網絡時代的管理

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1、网络时代的管理网络时代的管理 “斯达模式斯达模式”信息化之信息化之路路2002年年1月月议议 程程w中国企业信息化状况分析中国企业信息化状况分析w“斯达模式斯达模式”的信息化之路的信息化之路w“斯达模式斯达模式”的实施服务的实施服务w企业信息化建设应注意的问题企业信息化建设应注意的问题斯达浩普出席人员：斯达浩普出席人员：斯达浩普出席人员：斯达浩普出席人员： 吴正刚吴正刚吴正刚吴正刚 管理咨询顾问管理咨询顾问管理咨询顾问管理咨询顾问“斯达经验斯达经验”推广大事记推广大事记w2001年年1月月15日，黑龙江省委办公厅颁发日，黑龙江省委办公厅颁发20012号文号文件，要求全省各级政府党委，组织学习斯

2、达模式。件，要求全省各级政府党委，组织学习斯达模式。 w2001年年1月月20日，日，黑龙江日报黑龙江日报A1、A2版发表了版发表了省委企业工委调查组的调查报告省委企业工委调查组的调查报告企业管理的一场深企业管理的一场深刻革命刻革命关于斯达模式的调查关于斯达模式的调查。 w2001年年4-5月，在国家经贸委组织的国有大中型企业月，在国家经贸委组织的国有大中型企业领导领导“双基双基”培训中，培训中，“斯达模式斯达模式”作为企业信息化作为企业信息化成功案例写入培训教材，并在全国进行了重点讲解。成功案例写入培训教材，并在全国进行了重点讲解。w2001年年8月月2日，国家经贸委李荣融主任、蒋黔贵副主日

3、，国家经贸委李荣融主任、蒋黔贵副主任等有关领导在国家经贸委的多功能演示厅听取斯达任等有关领导在国家经贸委的多功能演示厅听取斯达经验汇报，并通过网络远程访问富裕生产基地。经验汇报，并通过网络远程访问富裕生产基地。w2001年年11月月6日，国务院吴邦国副总理带领有关部委日，国务院吴邦国副总理带领有关部委领导到斯达总部考察工作领导到斯达总部考察工作 ，作了详细调研，给予斯达，作了详细调研，给予斯达的现代化管理充分肯定。的现代化管理充分肯定。“斯达经验斯达经验”推广大事记（续）推广大事记（续）w2001年年11月月25日日-26日，在全国企业信息化现场会上，日，在全国企业信息化现场会上，斯达公司与联

4、想集团、海尔集团在会上作专题报告。斯达公司与联想集团、海尔集团在会上作专题报告。 w2001年年12月月12日，中宣部新闻局发文将斯达公司作为日，中宣部新闻局发文将斯达公司作为今年国家重点宣传的五家企业之一，通过今年国家重点宣传的五家企业之一，通过30余家中央新余家中央新闻单位，进行集中宣传。闻单位，进行集中宣传。 w2001年年12月月12日，中央电视台日，中央电视台新闻联播新闻联播、中央电、中央电台台新闻和报纸摘要新闻和报纸摘要，报道了斯达造纸有限公司。，报道了斯达造纸有限公司。 w2001年年12月月13日，人民日报（日，人民日报（A1版）版） 、光明日报、经、光明日报、经济日报、工人日

5、报等三十余家报纸同时报道了黑龙江斯济日报、工人日报等三十余家报纸同时报道了黑龙江斯达造纸有限公司的信息化成果，作为深化国有企业改革达造纸有限公司的信息化成果，作为深化国有企业改革典型报道典型报道 。w2002年年2月月1日，朱镕基总理在北京听取斯达公司的工日，朱镕基总理在北京听取斯达公司的工作经验汇报。作经验汇报。困困 惑惑w愿望与结果的偏差愿望与结果的偏差都认为计算机都认为计算机“有用有用”，但不知如何做到，但不知如何做到“有用有用”w缺乏可借鉴的样板缺乏可借鉴的样板大量先行者的效益不明显，成功率不高大量先行者的效益不明显，成功率不高w缺乏成功经验和失败教训的总结缺乏成功经验和失败教训的总结

6、面对成功的企业，不清楚自己是否具备相同的成功条件？面对成功的企业，不清楚自己是否具备相同的成功条件？面对失败的企业，不清楚自己是否具有同样的失败因素？面对失败的企业，不清楚自己是否具有同样的失败因素？w普遍的心态普遍的心态信息化成为效益好的企业、意识较前卫的领导的一种信息化成为效益好的企业、意识较前卫的领导的一种尝试尝试行为行为如果一个企业不是经常改造自己如果一个企业不是经常改造自己使自己不断地适应新的任务和情况使自己不断地适应新的任务和情况而是平平常常地经营管理下去而是平平常常地经营管理下去那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去意义那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去意义最终就会消失最终就

7、会消失 美美 A.熊彼特熊彼特变变 革革一、中国企业信息化的状况分析一、中国企业信息化的状况分析经济发展历程的回顾经济发展历程的回顾农业经济：农业经济：土地、劳力土地、劳力工业经济：工业经济：资本、资源资本、资源知识经济：知识经济：知识、创新知识、创新传统产业深刻变革传统产业深刻变革实现跨越式发展实现跨越式发展表现形式：电子化、数字化、网络化表现形式：电子化、数字化、网络化本质特征：无限创造性、更新快捷性本质特征：无限创造性、更新快捷性信息时代信息时代信息时代的特点信息时代的特点w信息信息 生产力要素生产力要素 信息和知识，从非独立的生产力因素转变为独立因信息和知识，从非独立的生产力因素转变为

8、独立因素，从潜在生产力转变为现实生产力素，从潜在生产力转变为现实生产力w商品形态：物质商品形态：物质、劳务劳务、技术技术、知识知识w国家经济振兴离不开国民经济信息化国家经济振兴离不开国民经济信息化w企业信息化是国民经济信息化的基础企业信息化是国民经济信息化的基础w国民经济信息化国民经济信息化 = = 产业信息化产业信息化 + + 信息产业化信息产业化知识经济的特点知识经济的特点w知识经济是以基于知识与独占性技术的产品为主要知识经济是以基于知识与独占性技术的产品为主要基础的经济形态基础的经济形态w以计算机技术与通信技术为主的信息技术成为知识以计算机技术与通信技术为主的信息技术成为知识经济时代的重

9、要特征经济时代的重要特征w信息技术的迅猛发展促进了世界统一市场的形成，信息技术的迅猛发展促进了世界统一市场的形成，市场将以新产品竞争为焦点市场将以新产品竞争为焦点w基于知识的新产品竞争将导致全球化，敏捷制造成基于知识的新产品竞争将导致全球化，敏捷制造成为为2121世纪的主要制造模式之一世纪的主要制造模式之一中国经济特征中国经济特征所有制结构多元化所有制结构多元化多种生产方式并存多种生产方式并存技术层次参差不齐技术层次参差不齐市场发展不均衡市场发展不均衡产业格局不均衡产业格局不均衡现代企业发展趋势现代企业发展趋势产权改造产权改造资本运作资本运作多元经营多元经营治理结构治理结构组织转型组织转型知识

10、管理知识管理技术创新技术创新文化建设文化建设现代企业的发展趋势现代企业的发展趋势组织转型组织转型组织学习：建立具有适应和变革能力的学习型组织组织学习：建立具有适应和变革能力的学习型组织企业再造：为了使企业的绩效指标取得显著改善，企业再造：为了使企业的绩效指标取得显著改善， 从根本上重新思考、彻底改善业务流程从根本上重新思考、彻底改善业务流程文化重塑：以人为中心，约束与激励、规章与人情文化重塑：以人为中心，约束与激励、规章与人情 相结合，确立企业的价值观，追求创新相结合，确立企业的价值观，追求创新知识管理知识管理设立知识主管（信息主管）设立知识主管（信息主管）建立企业内部网络建立企业内部网络建立

11、企业内部知识库建立企业内部知识库重视对公司智力资源的开发和利用重视对公司智力资源的开发和利用改变传统的营销方法改变传统的营销方法改变传统的采购方法改变传统的采购方法建立面向生产过程的成本控制建立面向生产过程的成本控制建立平台建立平台重组流程重组流程信息时代的制造业发展形态信息时代的制造业发展形态w制造业正在逐渐走向全球化；制造业正在逐渐走向全球化；w企业的发展要求同步设计，企业的发展要求同步设计，快速爬坡快速爬坡； w企业间竞争与合作共存；企业间竞争与合作共存；w产品制造呈现为个性化与多样化；产品制造呈现为个性化与多样化；w大规模定制生产模式出现；大规模定制生产模式出现；w基于知识和高技术的新

12、产品竞争成为基于知识和高技术的新产品竞争成为市场竞争焦点市场竞争焦点；w与顾客进行联络与交流成为与顾客进行联络与交流成为“制造制造”的一个环节；的一个环节；w企业网络化与战略联盟；企业网络化与战略联盟；w信信息息与与知知识识网网络络使使企企业业由由繁繁到到简简进进行行转转型型，企企业业快快速速与敏捷地适应市场的变化。与敏捷地适应市场的变化。信息时代的企业面临的压力信息时代的企业面临的压力更加激烈的竞争：更加激烈的竞争：WTOWTO与与全球化、新技术全球化、新技术，规则意识增强，竞，规则意识增强，竞争压力加剧争压力加剧批量市场的分化：需求个性化、多样化，市场变化加快，生产批量市场的分化：需求个性

13、化、多样化，市场变化加快，生产大量定制大量定制企业的核心竞争力：企业内部快速调整，新产品推出速度加快，企业的核心竞争力：企业内部快速调整，新产品推出速度加快，产品生命周期缩短，降低成本压力大，企业各部门强调自己的产品生命周期缩短，降低成本压力大，企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大，交货不及时，经常脱期重要性，投资不断加大，交货不及时，经常脱期企业间的业务关系：外包、企业联盟企业间的业务关系：外包、企业联盟客户需求与期望：客户不断要求降价，订单随时调整，客户需求与期望：客户不断要求降价，订单随时调整，插单频繁，解决方案、参与、速度插单频繁，解决方案、参与、速度增加的社会压力：政治、文化、法

14、律增加的社会压力：政治、文化、法律生产车间的问题生产车间的问题w多品种少批量的生产，混合排产难度大多品种少批量的生产，混合排产难度大w无法如期交货，太多无法如期交货，太多“救火式救火式”加班加班w订单需要太多的跟催订单需要太多的跟催w生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行w库存不断增加，却常常缺关键物料库存不断增加，却常常缺关键物料w生产周期太长，提前期无限膨胀生产周期太长，提前期无限膨胀w生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊w什么是企业信息化什么是企业信息化w企业信息化企业信息化在企业业务过程的各个环节应在企业业务过程

15、的各个环节应用现代信息技术，加快企业业务活动的信息传用现代信息技术，加快企业业务活动的信息传递、加工和处理的速度，使这些信息得到可靠递、加工和处理的速度，使这些信息得到可靠保存和有效利用，支持企业业务活动及决策，保存和有效利用，支持企业业务活动及决策，增强企业综合竞争力。增强企业综合竞争力。w目标目标利用信息技术改造传统产业，扶持新利用信息技术改造传统产业，扶持新兴产业。综合运用信息技术、兴产业。综合运用信息技术、 制造技术、自制造技术、自动化技术、现代管理技术和系统科学技术，改动化技术、现代管理技术和系统科学技术，改善企业产品的善企业产品的T T、Q Q、C C、S S、E E；提高企业敏捷

16、提高企业敏捷性、健壮性；提高企业整体竞争能力。性、健壮性；提高企业整体竞争能力。信息化应用的三个层面信息化应用的三个层面w当信息技术取代了人的工作时，它使任务或当信息技术取代了人的工作时，它使任务或流程自动化；流程自动化；w当信息技术扩展了人的工作时，它使任务或当信息技术扩展了人的工作时，它使任务或流程信息化；流程信息化；w当利用信息技术进行重组时，它使任务或流当利用信息技术进行重组时，它使任务或流程发生根本变化。程发生根本变化。企业计算机应用的企业计算机应用的5个发展阶段个发展阶段1970198019902000年代年代单个功单个功能应用能应用部门级的部门级的集成应用集成应用企业范围内企业范

17、围内集成应用集成应用集成客户集成客户与供应商与供应商跨企业集成与跨企业集成与电子商务电子商务企业计算企业计算机应用机应用面向功能的面向功能的事务处理事务处理面向过程的面向过程的业务处理业务处理企业信息化建设的幸福曲线企业信息化建设的幸福曲线幸福度幸福度好奇好奇观望观望混乱混乱控制控制满意满意稳定稳定持续改善持续改善时间时间star-hope目标与现实目标与现实You want/need thisButYou are getting more of this企业信息化建设的基本作用企业信息化建设的基本作用 企业信息化是带动企业各项工作创新和升企业信息化是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口级的

18、重要突破口w信息化是解决企业管理中突出问题的有效信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施措施 w信息化是促进企业信息化是促进企业“三改一加强三改一加强”和管理和管理创新的重要途径创新的重要途径 w信息化是适应我国加入世界贸易组织，增信息化是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要强企业国际竞争力的客观需要 企业信息化建设的阻碍因素分析企业信息化建设的阻碍因素分析 w企业管理层的认知程度问题企业管理层的认知程度问题w企业深度改革的支持问题企业深度改革的支持问题wITIT技术和管理信息人才问题技术和管理信息人才问题w基础设施建设问题基础设施建设问题 w标准化问题标准化问题 w网络安全

19、问题网络安全问题w社会商业信用问题社会商业信用问题 目前企业信息化的基本特点目前企业信息化的基本特点 w发展不平衡，差异性较大发展不平衡，差异性较大 w信息化建设资金投入不多信息化建设资金投入不多 w受各种因素影响，未能实现全部信息化，需受各种因素影响，未能实现全部信息化，需要网上、网下结合进行要网上、网下结合进行 w多数企业有信息化建设的愿望，但实际应用多数企业有信息化建设的愿望，但实际应用范围较小范围较小 w企业普遍重视信息化建设，但大多数企业缺企业普遍重视信息化建设，但大多数企业缺乏清晰的战略规划乏清晰的战略规划目前企业信息化的基本技术目前企业信息化的基本技术wERP：企业资源计划企业资

20、源计划wSCM：供应链管理供应链管理wCRM：客户关系管理客户关系管理wCIMS：现代集成制造系统现代集成制造系统二、二、“斯达模式斯达模式”的信息化之的信息化之路路内因：信息化建设的原动力内因：信息化建设的原动力w科学管理的需要：从传统的经验管理转到以科学管理的需要：从传统的经验管理转到以数据信息为基础的科学管理，实现以信息技数据信息为基础的科学管理，实现以信息技术为基础、资源配置最优。术为基础、资源配置最优。w信息集成的需要：现代企业要以高科技为依信息集成的需要：现代企业要以高科技为依托，促进生产控制、科研技术、物流管理、托，促进生产控制、科研技术、物流管理、财务管理等整体发展的系统集成。

21、财务管理等整体发展的系统集成。w目标目标： 通过练内功，提升企业的竞争力通过练内功，提升企业的竞争力外因：信息化建设的催化剂外因：信息化建设的催化剂w在瞬息万变、激烈竞争和残酷淘汰的市场经济大海在瞬息万变、激烈竞争和残酷淘汰的市场经济大海中航行的企业，现代信息技术的支撑是必备的条件。中航行的企业，现代信息技术的支撑是必备的条件。w信息技术突破了单位间和地域间的局限，市场资源信息技术突破了单位间和地域间的局限，市场资源的竞争，已经形成了与地域、空间无关的全国一体的竞争，已经形成了与地域、空间无关的全国一体化乃至全球一体化的竞争。化乃至全球一体化的竞争。w以信息高速公路和企业局域网支撑的信息经济为

22、核以信息高速公路和企业局域网支撑的信息经济为核心，是心，是21世纪企业获得生存和发展的必由之路。世纪企业获得生存和发展的必由之路。w经济全球化、经济全球化、WTO为我们制定了游戏规则，也为我为我们制定了游戏规则，也为我们带来了先进的信息技术、先进的管理思想。们带来了先进的信息技术、先进的管理思想。战略需求战略需求持续的最大利润持续的最大利润T T、Q Q、C C、S S、E E市场市场技技人人管管认识你的珍珠项链认识你的珍珠项链w企业的珍珠是核心能力和业务企业的珍珠是核心能力和业务w将珍珠串成项链的是企业的业务流程和信息流将珍珠串成项链的是企业的业务流程和信息流w用来串珍珠的线是企业的组织结构

23、用来串珍珠的线是企业的组织结构目的：目的：使企业的珍珠项链增值。利用使企业的珍珠项链增值。利用价价值链管理的分管理的分 析框架和析框架和经营操作方法有利于帮助企操作方法有利于帮助企业降低降低组 织和和经营成本，增成本，增强核心核心竞争力，是企争力，是企业应对 新新经济的的实用工具。用工具。第七届国家级企业管理现代化创新成果第一名第七届国家级企业管理现代化创新成果第一名海尔集团海尔集团以市场链为纽带的业务流程再造以市场链为纽带的业务流程再造张瑞敏说：市场链只是一副新药，新药到底是张瑞敏说：市场链只是一副新药，新药到底是 不是好药，还有待时间和实践的考验不是好药，还有待时间和实践的考验问题：问题：

24、 别人在追寻各种新药、补药、洋药，别人在追寻各种新药、补药、洋药， 我们如何寻找确保成功的良药呢？我们如何寻找确保成功的良药呢？ 海尔的故事海尔的故事擦亮你的珍珠项链擦亮你的珍珠项链利用高科技改造传统产业利用高科技改造传统产业 创建严密的控制制约机制创建严密的控制制约机制 实现企业管理全面信息化实现企业管理全面信息化 “斯达模式斯达模式”推广企业信息化的责任，不是销售软件，推广企业信息化的责任，不是销售软件，而是交给企业一把参与全球竞争的而是交给企业一把参与全球竞争的“利剑利剑”“斯达模式斯达模式”的理念的理念w以数据信息为基础、以计算机网络化为手段。以数据信息为基础、以计算机网络化为手段。把

25、握两个市场，一个源泉。把握两个市场，一个源泉。w以旬成本电算化为核心，实现两级成本控制，以旬成本电算化为核心，实现两级成本控制，两级制约。两级制约。w促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变。态管理转变，事后管理向超前控制转变。w不断追求高效益。不断追求高效益。注注 释释w两个市场：采购市场和销售市场两个市场：采购市场和销售市场w一个源泉：生产制造一个源泉：生产制造w一个核心：旬成本电算化一个核心：旬成本电算化w两级控制：公司负责一级生产线成本控两级控制：公司负责一级生产线成本控 制，分厂、处室负责二级作制，分厂、处室负

26、责二级作 业点的成本控制业点的成本控制w两级制约：采购制约到每一个验收单，两级制约：采购制约到每一个验收单， 领出制约到每一个领出单领出制约到每一个领出单“斯达模式斯达模式”的创新的创新在两个市场在两个市场, ,一个源泉中形成严密的控制、一个源泉中形成严密的控制、制约机制；制约机制；建立完善的捕捉企业内、外部建立完善的捕捉企业内、外部“差异差异”的的系统，有效的控制成本；系统，有效的控制成本；建立高效的数据采集、信息分析和决策支建立高效的数据采集、信息分析和决策支持系统，使企业管理更加科学化。持系统，使企业管理更加科学化。“斯达模式斯达模式”的目标的目标企业的目标只有一个：企业的目标只有一个：

27、现在和将来都赚钱现在和将来都赚钱To Make Money Now and in the Future企业现在将来都赚钱企业现在将来都赚钱提高客户满意率提高客户满意率提高员工满意率和安全感提高员工满意率和安全感作业指标与财务指标的关系作业指标与财务指标的关系现在和将来都能赚钱现在和将来都能赚钱净利润净利润(NP)投资收益率投资收益率(ROI)现金流量现金流量(CF)企业目标企业目标:财务目标财务目标:作业目标作业目标:有效产出有效产出(T)库存库存(I)营运费用营运费用(OE)制造周期制造周期加强成本管理，提升市场竞争力加强成本管理，提升市场竞争力生产经营的生产经营的成本和费用成本和费用生产成

28、本生产成本费用项目费用项目间接制造费用间接制造费用分配计入生产成本分配计入生产成本直接人工直接人工直接原料直接原料直接计入生产成本（基本成本）直接计入生产成本（基本成本）（转化成本）（转化成本）财务费用财务费用管理费用管理费用销售费用销售费用直接计入当前损益（期间费用）直接计入当前损益（期间费用）“斯达模式斯达模式”全力支持企业关键业务全力支持企业关键业务确保企业健康运行、持续发展确保企业健康运行、持续发展w战略规划战略规划“思路思路=出路出路”w坚持坚持“三改一加强三改一加强”w业务流程重组业务流程重组w创建信息时代的组织创建信息时代的组织w管理规范设计管理规范设计w量化管理量化管理w“斯达

29、模式斯达模式”软件软件w管控一体化管控一体化步骤步骤1：战略规划：战略规划“思路思路=出路出路”w整体规划整体规划w分步实施分步实施w突出重点突出重点w务求实效务求实效w量力而行量力而行目标定位目标定位w企业信息化建设的目标企业信息化建设的目标不是为了上项目而上项目不是为了上项目而上项目而是为了改善管理，创造效益而是为了改善管理，创造效益w企业投资信息化的定位企业投资信息化的定位不是购买一套计算机软硬件系统（不单纯是买药品和医疗设备）不是购买一套计算机软硬件系统（不单纯是买药品和医疗设备）而是购买一套自身管理问题的解决方案与服务（购买的是治疗方案）而是购买一套自身管理问题的解决方案与服务（购买

30、的是治疗方案）w企业信息化建设的步骤企业信息化建设的步骤考虑到企业自身的考虑到企业自身的“抗体效应抗体效应”，信息化工作的战线不宜拉得太长，信息化工作的战线不宜拉得太长推行推行IT管理改革需要在短期内见利见效，取得成绩，树立信心，建立管理改革需要在短期内见利见效，取得成绩，树立信心，建立认同观念，建立认同观念，建立“保护项目，调动和争取积极性保护项目，调动和争取积极性”的意识的意识谨慎规划，小步快走谨慎规划，小步快走入手点选择入手点选择w应当根据自身经营管理中突出存在的问题，应当根据自身经营管理中突出存在的问题，选择一个适当的命题，进行变革选择一个适当的命题，进行变革w尽量避免尽量避免“毕全功

31、于一役毕全功于一役”式的一次性上马式的一次性上马整个项目的大命题，成功的难度太大整个项目的大命题，成功的难度太大w目标定位及入手点选择很重要目标定位及入手点选择很重要合理的阶段任务划分，避免承受不了的难题和压合理的阶段任务划分，避免承受不了的难题和压力力阶段内重点工作的确定和突出，避免有效和有限阶段内重点工作的确定和突出，避免有效和有限精力的分散精力的分散ST实达实达ST实达：上交所实达：上交所 600734 1999年年 亏损亏损5497万元万元 2000年年 亏损亏损2.52亿元亿元中央电视台：中央电视台： 2001年年4月月28日日 对话对话节目节目 洋管理水土不服？洋管理水土不服？ 麦

32、肯锡中国区副总裁麦肯锡中国区副总裁 吴亦斌吴亦斌 实达集团副总裁实达集团副总裁 贾红兵贾红兵中国经营报：中国经营报： 2001年年5月月8日日 麦肯锡给实达开错了药麦肯锡给实达开错了药 问题：问题： 世界最好的是否就是最适合中国企业的？世界最好的是否就是最适合中国企业的？ 国情管理特色的支持问题国情管理特色的支持问题w最大的国情特色在于社会内企业间的交易行为最大的国情特色在于社会内企业间的交易行为销售与采购业务管理的特色销售与采购业务管理的特色结算方式的多样性结算方式的多样性w承兑、以货易货、退换货、调价处理、发票与税务政策、货物承兑、以货易货、退换货、调价处理、发票与税务政策、货物/发票发票

33、/货款的不同步货款的不同步业务形式与种类的多样化业务形式与种类的多样化w经销、代销、赊销、协议销售、传销经销、代销、赊销、协议销售、传销w我国财务管理的特色我国财务管理的特色银行、工商税务监管能力的限制，导致了现行的财务管理制度银行、工商税务监管能力的限制，导致了现行的财务管理制度财务电算化的相关政策要求财务电算化的相关政策要求w落后的意识落后的意识,使我国企业的内部管理改善充满困难使我国企业的内部管理改善充满困难步骤步骤2：坚持：坚持“三改一加强三改一加强”w通过改组、改革、改造、加强管理，使员工观念通过改组、改革、改造、加强管理，使员工观念与企业制度产生变革，优化基础管理，改善企业与企业制

34、度产生变革，优化基础管理，改善企业的经营状况。的经营状况。w所谓基础管理，是指企业基本业务管理，即物流、所谓基础管理，是指企业基本业务管理，即物流、资金流及二者的过程核算，内容包括：销售、采资金流及二者的过程核算，内容包括：销售、采购、储运、财务、制造、成本等的集成化管理。购、储运、财务、制造、成本等的集成化管理。先进的管理思想先进的管理思想w国外企业在几十年规范化运作的积累下，完成的传国外企业在几十年规范化运作的积累下，完成的传统管理的信息化，其统管理的信息化，其实质实质是将企业按照职能块划分是将企业按照职能块划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理的业务管理，转变为按流程划分的业务管理w

35、企业信息化必须深化基础管理，对原有管理进行变企业信息化必须深化基础管理，对原有管理进行变革和提高，所选择的业务流程模式和控制手段，也革和提高，所选择的业务流程模式和控制手段，也应是对传统管理的一种改善与变革应是对传统管理的一种改善与变革w一切照搬手工管理模式的东西都没有生命力，所选一切照搬手工管理模式的东西都没有生命力，所选择的软件必须包含先进的管理思想择的软件必须包含先进的管理思想w实施信息化建设须与实施信息化建设须与BPR/ISO9000的结合的结合步骤步骤3：业务流程重组：业务流程重组库存流程控制库存流程控制基于基于业务流程内部控制业务流程内部控制的的 “斯达模式斯达模式”销售流程控制销

36、售流程控制采购流程控制采购流程控制生产流程控制生产流程控制财务流程控制财务流程控制办公流程控制办公流程控制BPR的定义的定义wBPRBusiness Process Reengineering 业务流程重组业务流程重组对企业经营过程进行对企业经营过程进行根本性根本性的的再思考和再思考和彻底的彻底的重新设计，以求获取可以用重新设计，以求获取可以用诸如成本、质量、服务、和速度等方面的业绩诸如成本、质量、服务、和速度等方面的业绩来衡量的来衡量的巨大的巨大的成就。成就。 w美国美国Hammer博士于博士于90年年哈佛商业评论哈佛商业评论上上提出，随后席卷西方，取得明显效益，被称作提出，随后席卷西方，取

37、得明显效益，被称作“恢复美国竞争力的唯一途径恢复美国竞争力的唯一途径”。wBPR需要考虑的问题需要考虑的问题合理、不合理合理、不合理有效率、无效率有效率、无效率BPR的思考的思考wBPR胜少败多，胜少败多，70%的失败率的失败率wBPR的教训的教训“问道于盲问道于盲”，人员外行，人员外行只能通过只能通过IT手段加速旧的流程，而不能改造流程手段加速旧的流程，而不能改造流程不良心态：不良心态：“小富则安小富则安”、“小败即退小败即退”只看翻新流程，忽视价值观等只看翻新流程，忽视价值观等wBPR需要有正确的入手点需要有正确的入手点先从不合理且无效率的业务流程入手先从不合理且无效率的业务流程入手切忌首

38、先改动不合理但有效率的流程切忌首先改动不合理但有效率的流程内部控制内部控制w内部控制（内部控制（Internal Control）由企业董事由企业董事会、经理阶层以及其他员工实施的，为财务报会、经理阶层以及其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供可靠保证律法规的遵循性等目标的实现而提供可靠保证的过程。的过程。wCOSO（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission）委员会于委员会于1994年年给出的定义。给出的定义。管

39、理失控的几个例子管理失控的几个例子漠视控制造成的后果：漠视控制造成的后果：德国蒙塔古公司：德国蒙塔古公司：15亿美元亿美元英国巴林银行：英国巴林银行： 14亿美元亿美元 “尼尔森尼尔森李李”日本大和银行：日本大和银行： 11亿美元亿美元日本住友公司：日本住友公司： 18亿美元亿美元问题：问题：传统的和现代的管理理论对控制的重要性传统的和现代的管理理论对控制的重要性 是否有了足够的认识，在强调是否有了足够的认识，在强调“以人为本以人为本” 和和“无管理的管理无管理的管理”这一管理最高境界的时这一管理最高境界的时 候，再谈控制的重要性是否过时？候，再谈控制的重要性是否过时？ 英国英国每日电讯报每日

40、电讯报：“巴林银行董事会的成员们巴林银行董事会的成员们在宽敞的甲板上开心的数着自己的战利品，却全然在宽敞的甲板上开心的数着自己的战利品，却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱内不知吃水线下的洪水早已涌进舱内” 内部控制的双重作用内部控制的双重作用w促进促进企业改善经营管理，发展企业经济，企业改善经营管理，发展企业经济，提高工作效率和经济效益提高工作效率和经济效益w制约制约和控制经营管理人员的不规则行为，和控制经营管理人员的不规则行为，制止和防止各种错误与弊端的发生，使企制止和防止各种错误与弊端的发生，使企业权益受到充分保证业权益受到充分保证内部控制的基本原则内部控制的基本原则w设立合理的组织机构设

41、立合理的组织机构先决条件先决条件w职能分立控制原则职能分立控制原则w遵循程序化、规范化和标准化的原则遵循程序化、规范化和标准化的原则w实行计划化管理实行计划化管理w实行经济核算和经济分析，建立完善的会计、统计实行经济核算和经济分析，建立完善的会计、统计制度制度w实行账、钱、物分管，凭证支付、核准支付的原则实行账、钱、物分管，凭证支付、核准支付的原则w实行内部审计、电子监控实行内部审计、电子监控 w授权批准控制原则授权批准控制原则 w文件纪录控制原则文件纪录控制原则 w实物保护控制原则实物保护控制原则 w职工素质控制原则职工素质控制原则 业务流程的实现业务流程的实现工作流工作流技术技术w气流、电

42、流、水流气流、电流、水流w 物料流、信息流、资金流、控制流物料流、信息流、资金流、控制流w workflow=work+floww 用活动及活动之间变化的过程表示的业务流用活动及活动之间变化的过程表示的业务流程就是工作流。程就是工作流。工作流管理系统的产生背景工作流管理系统的产生背景w市场竞争的日益激烈要求企业对其业务过程市场竞争的日益激烈要求企业对其业务过程能够进行快速的重组能够进行快速的重组w企业业务过程的不断变化要求信息系统能够企业业务过程的不断变化要求信息系统能够快速重组快速重组w提高办公效率和生产效率是提高企业竞争力提高办公效率和生产效率是提高企业竞争力的重要基础的重要基础w面向市场

43、和客户要求企业采用过程管理（项面向市场和客户要求企业采用过程管理（项目管理）和过程集成方法提高其管理水平目管理）和过程集成方法提高其管理水平业务过程在不同功能单元之间的传递过程业务过程在不同功能单元之间的传递过程客户客户功能单元功能单元递阶结构下递阶结构下的组织关系的组织关系过程流过程流传统的面向功能的组织结构正在向着传统的面向功能的组织结构正在向着面向过程的组织结构变化面向过程的组织结构变化供供应应商商客客户户面向过程面向过程供供应应商商客客户户面向功能的组织面向功能的组织面向过程的组织面向过程的组织工作流的定义和目的工作流的定义和目的w定义定义工作流是一种反映业务流程的计算机化的模型，是工

44、作流是一种反映业务流程的计算机化的模型，是为了在现今计算机环境支持下实现经营过程集成与为了在现今计算机环境支持下实现经营过程集成与经营过程自动化而建立的可由工作流管理系统执行经营过程自动化而建立的可由工作流管理系统执行的业务模型。的业务模型。w目的目的通过将工作分解成定义良好的任务、角色，按照一通过将工作分解成定义良好的任务、角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对它们进行监控，定的规则和过程来执行这些任务并对它们进行监控，达到提高办事效率、降低生产成本、提高企业生产达到提高办事效率、降低生产成本、提高企业生产经营管理水平和企业竞争力的目标。经营管理水平和企业竞争力的目标。工作流应用的概念

45、层次工作流应用的概念层次w工作流的概念比物料流、资金流、信息流要工作流的概念比物料流、资金流、信息流要抽象一些抽象一些w从更高的层次上提供了实现物料流、资金流、从更高的层次上提供了实现物料流、资金流、信息流及其涉及的相关过程与应用的集成机信息流及其涉及的相关过程与应用的集成机制，从而使得企业能够实现业务过程集成、制，从而使得企业能够实现业务过程集成、业务过程自动化与业务过程的管理。业务过程自动化与业务过程的管理。工作流管理系统的定义工作流管理系统的定义w工作流管理系统是一个软件系统，它完成工工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先作流的定义和管理，并按照在计

46、算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流的执行。定义好的工作流逻辑推进工作流的执行。w“工作流管理系统是支持企业经营过程高效工作流管理系统是支持企业经营过程高效执行并监控其执行过程的计算机软件系统。执行并监控其执行过程的计算机软件系统。”w为为企企业业的的业业务务系系统统运运行行提提供供一一个个软软件件支支撑撑环环境境，非非常类似于在单个计算机上的操作系统。常类似于在单个计算机上的操作系统。w支支撑撑的的范范围围比比较较大大、环环境境比比较较复复杂杂，所所以以也也有有人人称称工工作作流流管管理理系系统统是是业业务务操操作作系系统统（BOSBOSBusiness Business Operatin

47、g SystemOperating System）。）。“斯达模式斯达模式”的控制流图的控制流图销售市场销售市场采购市场采购市场生产制造生产制造控制控制物资采购与定价相分离，合同草签与审签相分离，物资采购与定价相分离，合同草签与审签相分离，采购与验收保管相分离。采购与验收保管相分离。定价、合同、审签定价、合同、审签招标、草签招标、草签采购采购计量、质检计量、质检验收、库存验收、库存供应处供应处企管部企管部计量处、质检处计量处、质检处仓贮处仓贮处“斯达模式斯达模式”的采购流程的采购流程安然案揭开美国审计业的黑洞安然案揭开美国审计业的黑洞w美国美国世界上最大、最开放、最具吸引力世界上最大、最开放、

48、最具吸引力的资本市场的资本市场w规则规则具有严格的证券市场规范和企业审具有严格的证券市场规范和企业审计标准计标准w安然安然世界能源业巨头，世界能源业巨头，2001年年12月月2日日向纽约法院申请破产保护，创下美国历史上向纽约法院申请破产保护，创下美国历史上最大的公司破产纪录最大的公司破产纪录 w安达信安达信美国五大会计师事物所的代表，美国五大会计师事物所的代表，引领世界水平的业界典范引领世界水平的业界典范w安然的崩溃与安达信的行为安然的崩溃与安达信的行为“失范失范”两点启示两点启示w美国的会计师事物所的业务范围不限于审计，他们美国的会计师事物所的业务范围不限于审计，他们广泛的为客户提供商务咨询

49、和其他服务。这些业务广泛的为客户提供商务咨询和其他服务。这些业务使他们与客户有着许多共同利益，所以会计师事物使他们与客户有着许多共同利益，所以会计师事物所的主要业务所的主要业务审计被弱化，而且很难保持公正、审计被弱化，而且很难保持公正、纯洁。另外，会计师事物所与审计对象的合作时间纯洁。另外，会计师事物所与审计对象的合作时间过长也可能影响审计的公正性。过长也可能影响审计的公正性。w对企业审计的规范和管理不力。美国的审计业一直对企业审计的规范和管理不力。美国的审计业一直坚持自我规范和同业监督，但事实证明效果不佳。坚持自我规范和同业监督，但事实证明效果不佳。审计业的公共监督委员会不应是由会计师自己任

50、命、审计业的公共监督委员会不应是由会计师自己任命、自我约束的实体，而应是一个享有独立法人地位、自我约束的实体，而应是一个享有独立法人地位、向美国证券交易委员会负责的机构，并有权处罚违向美国证券交易委员会负责的机构，并有权处罚违规会计师。规会计师。步骤步骤4：创建信息时代的组织：创建信息时代的组织w生产主体与非生产主体剥离生产主体与非生产主体剥离 w突出企业关键职能突出企业关键职能w依据企业业务流程依据企业业务流程 w体现内部控制机制体现内部控制机制w组织机构扁平化组织机构扁平化“斯达模式斯达模式”的组织机构的组织机构工作流控工作流控制制销销售售决决 策策 层层文件管理文件管理中心中心文件、图表

51、流向控制企企管管部部财财务务部部数据管理数据管理中心中心网络、数据流向控制全厂各部、分厂、处室全厂各部、分厂、处室采采购购总经理办公室总经理办公室企业管理部企业管理部控制资金流、物流控制资金流、物流计控处、质检处计控处、质检处控制各项生产技术指标控制各项生产技术指标财财 务务 部部运运 输输 处处供供 应应 处处各生产分厂各生产分厂仓仓 储储 处处各辅助分厂各辅助分厂“斯达模式斯达模式”的组织机构的组织机构相互制相互制衡衡利用信息技术，实现组织机构扁平化，利用信息技术，实现组织机构扁平化，创建部门鸿沟，实现部门间相互制约。创建部门鸿沟，实现部门间相互制约。步骤步骤5：管理规范设计：管理规范设计

52、w原则：约束与激励并行、责权利明晰原则：约束与激励并行、责权利明晰管理规范管理规范管理制度管理制度企业标准企业标准基本管理制度基本管理制度专业管理制度：各种专业管理制度专业管理制度：各种专业管理制度责任制度责任制度技术标准技术标准管理岗位定员标准管理岗位定员标准领导制度领导制度民主管理制度民主管理制度经济责任制经济责任制部门责任制度部门责任制度岗位责任制度岗位责任制度管理业务标准管理业务标准管理工作标准管理工作标准管理方法标准管理方法标准管理标准管理标准（生产）技术标准（生产）技术标准（生产）技术规程（生产）技术规程定额标准定额标准步骤步骤6：量化管理：量化管理四个基本步骤：四个基本步骤：w定

53、义企业战略模型定义企业战略模型w设计指标支持战略模型设计指标支持战略模型w在整个组织内分解这一模型及指标在整个组织内分解这一模型及指标w将指标植入组织的领导过程将指标植入组织的领导过程量化管理的作用量化管理的作用w为建立和监视绩效目标提供了一种共同语言为建立和监视绩效目标提供了一种共同语言w拥有很好的沟通形式拥有很好的沟通形式w管理层中的合作和团队受到重视管理层中的合作和团队受到重视w员工进行绩效的严格自我监视员工进行绩效的严格自我监视w员工更愿意承担风险员工更愿意承担风险w信息更加开放共享信息更加开放共享量化管理与非量化管理的对比量化管理与非量化管理的对比量化管理量化管理非量化管理非量化管理

54、一套平衡的定期监视的与战略实施紧一套平衡的定期监视的与战略实施紧密联系的绩效量化目标密联系的绩效量化目标只重点关注财务量化目标而把其他大只重点关注财务量化目标而把其他大多数形式的量化排除在外多数形式的量化排除在外量化反映长期和短期目标的平衡量化反映长期和短期目标的平衡当使用量化时只关注短期目标当使用量化时只关注短期目标开放共享整个组织的绩效数据开放共享整个组织的绩效数据保护和存储绩效数据保护和存储绩效数据考评会议的本质是战略性的考评会议的本质是战略性的实际上检查会议常常是战术性的实际上检查会议常常是战术性的从整体上讨论组织绩效从整体上讨论组织绩效只从单一的角度讨论绩效只从单一的角度讨论绩效量化

55、常常用于帮助定义概念和澄清沟量化常常用于帮助定义概念和澄清沟通通使用许多拙劣定义的术语进行沟通使用许多拙劣定义的术语进行沟通对战略更加理解和承担义务对战略更加理解和承担义务在整个组织中对战略理解不一致在整个组织中对战略理解不一致量化管理与非量化管理的对比（续）量化管理与非量化管理的对比（续）量化管理量化管理非量化管理非量化管理分部、部门、团队和个人绩效量化之分部、部门、团队和个人绩效量化之间有联系间有联系整个组织与量化没有联系或不统一整个组织与量化没有联系或不统一负有较强的责任并坚持到底负有较强的责任并坚持到底很多事情已开始；但几乎都没有坚持很多事情已开始；但几乎都没有坚持到底到底平衡决策时员

56、工被授权，并可以接触平衡决策时员工被授权，并可以接触到任何信息到任何信息官僚主义的决策过程不断在组织中推官僚主义的决策过程不断在组织中推行行员工明确报酬系统和完成战略目标之员工明确报酬系统和完成战略目标之间的联系间的联系绩效管理和报酬系统就什么是重要的绩效管理和报酬系统就什么是重要的与传递给员工的信号相互矛盾与传递给员工的信号相互矛盾强化管理会计，使企业管理与国际接轨强化管理会计，使企业管理与国际接轨基于基于管理会计管理会计的的 “斯达模式斯达模式”决策（计划）决策（计划）控制（执行）控制（执行）预测分析预测分析经营决策经营决策经营目标经营目标全面预算全面预算标准成本标准成本存货控制存货控制责

57、任会计责任会计两级成本控制两级成本控制经营分析经营分析成本分析模型成本分析模型实现低投入、高产出的成功之路实现低投入、高产出的成功之路捕捉企业捕捉企业“差异差异”，控制，控制“差异差异”经经 营营 核核 心心分析、运算、决策系统分析、运算、决策系统实际值实际值 差异差异 目标值目标值正差异正差异 负差异负差异 各子系统各子系统人、机、技术、管理、市场人、机、技术、管理、市场控制消除差异控制消除差异实践实践外部外部 市场市场(采购采购.销售销售) 内部内部 源泉源泉(生产生产)离散离散数据数据信息信息采采集集有效集合有效集合初初处处理理有效集合有效集合离散离散数据数据信息信息采采集集初初处处理理

58、步骤步骤7：“斯达模式斯达模式”软件软件w供销存管理供销存管理w财务管理财务管理w生产管理生产管理w成本管理（面向生产过程）成本管理（面向生产过程）w质量管理质量管理w经营分析经营分析物流：原材料物流：原材料 半成品半成品 产成品产成品供应商供应商供应供应生产生产销售销售客户客户资金流：财务与成本控制资金流：财务与成本控制供给信息供给信息需求信息需求信息增增 值值 过过 程程采购采购订单订单收货收货/结结算算请购请购供应供应订单订单/预预测测产品产品销售销售订单订单发货发货/结结算算“斯达模式斯达模式”软件设计原理软件设计原理“斯达模式斯达模式”软件模型软件模型总体设计原则总体设计原则w既有先

59、进性又有适应性。既有先进性又有适应性。w设计与开发工作遵循软件工程的方法和步骤。设计与开发工作遵循软件工程的方法和步骤。w高度集成，数据信息自动在相关模块内传递。高度集成，数据信息自动在相关模块内传递。w涉及企业的全面管理业务，从整体上均衡的管理企涉及企业的全面管理业务，从整体上均衡的管理企业。业。w高度商品化、通用化。高度商品化、通用化。w及时反映企业现状，使企业资金流、物流、信息流及时反映企业现状，使企业资金流、物流、信息流统一。统一。三条设计主线三条设计主线w进销存是企业经营的基础和前提，它管理企业的原进销存是企业经营的基础和前提，它管理企业的原材料供应、产品销售和原料与产品的存储，其核

60、心材料供应、产品销售和原料与产品的存储，其核心是库存的管理。是库存的管理。w生产是企业主要的业务活动，它包括安排生产计划生产是企业主要的业务活动，它包括安排生产计划和生产活动需要的基础数据准备，各级生产计划和生产活动需要的基础数据准备，各级生产计划（从宏观到微观）的制定以及对具体生产活动的控（从宏观到微观）的制定以及对具体生产活动的控制与管理。制与管理。w财务是企业各项业务活动的最终结果的体现，它包财务是企业各项业务活动的最终结果的体现，它包括采购、销售货款的结算，产品成本的核算和对日括采购、销售货款的结算，产品成本的核算和对日常费用支出的管理。常费用支出的管理。先进的思想，灵活的处理先进的思

61、想，灵活的处理w在设计时除了要始终贯彻先进的管理思想，还在设计时除了要始终贯彻先进的管理思想，还要照顾到实际工作的灵活性。要照顾到实际工作的灵活性。 w外界情况比较复杂时，允许用户根据实际工作外界情况比较复杂时，允许用户根据实际工作的要求在一定范围内调整计算机运算的结果，的要求在一定范围内调整计算机运算的结果，然后再按调整后的数据继续执行。然后再按调整后的数据继续执行。w允许用户自定义管理细度。允许用户自定义管理细度。 w一个好的计算机管理系统是一个人、机、制度一个好的计算机管理系统是一个人、机、制度相结合的系统。相结合的系统。先进的思想保证软件能够提高企业的管理水平，先进的思想保证软件能够提

62、高企业的管理水平，灵活的处理增强了软件的通用性。灵活的处理增强了软件的通用性。系统高度集成系统高度集成w在数据库设计上坚持一事一地的原则，尽量将对于在数据库设计上坚持一事一地的原则，尽量将对于一个实体的描述放入一个数据库中。一个实体的描述放入一个数据库中。w在设计基础数据采集入口时，规定一种数据只从一在设计基础数据采集入口时，规定一种数据只从一个入口录入，其它地方只是使用数据或继续补充，个入口录入，其它地方只是使用数据或继续补充，不再重复录入。不再重复录入。w集成的应用系统还可以根据关系数据库中的关系定集成的应用系统还可以根据关系数据库中的关系定义，自动进行数据跟踪，分析数据的来龙去脉。义，自

63、动进行数据跟踪，分析数据的来龙去脉。先进的计算机技术先进的计算机技术w大型大型CASECASE开发工具开发工具wCLIENT/SERVERCLIENT/SERVER技术技术w浏览器（浏览器（WEBWEB）技术技术w工作流（工作流（WORK FLOWWORK FLOW）技术技术w先进的计算机网络技术先进的计算机网络技术通用化、产品化的设计通用化、产品化的设计w管理思想先进管理思想先进w管理方法多样管理方法多样w业务处理灵活业务处理灵活w系统扩展性强系统扩展性强w数据开放性好数据开放性好w系统可移植系统可移植主要功能模块主要功能模块w物料管理模块：采购管理、采购分析、物料管理模块：采购管理、采购分

64、析、 库存管理、库存分析；库存管理、库存分析；w销售管理模块：销售管理、销售分析、销售管理模块：销售管理、销售分析、 分销管理、运输管理；分销管理、运输管理；w财务管理模块：总帐管理、帐簿报表管理、财务管理模块：总帐管理、帐簿报表管理、 应收帐款管理、应付帐款管理、应收帐款管理、应付帐款管理、 预算会计、成本会计、财务分析、预算会计、成本会计、财务分析、 固定资产管理、工资管理；固定资产管理、工资管理；w生产管理模块：生产数据、主生产计划、物料需求计划、生产管理模块：生产数据、主生产计划、物料需求计划、 能力需求计划、车间作业管理、能力需求计划、车间作业管理、 连续生产管理连续生产管理w其它管

65、理模块：设备管理、质量管理、经营预测系统、其它管理模块：设备管理、质量管理、经营预测系统、 经理决策系统和系统控制等。经理决策系统和系统控制等。步骤步骤8：管控一体化：管控一体化基于基于管控一体化管控一体化技术的技术的 “斯达模式斯达模式”计算机辅助管理：计算机辅助管理：SCM、ERP、CRM计算机辅助控制：计算机辅助控制：DCS、FCS管理网、控制网管理网、控制网无缝连接无缝连接Manufacturing SystemPLCsPLCs, PC-Based Control, PC-Based ControlHMI/SCADA, MES, ERP “Companion Apps”HMI/SCAD

66、A, MES, ERP “Companion Apps”ERP/MRP IIERP/MRP IIDevicesDevicesDevicesDevicesDevicesDevicesDevicesDevicesSupply ChainSupply ChainManufacturing SystemPLCsPLCs, PC-Based Control, PC-Based ControlHMI/SCADA, MES, ERP “Companion Apps”HMI/SCADA, MES, ERP “Companion Apps”ERP/MRP IIERP/MRP IIDevicesDevicesDe

67、vicesDevicesDevicesDevicesDevicesDevicesSupply ChainSupply Chain生产管理信息化生产管理信息化w为企业决策层提供必要、及时、可靠的现场过为企业决策层提供必要、及时、可靠的现场过程数据。程数据。w生产数据是现代制造业生产正常运转的根源。生产数据是现代制造业生产正常运转的根源。w提升电子制造的体系架构。提升电子制造的体系架构。w将现场数据转换成企业管理的智能应用。将现场数据转换成企业管理的智能应用。w充分利用和保障企业信息化的投资。充分利用和保障企业信息化的投资。管理系统与控制系统的无缝连接管理系统与控制系统的无缝连接实时实时历史历史数

68、据库数据库共享共享信息信息关系关系数据库数据库全局数据库全局数据库管理系统管理系统控控制制系系统统管管理理系系统统控制系统做什么控制系统做什么wiFIX(HMI/SCADA)：提供现场数据采集、过提供现场数据采集、过程可视化及过程监控功能。程可视化及过程监控功能。wiDownTime：设备停机时间分析软件，提高设备停机时间分析软件，提高整体设备效率，最大化生产能力，以及显著整体设备效率，最大化生产能力，以及显著改善基本生产能力。改善基本生产能力。wiHistorian：建立企业级实时历史数据库平台，建立企业级实时历史数据库平台，为生产管理信息化建设提供现实基础。为生产管理信息化建设提供现实基础

69、。管控一体化的体系结构管控一体化的体系结构管控一体化的作用分析管控一体化的作用分析w斯达的斯达的“管控一体化管控一体化”是将封闭的自动控制系统向是将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，使公司相关人员利用管理网上管理信息系统开放，使公司相关人员利用管理网上的工作站直接观察生产线的运行状况，经授权的高的工作站直接观察生产线的运行状况，经授权的高层技术人员可以通过网络远程干预控制网工程师站层技术人员可以通过网络远程干预控制网工程师站的参数设定。相关人员都能站在总经理的高度上，的参数设定。相关人员都能站在总经理的高度上，实时支持生产线实现最佳运行。实时支持生产线实现最佳运行。w由于共享了生产线自动控

70、制信息，使全公司各单位由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应。最大限度的保证生产线维修件、水、电、汽供应。最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通过过“管控一体化管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。管控一体化的作用分析管控一体化的作用分析w“管控一体化管控一体化”系统最大程度消除了各班操作工人系统最

71、大程度消除了各班操作工人因人而异的因人而异的“经验操作经验操作”的弊端，甚至由于高层管的弊端，甚至由于高层管理人员和技术人员在网上的远程介入，都成为了理人员和技术人员在网上的远程介入，都成为了“生产线长生产线长”和和“运行班长运行班长”，集中了全公司人员的，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。智慧，最科学的完成生产目标。w“管控一体化管控一体化”系统真正实现了生产线系统真正实现了生产线“投入产出投入产出”的动态分析，通过对给定物料的自动计量、运行的动态分析，通过对给定物料的自动计量、运行参数的变动设定、物耗和能耗的自动报告、输出产参数的变动设定、物耗和能耗的自动报告、输出产品各项指标

72、的自动检测和计量、管理网综合分析软品各项指标的自动检测和计量、管理网综合分析软件的核算，为进一步提升生产线的总体效益，提供件的核算，为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。了科学的手段。三、三、“斯达模式斯达模式”的实施服务的实施服务实施工作的考虑实施工作的考虑w以培训为主的管理系统实施以培训为主的管理系统实施软件实施软件实施售后服务售后服务w以往情况，多是以技术服务为主，帮助用户使用软件以往情况，多是以技术服务为主，帮助用户使用软件功能。用户需要自己体会系统的好处和效益。功能。用户需要自己体会系统的好处和效益。w现在，更强调效益现在，更强调效益无形的：寻求管理层次的提升无形的：寻求管

73、理层次的提升有形的：追求具体的经济效益有形的：追求具体的经济效益w所以，实施工作应当强调：所以，实施工作应当强调：入手点的选择入手点的选择阶段工作重点阶段工作重点业务流程的改进业务流程的改进有效的实现效益目标的策略、步骤及评估方法有效的实现效益目标的策略、步骤及评估方法实施服务内容实施服务内容w调研、沟通调研、沟通w企业诊断、管理咨询企业诊断、管理咨询w项目规划项目规划w需求分析需求分析w数据准备数据准备/转换转换w培训及技术转移培训及技术转移w客户化开发客户化开发w环境准备环境准备w模拟模拟/并行并行/切换运行切换运行w新系统评估新系统评估w与其他系统集成与其他系统集成交流讨论内容交流讨论内

74、容w供需双方的沟通是系统目标定位及具体实施方法的关键供需双方的沟通是系统目标定位及具体实施方法的关键w交流沟通内容交流沟通内容主要管理问题和系统目标、人员及应用背景情况主要管理问题和系统目标、人员及应用背景情况管理问题的具体表现和解决方案，及管理问题的具体表现和解决方案，及IT应用命题的确认应用命题的确认具体步骤中的重点任务范围及阶段性目标具体步骤中的重点任务范围及阶段性目标系统效果评估方法系统效果评估方法业务流程合理性讨论、评估及修改确定业务流程合理性讨论、评估及修改确定客户化修改内容、必要性、完成方法客户化修改内容、必要性、完成方法具体实施方案及进度安排具体实施方案及进度安排w参加人员参加

75、人员用户方面用户方面w高层领导、中层领导、业务骨干、高层领导、中层领导、业务骨干、IT部门部门供应商方面供应商方面w管理专家、咨询顾问、实施人员、业务代表管理专家、咨询顾问、实施人员、业务代表运营诊断，问题求解运营诊断，问题求解维护财务设备生产销售采购办公？培训安排培训安排w培训工作是项目成功基础，培训工作是项目成功基础，应高度重视，并给予人应高度重视，并给予人/财财/物的支持物的支持w培训对象培训对象决策层领导决策层领导中层领导中层领导业务骨干业务骨干相关操作者相关操作者一般员工一般员工w操作培训方法操作培训方法讲课、上机、业务模拟讲课、上机、业务模拟考试、认证考试、认证上岗上岗w培训内容培

76、训内容管理及应用管理及应用科学管理的观念科学管理的观念计算机管理的意义计算机管理的意义计算机管理的流程计算机管理的流程各应用层次的操作各应用层次的操作技术转移技术转移系统管理系统管理系统维护及二次开发系统维护及二次开发实施文档资料实施文档资料w实施计划实施计划w培训文档培训文档w数据准备文档数据准备文档w实施标准流程实施标准流程w实施工作规范及各标准表格实施工作规范及各标准表格w实施客户化标准实施客户化标准( (软件制作、设计说明、编码等软件制作、设计说明、编码等) )w使用手册使用手册w系统安装文档系统安装文档w实施文档及问题库实施文档及问题库w资料库资料库简要分析模型简要分析模型业业 务务

77、组织结构组织结构业务流程业务流程业务数据业务数据数据关系数据关系软软 件件软件结构软件结构运行过程运行过程软件数据软件数据数据关系数据关系四、企业信息化建设应注意的问题四、企业信息化建设应注意的问题实施的风险实施的风险惊人惊人的失败率的失败率w应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾w计划精确性与国企计划精确性与国企IT系统基础数据差的矛盾系统基础数据差的矛盾w信息化工程的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾信息化工程的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾w信息化工程的先进性与企业流程再造信息化工程的先进性与企业流程再造(BPR)的矛盾的矛盾w信息化工程信息化工程的

78、先进性与企业人员素质较差的矛盾的先进性与企业人员素质较差的矛盾w长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾w长实施周期与长实施周期与IT技术快速更新的矛盾技术快速更新的矛盾w高投入与慢收益的矛盾高投入与慢收益的矛盾w企业需求与企业需求与IT系统工作重心偏差的矛盾系统工作重心偏差的矛盾w信息化工程的信息化工程的着眼点着眼点效率性与合理性的矛盾效率性与合理性的矛盾重点把握的几个问题重点把握的几个问题 w企业信息化建设要与企业信息化建设要与“三改一加强三改一加强”相结相结合合 w企业信息化建设要与强化企业的基础管理企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合相

79、结合 w企业信息化建设要与引进先进的管理理念企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合相结合 w企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行统筹规划，突出重点，量力而行 实施要素实施要素甲方甲方w一把手原则：企业信息化，领导是关键。企业领导一把手原则：企业信息化，领导是关键。企业领导要高度重视和要高度重视和参与参与w信息化建设需要信息化建设需要BPR BPR w必要的培训：培养一批企业信息化的复合型人才必要的培训：培养一批企业信息化的复合型人才 w完善、有力的推广机构：组织保障、制度保障完善、有力的推广机构：组织保障、制度保障w资金保

80、障：多渠道筹集资金，加大投入资金保障：多渠道筹集资金，加大投入 w管理基础：集中所有管理资源管理基础：集中所有管理资源信息化基础工作问题信息化基础工作问题w基础数据准备基础数据准备工作量浩大工作量浩大静态数据的准确性静态数据的准确性动态数据及时间性效应动态数据及时间性效应数据编码与管理规范，以及不断更新、反馈，提高准确数据编码与管理规范，以及不断更新、反馈，提高准确率的机制率的机制w观念教育与培训观念教育与培训不同对象的不同培训内容不同对象的不同培训内容信息化管理意义的教育与观念普及信息化管理意义的教育与观念普及骨干员工对业务流程的熟悉和学习骨干员工对业务流程的熟悉和学习需要高度重视培训工作对

81、整个信息化成败的影响，保障需要高度重视培训工作对整个信息化成败的影响，保障人力、财力的投入人力、财力的投入实施要素实施要素乙方乙方w科学的实施方法与步骤科学的实施方法与步骤w合格的领航员合格的领航员w供应商的软件产品功能是否完备，是否具有先进思供应商的软件产品功能是否完备，是否具有先进思想和国情适应性想和国情适应性w供应商是否影响企业信息化的进程供应商是否影响企业信息化的进程服务资源能力服务资源能力服务水准服务水准服务态度服务态度响应的及时性响应的及时性合同商务条款的限制合同商务条款的限制w企业资金、人力、设备的保障企业资金、人力、设备的保障Questions?信息时代信息时代 自信跨越自信跨越企业明日宏伟蓝图企业明日宏伟蓝图企业明日宏伟蓝图企业明日宏伟蓝图 源于今日管理基础源于今日管理基础源于今日管理基础源于今日管理基础谢谢诸位！祝您成功！与我联系：与我联系：E-mail: Tel:0451-2305078 Fax:0451-2305038应用案例应用案例（2001-2002年度）年度）w双鸭山矿业集团公司双鸭山矿业集团公司w西林钢铁集团公司西林钢铁集团公司w北满特钢集团公司北满特钢集团公司w东莞糖业集团公司东莞糖业集团公司w安徽山鹰纸业股份公司安徽山鹰纸业股份公司w广东江门甘化股份公司广东江门甘化股份公司w山西永济电机厂山西永济电机厂