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1、运营管理运营管理Operations Management授课人授课人 王琛王琛Email： 第四讲第四讲 运营能力规划运营能力规划学习目的学习目的 明确能力的定义、测度方法和决策意义 了解影响有效能力的影响因素 了解能力需求预测的方法 了解能力方案制定需考虑的因素一、运营能力一、运营能力从磁悬浮到高铁上海2050年的极限承载力城市化对住宅的需求案例1对运营能力的理解对运营能力的理解1.1 定义定义行业投入产出汽车制造冶金石油精炼农业饭馆剧院超市人工小时，机器工时炉膛尺寸精炼炉尺寸农田亩数餐桌数，座位数座位数营业面积每班生产汽车数每天生产钢铁吨数每天生产燃油升数每亩每年生产的谷物担数每天招待
2、的客人数每天的票房收入每天的营业收入 运营能力指的是一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。运营能力指的是一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。 作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机器、一家商店或一个工人。作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机器、一家商店或一个工人。 1.2 1.2 运营能力分类运营能力分类设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。有效能力：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。实际产出：组织在一定时期内，在既定的有效能力下，考虑实际运营条件后能够实现的产出。 这两种不同的运营能力度量在定义两种系统效率即运这两种不同的运营能力度量在定义
3、两种系统效率即运营效率和运营利用率时非常有用。营效率和运营利用率时非常有用。 效率指的是实际产出与有效运营能力的比值，效率指的是实际产出与有效运营能力的比值， 运营效率实际产出有效运营能力运营效率实际产出有效运营能力 （1)1)而利用率指的是实际产出与设计运营能力的比值。而利用率指的是实际产出与设计运营能力的比值。 运营利用率实际产出设计运营能力运营利用率实际产出设计运营能力（2) 2) 通常，运营部经理只会注意效率，但在许多情况下这通常，运营部经理只会注意效率，但在许多情况下这种强调是误导性的，特别是当有效运营能力与设计运营能种强调是误导性的，特别是当有效运营能力与设计运营能力相比很小时。力
4、相比很小时。 在这些情况下，高的运营效率所表明的资源有效运用在这些情况下，高的运营效率所表明的资源有效运用并不表明资源真正得到了有效运用。并不表明资源真正得到了有效运用。 效率和利用率效率和利用率效率和利用率效率和利用率例子例子l位于北京学院路的一家小型中式比萨店每周营业7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是25000个标准比萨。平均起来，由于个别 员工缺勤，加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作了20000个标准比萨。试计算：（1）这家快餐店的设计能力； （2）利用率和效率（1）设计能力=（725）400=28
5、000（个）；（2）利用率=20000028000=71.4%效率=20000025000=80.0%这家快餐店的有效能力不到设计能力的90%，效率只达到80%，而利用率刚刚超过70%。因此，如果需求旺季来临，不但可以提高有效能力（聘请技术水平高的比萨制作人员），而且可以提高效率或者在有效能力既定情况下，仅通过提高效率来提高实际产出能力（严格考勤制度，加强设备的维护）。1.3 1.3 影响运营能力的因素影响运营能力的因素影响运营能力的因素影响运营能力的因素这些因素主要包括：设施因素、产品或服务因素、工艺因这些因素主要包括：设施因素、产品或服务因素、工艺因素、人力因素、运行因素、供应链因素和外部
6、因素。素、人力因素、运行因素、供应链因素和外部因素。（1 1）设施因素）设施因素 设施的设计，包括厂房大小以及为扩大规模留有的余设施的设计，包括厂房大小以及为扩大规模留有的余地是一个关键因素。地是一个关键因素。 厂址因素包括运输成本、与市场的距离、劳动供应、厂址因素包括运输成本、与市场的距离、劳动供应、能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样，工作区域的能源和扩张空间，也是很重要的因素。同样，工作区域的布局也决定着工作的平稳执行。布局也决定着工作的平稳执行。 供热、光线和通信等环境因素，无论对于员工能否有供热、光线和通信等环境因素，无论对于员工能否有效工作，还是对必须尽力克服不利设计带来的影响，
7、都有效工作，还是对必须尽力克服不利设计带来的影响，都有很重要的作用。很重要的作用。 有效运营能力的影响因素有效运营能力的影响因素(2(2）产品和服务因素）产品和服务因素 产品和服务设计对运营能力也有巨大影响。如果生产产品和服务设计对运营能力也有巨大影响。如果生产的产品和服务相似的话，系统生产这类产品的能力要比不的产品和服务相似的话，系统生产这类产品的能力要比不同产品的运营能力大。因此，一家提供有限菜单品种的餐同产品的运营能力大。因此，一家提供有限菜单品种的餐馆，通常比菜单品种繁多的餐馆更能快速地提供服务。一馆，通常比菜单品种繁多的餐馆更能快速地提供服务。一般说来，产出越一致，其生产方式和材料就
8、越有可能实现般说来，产出越一致，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的运营能力。标准化，从而能达到更大的运营能力。例如，例如，快餐连锁的集中配送、快餐连锁的集中配送、DELLDELL模式模式。有效运营能力的影响因素有效运营能力的影响因素(3(3）工艺因素）工艺因素 加工能力是决定运营能力的一个明显因素。另一个隐加工能力是决定运营能力的一个明显因素。另一个隐含的决定因素是产品质量对运营能力的影响。含的决定因素是产品质量对运营能力的影响。 例如，如果产品质量不能达到标准，频繁的产品检验例如，如果产品质量不能达到标准，频繁的产品检验和返工就会导致产量下降。和返工就会导致产量下降。 惠
9、普笔记本惠普笔记本“花屏门花屏门”事件；事件； 弱碱性水的弱碱性水的“神奇神奇”功效。功效。 有效运营能力的影响因素有效运营能力的影响因素 ( 4 ( 4 ）人力因素）人力因素 组成一项工作的任务、涉及活动的种类以及履行一项组成一项工作的任务、涉及活动的种类以及履行一项任务需要的培训、技能和经验对潜在和实际产出都有影响。任务需要的培训、技能和经验对潜在和实际产出都有影响。另外，员工的动机、缺勤和跳槽与运营能力也有着直接的另外，员工的动机、缺勤和跳槽与运营能力也有着直接的联系。联系。例如：熟练工跳槽、微软、阿里巴巴、脑白金例如：熟练工跳槽、微软、阿里巴巴、脑白金。 有效运营能力的影响因素有效运营
10、能力的影响因素 ( 5 ( 5 ）运行因素）运行因素 一个组织由于不同机器设备在运行能力上的矛盾或工一个组织由于不同机器设备在运行能力上的矛盾或工作要求上的矛盾而产生的排程问题、存货储备的决策、发作要求上的矛盾而产生的排程问题、存货储备的决策、发货的推迟、所采购的原材料部件的合意性，以及质量检查货的推迟、所采购的原材料部件的合意性，以及质量检查与进程控制，都会对有效运营能力产生影响。装配产品与进程控制，都会对有效运营能力产生影响。装配产品（例如，计算机、冰箱和汽车）时哪怕有一个零配件出现（例如，计算机、冰箱和汽车）时哪怕有一个零配件出现库存短缺，都会造成整个装配线的暂时停止，直到有了新库存短缺
11、，都会造成整个装配线的暂时停止，直到有了新的零配件。这会对有效运营能力产生影响。因此，一个方的零配件。这会对有效运营能力产生影响。因此，一个方面的能力不足会影响到整个运营能力。面的能力不足会影响到整个运营能力。 易居地产中介模式：一对一易居地产中介模式：一对一 中远地产中介模式：多对一中远地产中介模式：多对一 有效运营能力的影响因素有效运营能力的影响因素 (6(6）供应链因素）供应链因素 如果在运营能力规划中涉及到很大的运营能力变化，就必须考如果在运营能力规划中涉及到很大的运营能力变化，就必须考虑供应链因素。关键的问题包括：运营能力变化对供应商、仓储、虑供应链因素。关键的问题包括：运营能力变化
12、对供应商、仓储、运输和经销商将产生什么影响？如果提高了运营能力，供应链上的运输和经销商将产生什么影响？如果提高了运营能力，供应链上的这些部分能满足要求吗？这些部分能满足要求吗？ “物联网概念物联网概念”是在是在“互联网概念互联网概念”的基础上，将其用户端延的基础上，将其用户端延伸和扩展到任何物品与物品之间，进行信息交换和通信的一种网络伸和扩展到任何物品与物品之间，进行信息交换和通信的一种网络概念。其定义是：通过射频识别（概念。其定义是：通过射频识别（RFIDRFID）、红外感应器、全球定位）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与系统、激光扫描器等信息传
13、感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络概念。跟踪、监控和管理的一种网络概念。有效运营能力的影响因素有效运营能力的影响因素(7(7）外部因素）外部因素 产品标准，特别是产品最低质量标准和服务标准，能产品标准，特别是产品最低质量标准和服务标准，能够限制管理人员增加和使用运营能力的选择余地。够限制管理人员增加和使用运营能力的选择余地。 工会限制工人工作时间和工作种类的契约也有相似的工会限制工人工作时间和工作种类的契约也有相似的影响。影响。（8 8）政策因素）政策因
14、素 家乐福、沃尔玛进入上海市场家乐福、沃尔玛进入上海市场沃尔玛顾客至上原则：沃尔玛顾客至上原则： 1 1顾客永远是对的；顾客永远是对的； 2 2顾客如有错误，请参看第一条。顾客如有错误，请参看第一条。有效运营能力的影响因素有效运营能力的影响因素 星巴克自星巴克自19991999年星巴克登陆北京后，目前在中国的分店数量已年星巴克登陆北京后，目前在中国的分店数量已超过超过600600家，且持续增长的势头非常明显。一个普通的咖啡店利用不到家，且持续增长的势头非常明显。一个普通的咖啡店利用不到1010年的时间便在中国大部分一线城市开有门店，这样的开店速度让其他咖年的时间便在中国大部分一线城市开有门店，
15、这样的开店速度让其他咖啡店难以匹敌。之所以能够如此，除了星巴克刻意宣传的企业理念和咖啡店难以匹敌。之所以能够如此，除了星巴克刻意宣传的企业理念和咖啡文化，正确的选址策略成为其迅速扩张的保障。由于星巴克本身属于啡文化，正确的选址策略成为其迅速扩张的保障。由于星巴克本身属于比较高端的服务业，其目标人群均拥有较高文化水平和消费水平。比较高端的服务业，其目标人群均拥有较高文化水平和消费水平。 星巴克选址首先考虑的是诸如商场、办公楼、高档住宅区此类汇星巴克选址首先考虑的是诸如商场、办公楼、高档住宅区此类汇集人气聚集人流的地方。这对星巴克的市场布局有帮助，或者有巨大发集人气聚集人流的地方。这对星巴克的市场
16、布局有帮助，或者有巨大发展潜力的地点，星巴克也会把它纳入自己的版图。大型的商场和办公楼，展潜力的地点，星巴克也会把它纳入自己的版图。大型的商场和办公楼，是人流密集处。是人流密集处。 足够的顾客流量，保证了星巴克的利润基础。而在于特足够的顾客流量，保证了星巴克的利润基础。而在于特定场合，类似于高级写字楼，高档住宅区，也有利于星巴克建立其品牌定场合，类似于高级写字楼，高档住宅区，也有利于星巴克建立其品牌追随者。追随者。星巴克选址时考虑了哪些影响其运营的因素？星巴克选址时考虑了哪些影响其运营的因素？运营能力方案及评价运营能力方案及评价巴黎迪斯尼乐园失败的原因巴黎迪斯尼乐园失败的原因 运营能力的错误规
17、划运营能力的错误规划v逗留时间的预测逗留时间的预测v客房服务供给客房服务供给v游客数量估计游客数量估计v运输设施投入运输设施投入v餐厅设计餐厅设计v停车场面积的估算停车场面积的估算 巴黎迪斯尼开园当年亏损巴黎迪斯尼开园当年亏损9 9亿美元、股票下跌、亿美元、股票下跌、解雇员工解雇员工950950名，是意想不到的失败。其运营能力规划的名，是意想不到的失败。其运营能力规划的错误有以下几个方面：错误有以下几个方面： 企业在制定运营能力方案时，应考虑许多方面企业在制定运营能力方案时，应考虑许多方面的问题，其中最重要的四个方面是：的问题，其中最重要的四个方面是： 柔性与系统的融合；柔性与系统的融合； 产
18、品与服务寿命周期下的能力变化；产品与服务寿命周期下的能力变化； 全盘、系统地考虑能力变化；全盘、系统地考虑能力变化； 内外部能力的综合考虑内外部能力的综合考虑运营能力方案制定应考虑的因素运营能力方案制定应考虑的因素 制定能力方案时，要考虑能力决策的长期性和系统内潜制定能力方案时，要考虑能力决策的长期性和系统内潜在的风险和收益。例如：在的风险和收益。例如： 开发商囤地、捂盘行为开发商囤地、捂盘行为 上海交大闵行校区规模化用地上海交大闵行校区规模化用地柔性与系统的融合柔性与系统的融合 在扩大生产能力时，应考虑产品与服务寿命周期下两种在扩大生产能力时，应考虑产品与服务寿命周期下两种类型的成本问题：生
19、产能力升级过于频繁造成的成本与生产类型的成本问题：生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓造成的成本。能力升级过于滞缓造成的成本。 首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。 其次，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用往往其次，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。远大于处理旧设备回收的资金量。 最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲置也最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲置也
20、会造成机会成本。会造成机会成本。 反之，生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。反之，生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。 季琦与携程、如家、汉庭季琦与携程、如家、汉庭 青年旅社青年旅社产品与服务寿命周期下的能力变化产品与服务寿命周期下的能力变化 由于生产能力升级的间隔期较长，每次升级时，都需由于生产能力升级的间隔期较长，每次升级时，都需要投入大笔资金，大幅度地扩大生产能力。然而，如果当要投入大笔资金，大幅度地扩大生产能力。然而，如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了产
21、能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了资金的占用和投资的浪费。资金的占用和投资的浪费。 在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰好完全满足生产第二阶段输入的要求，生产第二阶段的输出好完全满足生产第二阶段输入的要求，生产第二阶段的输出又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求，依次类推。然而，又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求，依次类推。然而，实际生产中达到这样一个实际生产中达到这样一个“完美完美”的设计几乎是不可能的，的设计几乎是不可能的，因为其一：每一生产阶段的最佳生产水平不同，如：第一个因为其一：每一生产阶段的最佳生产水平不同，
22、如：第一个部门每月生产效率最高达部门每月生产效率最高达90- 100 90- 100 件，而它的下一生产阶段件，而它的下一生产阶段（部门（部门 2 )2 )每月生产效率最高每月生产效率最高 达达75-85 75-85 件；第二生产阶段件；第二生产阶段（部门（部门 3 3 ）最高的生产效率是，每月生产超过）最高的生产效率是，每月生产超过 150 -200 150 -200 件。其二：产品需求是会发生变化的，而且由于生产过程本件。其二：产品需求是会发生变化的，而且由于生产过程本身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生，除非生产完身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生，除非生产完全是在自动化生产线
23、上进行。全是在自动化生产线上进行。全盘、系统地考虑能力平衡全盘、系统地考虑能力平衡解决生产系统不平衡问题的方法有很多。解决生产系统不平衡问题的方法有很多。 一、增大瓶颈工序的生产能力。可采取一些临时措施，一、增大瓶颈工序的生产能力。可采取一些临时措施，如加班工作、租用设备、通过转包合同购买其他厂家的产成如加班工作、租用设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品。品。 二、在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持二、在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转，不会停工。续运转，不会停工。 三、如果某一部门三、如果某一部门 的生产依赖于前一部门的生产，那的生产依赖于前一部门的生产，那么就重
24、复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供么就重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。应下一部门的生产所需。 全盘、系统地考虑能力平衡全盘、系统地考虑能力平衡 有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法，那有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法，那就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有的外部生产就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有的外部生产能力来增加产量。能力来增加产量。 常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生产能常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生产能力。力。 签订转包合同：如业务的转包，签订转包合同：如业务的转包， 共享生产能力：当某条
25、航线非常拥挤，而另一航线空共享生产能力：当某条航线非常拥挤，而另一航线空闲时，航线不同、季节性需求不同的两家国内航空公司就闲时，航线不同、季节性需求不同的两家国内航空公司就交换使用飞机（可以将飞机重新上漆以代表不同航空公司）交换使用飞机（可以将飞机重新上漆以代表不同航空公司）。还有，航空公司可以共享航线。还有，航空公司可以共享航线 尽管在一次飞行转机尽管在一次飞行转机时，航空公司变了，但航班号不变。时，航空公司变了，但航班号不变。内外部能力的综合考虑内外部能力的综合考虑自制或外购的决定因素自制或外购的决定因素一般需要考虑以下因素：一般需要考虑以下因素：l已有生产能力已有生产能力l专业技能专业技
26、能l质量。专业工厂提供的产品经常比一个公司自制的质量质量。专业工厂提供的产品经常比一个公司自制的质量要高。当对质量有特殊要求或对质量进行更直接的控制要高。当对质量有特殊要求或对质量进行更直接的控制时，通常企业决定自己生产部件或提供服务。时，通常企业决定自己生产部件或提供服务。l需求特性。产品需求较高且稳定，自制更适合。需求特性。产品需求较高且稳定，自制更适合。l成本成本l风险风险 一个组织需要从不同角度评估未来不同的运营能力方案。一个组织需要从不同角度评估未来不同的运营能力方案。最明显的是经济上的考虑：该方案在经济上是否可行？其成最明显的是经济上的考虑：该方案在经济上是否可行？其成本是多少？实
27、现它需要多长时间？其运行和维护成本是多少本是多少？实现它需要多长时间？其运行和维护成本是多少？其使用期是多长？它是否能与现有的员工和现有运行相匹？其使用期是多长？它是否能与现有的员工和现有运行相匹配？另外，还要考虑公众可能有的不满情绪，虽然有时不那配？另外，还要考虑公众可能有的不满情绪，虽然有时不那么明显，然而非常重要，公司不得不考虑。么明显，然而非常重要，公司不得不考虑。 例如，建造一座新电厂，诸如使用火力、水力或核电力例如，建造一座新电厂，诸如使用火力、水力或核电力的问题，注定会激起公众的某种情绪。任何打扰生活或侵犯的问题，注定会激起公众的某种情绪。任何打扰生活或侵犯私人财产的选择都注定会
28、引起敌对行动。建造一座新工厂可私人财产的选择都注定会引起敌对行动。建造一座新工厂可能要导致一些员工不得不搬迁到新厂址；采用一项新技术有能要导致一些员工不得不搬迁到新厂址；采用一项新技术有可能迫使一些员工重新接受培训并造成某些工作的结束。可能迫使一些员工重新接受培训并造成某些工作的结束。运营能力方案评估运营能力方案评估 从经济角度看，许多方法对评估运营能力方案是有用从经济角度看，许多方法对评估运营能力方案是有用的。应用较普遍的方法是成本一产量分析、财务分析、决的。应用较普遍的方法是成本一产量分析、财务分析、决策理论、等候队列分析。这里对成本一产量分析作一介绍，策理论、等候队列分析。这里对成本一产
29、量分析作一介绍，(1)(1)成本一产量分析成本一产量分析 成本一产量分析集中于成本、收益和产量之间的关系。成本一产量分析集中于成本、收益和产量之间的关系。成本一产量分析的目的是估计不同运行条件下组织能取得成本一产量分析的目的是估计不同运行条件下组织能取得的收益。它是比较运营能力方案极为有用的工具。运用这的收益。它是比较运营能力方案极为有用的工具。运用这种分析技术需要明确给定产品所涉及发生的所有成本。这种分析技术需要明确给定产品所涉及发生的所有成本。这些成本分为固定成本和可变成本两类。固定成本不随产量些成本分为固定成本和可变成本两类。固定成本不随产量变动而变，包括房地租、财产税、设备成本、供热和
30、制冷变动而变，包括房地租、财产税、设备成本、供热和制冷成本以及某些管理成本；可变成本与产量直接相关，可变成本以及某些管理成本；可变成本与产量直接相关，可变成本的主要组成部分经常为物料和劳工成本。成本的主要组成部分经常为物料和劳工成本。 假定单位产品可变成本不随产量发生变动。下表归假定单位产品可变成本不随产量发生变动。下表归纳了成本一产量公式中所使用的一些符号。纳了成本一产量公式中所使用的一些符号。某一给定产量下的总成本等于固定成本与单位可变成本与产量乘某一给定产量下的总成本等于固定成本与单位可变成本与产量乘积的和：积的和： (1)(1) TC = FC + VC TC = FC + VC (2
31、) VC = Q*v (2) VC = Q*v 式中，式中， v v 是单位可变成本。是单位可变成本。 （1 1）总成本）总成本= =固定成本固定成本+ +可变成本。（可变成本。（2 2）可变成本与产出量呈）可变成本与产出量呈正比。图正比。图 5 -5a 5 -5a 表示了产量、固定成本、总可变成本和总成本表示了产量、固定成本、总可变成本和总成本之间的关系。假设产品每单位收益与可变成本一样，不随产量变之间的关系。假设产品每单位收益与可变成本一样，不随产量变化而变化，总收益将与产量成线性关系，如图化而变化，总收益将与产量成线性关系，如图 5 - 5b 5 - 5b 所示。所示。假设所有产出都被售
32、出，那么一定产量假设所有产出都被售出，那么一定产量 Q Q 的总收益为：的总收益为： TR = R*QTR = R*Q (3) (3) 图图 5 -5c 5 -5c 描述了利润（总收益与总成本之间的差值）与产描述了利润（总收益与总成本之间的差值）与产量之间的关系。总成本和总收益相等之处叫做盈亏平衡点（量之间的关系。总成本和总收益相等之处叫做盈亏平衡点（ BEP ) BEP ) ，产量小于盈亏平衡点时，生产实际上处于亏损状态；，产量小于盈亏平衡点时，生产实际上处于亏损状态；产量大于盈亏平衡点时，生产处于盈利状态；偏离盈亏平衡产量大于盈亏平衡点时，生产处于盈利状态；偏离盈亏平衡点越远，亏损或盈利也
33、越大。总利润可用下式计算：点越远，亏损或盈利也越大。总利润可用下式计算： P = TR - TC = R*Q -P = TR - TC = R*Q -（ FC + v*Q )FC + v*Q ) 整理得：整理得： P = Q ( R - v P = Q ( R - v ）- FC- FC (4) (4) 获得某一利润所需的产量为：获得某一利润所需的产量为： Q = ( P + FC ) / ( R - v )Q = ( P + FC ) / ( R - v ) (5) (5) 一种特殊情况，总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡一种特殊情况，总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡点的产量为：点
34、的产量为： QBEP = FC / ( R - v )QBEP = FC / ( R - v ) （6 6）示例示例 老式果浆馅饼老板西蒙计划增加一条馅饼生产线，老式果浆馅饼老板西蒙计划增加一条馅饼生产线，这条生产线每月租金为这条生产线每月租金为 6000 美元，美元， 可变成本为可变成本为 2 美元块馅饼，美元块馅饼， 每块馅饼售价为每块馅饼售价为 7 美元。美元。 a 要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼？要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼？ b 每月生产和售出每月生产和售出 1000 块馅饼是盈利还是亏损？块馅饼是盈利还是亏损？ c 要实现要实现 4000 美元利润需要卖出多少馅饼？美元利润需要卖
35、出多少馅饼？ d 如果能售出如果能售出 2000 块，利润目标为块，利润目标为 5000 美元，则每美元，则每块馅饼的售价是多少？块馅饼的售价是多少？解：解： FC = 6000 美元，美元， VC = 2 美元，美元， R = 7 美元美元 a . QBEP = FC / ( R - VC ) = 6000 / ( 7 美元美元 - 2 美元）美元） = 1200 块月块月 b . 当当 Q=1000 时时 P = Q ( R - v ）- FC = 1000 ( 7 美元美元 - 2 美元）美元）- 6000 美元美元= - 1000 美元美元 c .当当P = 4000 美元，由式（美元，由式（5）解得）解得 Q = ( 4000 美元美元+ 6000 美元）美元） / ( 7 美元美元 - 2 美元）美元） = 2000 块块 d 利润利润 Q ( R - v ）- FC 5000 美元美元 2000 ( R - 2 美元）美元）- 6000 美元美元 从上式解得：从上式解得： R = 7.50 美元美元思考思考l运营能力的概念运营能力的概念l运营效率与利用率运营效率与利用率l运营能力规划要考虑的因素运营能力规划要考虑的因素
