战略群体不利u各个战略群体的利润潜力会随该群体所处的市场地位的竞争优劣势而变化u在群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈53问题问题 5: 5: 竞争者下一步最可能采取的战略行动竞争者下一步最可能采取的战略行动会是什么会是什么? ?u一个厂商的最优战略行动会受下列因素的影响： 竞争对手当前的战略竞争对手未来的行动 u了解关键的竞争对手需要收集有关于它们的下列竞竞争情报争情报 ：当前战略近期最有可能的行动资源的优劣势已宣布的计划54竞争者分析竞争者分析u成功的战略家会想方设法去侦察竞争者 ： 弄清它们的战略观察

37、它们的行动评估它们对驱动力和竞争压力的承受力了解它们的资源的优劣势及其能力试图预测竞争对手下一步的行动55表表 3.3: 3.3: 对竞争者的目标和战略进行分类对竞争者的目标和战略进行分类竞争范围竞争范围战略意图战略意图市场份额目标市场份额目标竞争地位竞争地位战略姿态战略姿态竞争战略竞争战略 当地当地占统治地位的占统治地位的领导者领导者既通过购并又既通过购并又通过公司内部通过公司内部增长实现积极增长实现积极扩张扩张越来越强大，越来越强大，蒸蒸日上蒸蒸日上主要是进攻型主要是进攻型区域区域打败行业的领打败行业的领导者，取得领导者，取得领导地位导地位所确立的市场所确立的市场地位好，有能地位好，有能力

38、维持力维持主要是防御型主要是防御型 全国全国成为行业领导成为行业领导者中的一员者中的一员通过内部增长通过内部增长来实现扩张来实现扩张在竞争厂商中在竞争厂商中处于中游位置处于中游位置进攻和防御的进攻和防御的组合组合 多国多国向行业前向行业前10 名挺进名挺进通过购并实现通过购并实现扩张扩张正追逐与以前正追逐与以前不同的市场地不同的市场地位位积极的风险承积极的风险承当者当者 全球全球打败某个具体打败某个具体的竞争对手的竞争对手维持现有的市维持现有的市场份额场份额挣扎挣扎; 正在失正在失去市场地位去市场地位保守的追随者保守的追随者维持现有地位维持现有地位放弃市场份额放弃市场份额以获得短期利以获得短期

39、利润润重新定位一个重新定位一个公司自己可以公司自己可以防卫的市场地防卫的市场地位位 活下去就行了活下去就行了竭尽全力追求竭尽全力追求低成本领导地低成本领导地位位聚焦于某一市聚焦于某一市场场从以下几方面从以下几方面追求差异化：追求差异化：质量质量服务服务技术卓越性技术卓越性产品宽度产品宽度形象和声誉形象和声誉为购买者所支为购买者所支付的价格提供付的价格提供更多的价值更多的价值其他的属性其他的属性56预测竞争对手的行动预测竞争对手的行动u预测 竞争对手下一步的行动竞争对手下一步的行动 需要：分析它们当前的竞争地位弄清为了在行业中获得成功，它关于下一步行动的一些公开声明从当前的行动和可能的变化的“小

40、道消息”中收集信息研究过去的行动及领导阶层判断谁能作出重大的战略转变，谁只能受制于一些基本的战略57问题问题 6: 6: 竞争成功的关键因素是什么竞争成功的关键因素是什么? ?u行业的关键成功因素（KSFs）是指那些最能影响 每一个行业成员每一个行业成员 能否在市场上繁荣的因素，有 ：特定的战略要素产品特性资源能力竞争能力uKSFsKSFs 会带来以下差别：盈利或亏损竞争成功或失败58识别行业关键成功因素识别行业关键成功因素u回答以下三个问题有助于确认 KSFsKSFs：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么样的资源和竞争能力?行业

41、中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施?uKSFsKSFs 包括 3 - 53 - 5个影响财务成功和竞争成功的主主要要决定因素59表表 3.3: 3.3: 常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素分销相关型分销相关型营销相关型营销相关型技能相关型技能相关型组织能力组织能力其他类型其他类型技术相关型技术相关型制造相关型制造相关型科学研究技能科学研究技能; 产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用互联网发布信息、产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用互联网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力承接订单、送货或提供服务的能力低成本生产效率低成本生产效率;制造质量制造质量

42、; 固定资产的高利用率固定资产的高利用率; 低成本的工厂位置低成本的工厂位置; 高劳动生高劳动生产率产率; 成本低的产品设计成本低的产品设计; 能够灵活地生产一系列的产品能够灵活地生产一系列的产品强大的分销批发商强大的分销批发商/特约经销商网络特约经销商网络; 能够在零售商的货架上获得充足的空间；能够在零售商的货架上获得充足的空间；拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货快拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货快快速准确的技术支持快速准确的技术支持; 礼貌的客户服务礼貌的客户服务;顾客订单的准确满足顾客订单的准确满足; 产品线的宽度产品线的宽度; 商商品推销技巧品推销技巧; 有吸

43、引力的款式；顾客保修和保险；精明的广告有吸引力的款式；顾客保修和保险；精明的广告劳动力拥有卓越的技能劳动力拥有卓越的技能;质量控制技巧；设计方面的专有技能；在某一具体技术质量控制技巧；设计方面的专有技能；在某一具体技术上的专有技能；促进产品革新的能力上的专有技能；促进产品革新的能力; 使新产品尽快面市的能力使新产品尽快面市的能力优越的信息系统优越的信息系统; 对市场变化快速反应的能力对市场变化快速反应的能力; 利用互联网开展业务的卓越能力利用互联网开展业务的卓越能力; 更多的经验更多的经验/管理诀窍管理诀窍在购买者中有有利的公司形象在购买者中有有利的公司形象/声誉声誉; 总成本低总成本低; 便

44、利的设施选址便利的设施选址; 礼貌、和蔼可礼貌、和蔼可亲的公司职员亲的公司职员; 能获得财务资本能获得财务资本; 专利保护专利保护60举例举例: : 啤酒行业的啤酒行业的KSFsKSFsu酿造能力设施使制造成本低u强大的分销网络可获得零售市场u精明的广告促使啤酒爱好者购买一个特定的品牌61举例举例: : 服饰制造行业的服饰制造行业的 KSFsKSFsu时尚的设计形成顾客吸引力u低成本的制造效率使售卖价格具有竞争性62举例举例: : 锡罐和铝罐行业的锡罐和铝罐行业的KSFsKSFsu接近最终客户的工厂选址使运送空罐的成本低u在经济运送距离内售卖工厂产量的能力63 战略因素战略因素 权重权重 A

45、A公司评分公司评分 A A公司加权分公司加权分 B B公司评分公司评分 B B公司加权分公司加权分 1 12 2 3 3 4 4 5 6 5 6总计总计1.005 54 43 32 21 1很好很好 高于平均水平高于平均水平 平均水平平均水平 低于平均水平低于平均水平很差很差64战略管理原则战略管理原则正确的战略是把正确的战略是把 拥有所有拥有所有 的行业关的行业关键成功因素和键成功因素和 在至少一个因素上表现在至少一个因素上表现卓越卓越 结合起来结合起来! !65问题问题 7: 7: 行业是否有吸引力？为什么行业是否有吸引力？为什么? ?得出行业从获得利润性方面是相对 有吸引力有吸引力 还是

46、 无吸引力无吸引力的结论，包括短期的和长期的目标目标原则原则在某些情况下，如果一个公司在一个没有吸引力的行业中占有独特的位置独特的位置，那么，它仍可获得可观的利润66评估行业吸引力时需考虑的因素：评估行业吸引力时需考虑的因素：u行业的市场规模和潜在增长率u竞争状况带来增长的/下降的盈利性u竞争力量是增强还是减弱？u行业的盈利水平受到当前驱动力的影响是有利还是不利？u主要的大公司的可能的进入/退出u需求的稳定性/可靠性u行业所面临的各种问题的严重性u行业未来的风险和不确定性的程度67行业和竞争分析的实际操作行业和竞争分析的实际操作u需要牢记的两件事1.1. 分析公司的外部形势这项任务不是一项机械式的表格式工作深刻思考进行分深刻思考进行分析很必要析很必要2.2. 整个的行业及竞争分析需要每隔一到三年进行一次68当代商城与双安商场产业矩阵比较评分表当代商城与双安商场产业矩阵比较评分表1总计历史及现在形象服务促销店堂布局、环境面积档次价格品种总体定位地理位置654321加权双安商场加权当代商城权重战略因素