《雀巢与联合利华战略比较》由会员分享，可在线阅读，更多相关《雀巢与联合利华战略比较（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、雀巢与联合利华战略比较雀巢的市场战略雀巢，是总部位于瑞士的世界上最大的食品公司，自1987年进入中国以来，经历了近20年的发展，目前在中国，雀巢的产品线已包括婴幼儿奶粉、饮用水、速溶咖啡、瓶装水、冰淇淋、鸡精、宠物食品等多项业务，年销售额近百亿人民币，对于雀巢在中国的快速成长，笔者认为以下几个方面是关键。一、本土化经营为了更好地推行全球化思考，本土化运营，雀巢公司将集权与分权有效结合，为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节：一是标签化标准(LabellingStandards)，是一个指导性文件，它对标签设计组成的
2、各种元素做出了明确规定，如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系，这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签；二、是包装设计手册(PackageDesignManual)，是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式，例如包装使用的材料及包装的形式三、是品牌化战略(BrandingStrategy）它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其它两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发。对于雀巢咖啡，虽然这一品牌到处都是一样的，标签上的图案也是一样
3、的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的，雀巢咖啡有100多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，如亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料；如在中国，雀巢在咖啡方面作了深度细分，如根据大小开发了商务装、礼品装、便携装等；根据产品形态开发了速溶袋装与杯装、液态罐装、咖啡与果冻组合装等；根据早、中、晚等不同时段开发了不同的咖啡，并且倡导在不同的时段都饮用咖啡。1988年，雀巢咖啡进入中国，当时在中国，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品，传统的中国人都无饮用咖
4、啡的习惯。这个时候的雀巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”，而是中国传统的茶，在此背景下，雀巢选择了中国人的另外的一个传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内，他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好友的时候，雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物，被当作“外国的高级礼品”（事实上价格和一般保健品差不多）走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一种嗜好品，一种快速消费品。与此同时，雀巢公司因地制宜，设计促销战略，尽量减少SP的活动，而转向广告和公共关系，以建立
5、长期的消费偏好。例如，在中国上海，雀巢公司热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化。四、动态传播在广告宣传方面，一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖一一买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代，妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。之后，当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱
6、时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。于是，广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。五、创新营销模式进入2007年，企业营销之间的竞争比以往来得更早、更猛，雀巢不断创新营销模式，如与消费者互动，自3月开始，雀巢便针对旗下花心筒冰淇淋发起了一场移动营销攻势，凡购买雀巢花心筒促销装冰淇淋，发送随产品赠送的奖券中的积分密码，便可参加“赢积分，拍大奖”的短信促销活动。在这场为期三个月的促销活动中，雀巢借用短信网址这个移动营销平台，让花心筒席卷全国；如与网游嫁接，倡
7、导时尚消费新生活，在2007年1月，雀巢咖啡网站重磅上线，年轻时尚的娱乐网游等精彩栏目为雀巢咖啡赢得了更多青少年消费者，使他们进入享乐的新时空！相同的高品质，相近的品牌作风，使诛仙与雀巢咖啡联手，成为中国第一个与国际知名品牌的联手为中国网游迷们打造精彩无限的网络游戏空间的大品牌原创3DMMORPG游戏，正式成为战略合作伙伴。两大巨头大手笔合作为诛仙再次创造神话，让年轻时尚的诛丝们在享受香浓雀巢咖啡的同时，更有机会免费获得实体卡，自在畅游诛仙奇幻玄境。六、战略转型在中国这样一个竞争态势日益复杂的市场中，投资并购是雀巢得以迅速切入市场的有效方法。从南到北，从牛奶、水、咖啡、冰淇淋到茶饮料，雀巢将并
8、购的烙印打上每一个所涉足的领域。云南蝶泉牛奶、梅鹿牛奶、上海太太乐调味食品、西安调味食品有限公司、四川豪吉、上海福乐、广州“五羊”等先后成为雀巢旗下产业。不过，进入中国之后，竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶。同时，在三鹿与新西兰恒天然集团合作，黑龙江完达山和统一合作，以及蒙牛和伊利加入到高端奶粉的市场后，原本份额相对恒定的婴幼儿奶粉市场硝烟再起，而在资金、设备力量的支持下，这些国内品牌也对雀巢公司形成威胁。在内外双重压力竞争的环境下，雀巢正在进行战略转型，从即时婴
9、儿食品和速溶咖啡的企业正努力转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。为了配合其转型，雀巢将在2001年上海建立的研发中心基础上，在北京的中关村再建一基础研发中心，主要是负责营养产品研发。目前雀巢在中国有3家乳品加工厂，青岛工厂负责液态奶，黑龙江双城工厂、2004年收购的额尔古纳梅鹿工厂，以及刚刚建成投产的雀巢额尔古纳工厂生产奶粉。虽然在伊利、蒙牛的夹攻之下，液态奶成效甚微，但是在奶粉领域，尤其是添加营养素的配方奶粉上，雀巢一直遥遥领先。中国高档婴幼儿配方奶粉市场已经被外资巨头占领，而雀巢作为其中惟一一家拥有奶源基地的外资奶粉企业，凭借奶源的相对优势成为其中的第一品牌。总之，为了寻求更
10、大的发展，雀巢中国正在一方面寻求新的发展空间和利润增长点，如在瓶装水、饮料、调味品等领域，同时，做深营养业务，围绕营养与健康进行延伸，在产品、宣传、营销等策略上不断创新，力争成为营养与食品领域的领导者。联合利华的战略联合利华的战略“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上”这是联合利华全球投资关系部官员阿卡克思整合联合利华庞大品牌家族的标准。目前，联合利华在全球有2000多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地的，联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌。力士、夏士莲、洁诺、旁氏、奥妙、和路
11、雪这些家喻户晓的品牌背后一个共同的名字都是联合利华。每年联合利华要花费60亿美元推广自己的品牌，成为世界上在广告上花费最多的公司之一，但是集中优势品牌策略不只是意味着500亿人民币的广告将用于推广这400个品牌这么简单。集中品牌战略全球总销售额为450亿美元的联合利华公司已有70年的历史，是全球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，而让该公司蛮声海内外的则是其拥有的2000多个品牌，其中不乏许多国际品牌。如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事。面对销售及利润增长日益放缓的状况，
12、整合庞大的品牌也就成了当务之急。其实，早在80年代，联合利华就开始采取集中战略。而集中品牌战略也是联合利华集中战略的一部分，1999年联合利华提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6、利润率达到16。联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华全球投资关系部官员阿卡克思说：“目前集中发展的四个行业有十三个类别
13、，而十三个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司的75的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为46，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处”。“我们未必选择有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以上的标准的品牌都会成为主要发展的品牌”卡克思先生补充道。伊利莎白雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，并对高档的护肤品做研发，并把技术推广到大众化产品，在最近的5年中，雅顿具有6的业务增长，但是雅顿继续再发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。当然，没有被选择的品牌并非全部被卖掉，有些会根据业
14、务的调整重组到现有的四百个品牌结构中。至于将要卖掉的品牌，联合利华也希望找到好的买主，毕竟其中许多品牌都已在市场上有一定的影响力。品牌本地化提升联合利华在我国的力士、夏士莲、洁诺、旁氏、奥妙、中华、和路雪等个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；立顿红茶的市场占有率超过；“和路雪”在冰激凌市场的地位则无人可替。为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。联合利华在全球的多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华进行跨国品牌运作的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际
15、品牌。“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌的。”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文一语道破天机。联合利华坚持认为：一个品牌总是在一定时间、一定地点应市而生。本地化品牌，经过恰当的推广，能成为世界级知名品牌。旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。联合利华这一品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维系。正如联合利华中国有限公司
16、发展联络总监曾锡文介绍的“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地
17、品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。品牌创新“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。联合利华对品牌的推广有自己独特的做法。他们将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的
18、形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。虽然联合利华在推广其品牌上是将全球品牌与本土品牌相结合，但在这种结合里同样蕴涵着创新成份，这也是满足本地消费者需要的另外一个关键因素。夏士莲黑芝麻洗发水就是一个很好的例子。一头乌黑亮丽的头发，如瀑布般飘逸，是东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象。而夏士莲黑芝麻洗发水就是倡导黑亮美丽的秀发，体现东方女性自然永恒的美丽。联合
19、利华根据东方人的文化心理特征，专为黑发而设计，并且是洗发水领域第一个使用这种成份的品牌。联合利华的夏士莲首先是从“新”开始，包装上，2001年采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，精美醒目。产品上推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，在保持原有天然配方基础上，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳。倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。在此基础上推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋润，获得了市场成功。宝洁与联合利华市场策略比较分析宝洁与联合利华市场策略比较分析在日用在日用消费消费品行业
20、中，宝洁与联合利华联品行业中，宝洁与联合利华联合占据中国市场半壁江山。合占据中国市场半壁江山。它们一个是品它们一个是品牌管理专家，一个是产品行销专家。牌管理专家，一个是产品行销专家。在中在中国市场上，它们提供互为竞争的日用消费国市场上，它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析二者成功的探析二者成功的经验经验，并在此基础上为本，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。土化企业制定营销策略提出几点建议。1 、宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程、宝洁和联合利华进入中国市场的历史进程宝洁公司始创于宝洁公司始创于1837年，是世界
21、上最大的日用消费品公司年，是世界上最大的日用消费品公司之一。之一。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业资企业广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，据统计，目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过二十亿美元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。比较而言，联合利华进入中国市场中的
22、第二位和第三位。比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程更曲折。的时间更早，进程更曲折。早在早在1923年，联合利华的前身年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华开始全面的年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。个品牌。2004，联合，联合利华开始启用新的公司标识，利华开始启用新的公司标识，“有家
23、，就有联合利华有家，就有联合利华”的的理念被理念被“让您的生活更具活力让您的生活更具活力”的新理念取而代之。的新理念取而代之。2、分析比较宝洁和联合利华的营销策略（1）产品策略。）产品策略。 宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝海飞丝”、“飘柔飘柔”、“潘婷潘婷”三个品牌。在市场上分别以三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家去头屑专家”、“头发柔顺专家头发柔顺专家”以及以及“头发营养专家头发营养专家”的形象出现。除此的形象出现。除此之外，之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐
24、草本精华产品系列，年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年，年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了龙品牌沙宣推出了“沙宣沙宣”品牌。品牌。而联合利华继推出力士、而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推
25、出专业去夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大
26、限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极
27、有可能产生连锁反应累及其他。（2）价格战略宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品
28、牌费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。决策起到决定性作用。（3）渠道促销在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠
29、道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的量从原来的600多家精简成现在的多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。（4）促销策略宝洁促
30、销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。比如，宝洁推出的几种洗发水，海飞丝的功效诉求是“去头屑”，潘婷是“健康头发”，飘柔是“柔顺”，沙宣是“高品质”。其实海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常相近，但是广告中做了不同的功效诉求。另一个特点是在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用，采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品，更是向公众传递宝洁的营销概念。联合利华更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播
31、效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。3 、建议、建议从品牌战略的选择上来看，不同的企业，应该根据自身的资源优势，选择适合自己的道路。选用多品牌战略的前提条件是企业需具备相当的实力。对于大多数中国企业而言，做好一个品牌已经相当艰难，同时去做几个品牌就更难取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国企业的实际情况。但是实行单一品牌战略，一方面应注意产品和产品之间的连带效应，另一方面也应注意同一品牌下不同产品之间差异性不能太大，否则也有可能引起消费者心理不适，造成品牌稀释。从价格策略制定来看，本土企业由于自身实力的局限性和竞争的激烈程度，通常都会陷入价格战的陷阱。很少会研究产品的特点来制定合适的价格策略。现在越来越多的企业已经认识到了价格战是一把双刃剑，其局限性并不利于企业长期发展。从渠道策略来看，本土企业大多还是采取传统的分销商网络的形式，而这种形式就目前来看，很难适应现代化的营销模式。所以，本土的企业应该吸取宝洁和联合利华的经验制定符合自身发展的分销格局。就促销策略来看，本土企业促销手段单一，往往成本大收益小。只有不断的创新促销手段才能有效的吸引消费者。
