项目管理服务与承包

《项目管理服务与承包》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理服务与承包（211页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理服务与承包项目管理服务与承包（PM & PMC）主要内容主要内容一、一、3030号文出台的背景和主要内容号文出台的背景和主要内容二、项目管理（服务）的基本概念及主要方式二、项目管理（服务）的基本概念及主要方式三、三、PM/PMCPM/PMC的组织机构和职责分工的组织机构和职责分工四、四、PM/PMCPM/PMC方式与中国传统管理方式的比较方式与中国传统管理方式的比较五、案例五、案例南海石化项目的南海石化项目的PMCPMC一、一、 30 30号文出台的背景和主要内容号文出台的背景和主要内容我国加入我国加入WTOWTO以后，我国建筑业面临新的形势，需要国家颁布一个文件来以后，我国建筑业面临

2、新的形势，需要国家颁布一个文件来统一认识、明确目标，指导企业的发展。发达国家通常将工程总承包和统一认识、明确目标，指导企业的发展。发达国家通常将工程总承包和项目管理作为工程建设的主要方式。项目管理作为工程建设的主要方式。部分建设项目（尤其是国有投资项目）的项目管理水平亟待提高，需要部分建设项目（尤其是国有投资项目）的项目管理水平亟待提高，需要培育一批具有较强实力的项目管理公司。据培育一批具有较强实力的项目管理公司。据 20012001年建筑市场的检查统计，年建筑市场的检查统计，业主违法违规行为的比例占业主违法违规行为的比例占6070%6070%，这与非专业人士管理项目关系很大。，这与非专业人士

3、管理项目关系很大。国务院取消工程总承包资格行政审批后，加强对工程总承包和项目管理国务院取消工程总承包资格行政审批后，加强对工程总承包和项目管理工作的监督管理。工作的监督管理。20022002年年3 3月月1212日，建设部召开部分骨干企业座谈会，研讨项目管理和工程日，建设部召开部分骨干企业座谈会，研讨项目管理和工程总承包情况。总承包情况。20022002年年4 4月，建筑市场管理司组织成立了专题调研组，对工程总承包和工月，建筑市场管理司组织成立了专题调研组，对工程总承包和工程项目管理进行了专题调研。程项目管理进行了专题调研。20022002年年1212月，调研组向建设部正式提出调研报告，并提交

4、月，调研组向建设部正式提出调研报告，并提交指导意见指导意见送审稿。送审稿。20032003年年2 2月月1313日，国家建设部正式颁布日，国家建设部正式颁布关于培育发展工程总承包和工程关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见项目管理企业的指导意见（建市（建市200320033030号文）。号文）。3030号文出台的背景号文出台的背景我国建筑业企业的发展趋势我国建筑业企业的发展趋势我国国民经济继续保持了较快发展的良好势头，固定资产投资规模持续我国国民经济继续保持了较快发展的良好势头，固定资产投资规模持续快速增长，整体上来说，快速增长，整体上来说，为建筑企业提供更为广阔的市场。为建筑企业

5、提供更为广阔的市场。我国法律法规的建设将更加健全和完善，为建筑企业的发展提供更好的我国法律法规的建设将更加健全和完善，为建筑企业的发展提供更好的发展环境。发展环境。国家建设部正在编制总承包管理规范，并将编制项目管理规范。同时在征求对建筑法的意见，并正在修改建筑法。国内市场国际化的趋势愈加明显，在国内国际两个市场上面临与狼共舞国内市场国际化的趋势愈加明显，在国内国际两个市场上面临与狼共舞的严峻考验。的严峻考验。熟悉国际规则开发国际型项目管理和专业技术人才增强核心竞争能力3030号文出台的背景号文出台的背景我国建筑业企业的发展趋势我国建筑业企业的发展趋势建筑业竞争将加剧，企业淘汰加速，建筑业竞争将

6、加剧，企业淘汰加速，建筑业企业将分化。建筑业企业将分化。施工单位:国际型工程公司、施工总承包公司、专业施工公司、劳务企业；设计院：国际型工程公司、设计咨询公司、设计事务所、劳务公司。监理公司：项目管理公司、专业监理公司（以施工阶段的质量监理为主。 建筑企业将受市场结构影响呈现金字塔型的结构趋势，在金字塔顶端的企业以资本、技术、管理密集、综合型、跨领域为特征，数量少；在金字塔中部的企业以技术、管理、专业化为主，数量较多；在金字塔低端以专业化服务和劳务服务为主，数量最多。建筑业所有制结构发展重大变化。建筑业所有制结构发展重大变化。国有及国有控股的建筑业企业个数及在建筑业企业总数中的比重呈下降趋势，

7、城乡集体企业、股份合作企业、联营企业、私营企业、中外合资企业的数量及所占比重呈上升趋势。3030号文出台的背景号文出台的背景综合综合专业化专业化服务型服务型 国有经济在建筑业中所占比重变化（国有经济在建筑业中所占比重变化（% %）我国建筑业企业的发展趋势我国建筑业企业的发展趋势项目投资主体的多元化项目投资主体的多元化（国外投资、合资、政府投资、集体投资、私人（国外投资、合资、政府投资、集体投资、私人投资等）投资等）将促进业务领域和承包方式继续朝多样化方向发展，将促进业务领域和承包方式继续朝多样化方向发展，国内总承国内总承包和项目管理服务市场将扩大。包和项目管理服务市场将扩大。在未来的市场中，对

8、建筑业的服务需求将呈一种金字塔型结构，在金字塔的顶端是以资信、专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次，金字塔向下服务需求逐步降低，直至提供纯粹的施工或制造服务，相应建筑利润的空间也从金字塔自上而下呈下降趋势。加入加入WTOWTO后，随着项目管理模式的多元化，必将促进工程咨询服务业的发后，随着项目管理模式的多元化，必将促进工程咨询服务业的发展。展。工程咨询服务业，主要包括招标代理、造价咨询或工料测量、建筑师事务所、工程顾问公司、质量监理、保险公司等。它服务于建筑活动相关的各个领域，如房地产开发商、承包商、贷款及担保机构、基金会等各类投资机构。服务内容包括：（1）可行性分析、概念的形成与

9、发展及预算分析；（2）建筑师的评价及甄选、合同订立；（3）现金流动、预算分析以及价值工程，进度计划的编制；（4）施工阶段现场进度管理以及索赔分析管理；（5）风险管理。3030号文出台的背景号文出台的背景 业主需求最大的模式（业主需求最大的模式（20032003年调查）年调查）3030号文出台的背景号文出台的背景我国建筑业企业的发展趋势我国建筑业企业的发展趋势国际规则的引入，工程承包风险将明显加大，企业必须强化风险意识和国际规则的引入，工程承包风险将明显加大，企业必须强化风险意识和合同意识，建立风险控制机智，以合同意识，建立风险控制机智，以减轻、转移、分散风险。减轻、转移、分散风险。个人执业资格

10、制度将日臻完善，企业资质将逐步取消。个人执业资格制度将日臻完善，企业资质将逐步取消。走出去的步伐将加快。走出去的步伐将加快。加入WTO之后，建筑业将在更大范围、更深层次加入世界经济大循环，融入全球经济一体化的分工和结构当中，提高我国建筑业的现代化水平，优化我国建筑业的产业结构，迎来更大发展机遇。融投资体制改革已经引起了全社会和政府的高度重视，融投资体制改革融投资体制改革已经引起了全社会和政府的高度重视，融投资体制改革将进入一个根本性的变革时期。未来我国融投资领域将发生一系列对国将进入一个根本性的变革时期。未来我国融投资领域将发生一系列对国民经济和建筑业具有深刻影响的重大转变。民经济和建筑业具有

11、深刻影响的重大转变。建筑业企业文化建设将提到战略高度得当各企业的重视，企业文化力将建筑业企业文化建设将提到战略高度得当各企业的重视，企业文化力将成为企业的核心竞争力。成为企业的核心竞争力。3030号文分为四个部分号文分为四个部分推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包的基本概念和主要方式工程项目管理的基本概念和主要方式工程项目管理的基本概念和主要方式进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施3030号文的主要内容号文的主要内容一、推行一、推行工程总承包和工程项目管理的重

12、要性和必要性工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际

13、工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于是贯彻党的十六大关于“走出去走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。企业国际竞争力的有效途径。 3030号文的主要内容号文的主要内容工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总

14、承包的企业受业主委托，按照合同约工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包等实行全过程或若干阶段的承包。主要方式有。主要方式有设计采购施工设计采购施工（EPCEPC）/ /交钥匙总承包、设计交钥匙总承包、设计施工总承包（施工总承包（DBDB）、）、设计设计采采购总承包（购总承包（EPEP）、）、采购采购施工总承包施工总承包(PC)(PC)等。等。工程项目管理的基本概念和主要方式工程项目管理的基本概念和主要方式 工程项目管理是指从事工程项目管理

15、的企业受业主委托，按照合工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。的管理和服务。主要方式有主要方式有项目管理服务（项目管理服务（PMPM）、）、项目管理承包项目管理承包（PMCPMC）等。等。3030号文的主要内容号文的主要内容二、二、工程总承包和项目管理的基本概念和主要方式工程总承包和项目管理的基本概念和主要方式三、推行工程总承包和项目管理的措施三、推行工程总承包和项目管理的措施1 1、建立完善政策法规，完善市场准入规定，重点扶持培育一批具有建立完善政策

16、法规，完善市场准入规定，重点扶持培育一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业；国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业；2 2、工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业程项目管理业务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。3 3、对于依法必须实行监理的工程项目，

17、具有相应监理资质的工程项对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理。业主应当委托监理。3030号文的主要内容号文的主要内容推行工程总承包和项目管理的措施推行工程总承包和项目管理的措施4 4、各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协

18、调，认真贯彻国务院办各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知（国公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知（国办发办发200020003232号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。争实力，积极开拓国际市场。鼓励大型设计、施工、监理等企业与国际大型工程公司以合资或合作的方式，组建国际型工程公司或项目管理

19、公司，参加国际竞争。5 5、提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设。设。鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求，按照建设转让（BT）、建设经营转让（BOT）、建设拥有经营（BOO）、建设拥有经营转让（BOOT）等方式组织实施。6 6、充分发挥行业协会和高等院校的作用，进一步开展工程总承包和工程项充分发挥行业协会和高等院校的作用，进一步开展工程总承包和工程项目管理的专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，适应目管理的专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，适

20、应国内外工程建设的市场需要。国内外工程建设的市场需要。 有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究，开发工程项目管理软件，促进我国工程总承包和工程项目管理水平的提高。3030号文的主要内容号文的主要内容工程总承包与工程项目管理的市场准入规定工程总承包与工程项目管理的市场准入规定3030号文第四部分的第（一）款，规定：号文第四部分的第（一）款，规定：鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充改造和重组，建立

21、与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。的工程项目范围内开展工程总承包业务。工程勘察、设计、施工企业也可以工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。组成联合体对工程项目进行联合总承包。3030号文第四部分的第（二）款，规定：号文第四部分的第（二）款，规定：鼓励具有工

22、程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。理业务。打破行业界限，允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规打破行业界限，允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质。定申请取得其他相应资质。3030号文的主要内容号文

23、的主要内容二、二、项目管理（服务）的基本概念项目管理（服务）的基本概念及主要方式及主要方式 项目管理是指在项目连续过程中，对项目的各方面进行策项目管理是指在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，以实现项目的目标的活动。划、组织、监测和控制，以实现项目的目标的活动。现代项目管理起源于现代项目管理起源于2020世纪世纪5050年代。年代。 工程项目管理不是单纯地管理项目的设计、采购、施工和开车。工程项目管理不是单纯地管理项目的设计、采购、施工和开车。工程项目管理真正含义是管理项目的启动、策划、工程项目管理真正含义是管理项目的启动、策划、 组织实施、控组织实施、控制和收尾。制和收

24、尾。工程项目管理（服务）是指工程项目管理企业受业主委托，工程项目管理（服务）是指工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。程或若干阶段的管理和服务。1、项目管理的基本概念、项目管理的基本概念 启动过程启动过程（招标、委托）（招标、委托）策划过程策划过程(策划、计划）策划、计划）实施过程实施过程 （组织实施、效绩）（组织实施、效绩）控制过程控制过程（偏差、纠正）（偏差、纠正）收尾过程收尾过程（检验、接收）（检验、接收）（1）不因项目产品而不同；）不因项目产品而不同；（2）描述和组织项目

25、；）描述和组织项目；（3）关注项目的效率和效益。）关注项目的效率和效益。1、项目管理的基本概念、项目管理的基本概念项目管理的基本过程项目管理的基本过程工程项目管理是一种咨询服务。工程项目管理是一种咨询服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。督合同的履行

26、。项目管理的职责、任务和权限具有很大的不确定性项目管理的职责、任务和权限具有很大的不确定性(由由具体项目合同决定具体项目合同决定)2、项目管理（服务）的基本特征、项目管理（服务）的基本特征项目管理在以下几方面是领导：项目管理在以下几方面是领导：策划与计划策划与计划组织组织集成化和协调集成化和协调检测与控制费用检测与控制费用检测实施效果（质量）检测实施效果（质量）确定目标确定目标团队建设团队建设授权授权资源支持资源支持项目管理角色定位项目管理角色定位组织形式独立于业主，视为业主的延伸机构组织形式独立于业主，视为业主的延伸机构唯一的工作任务是建设一个成功的工程项目唯一的工作任务是建设一个成功的工程

27、项目长期从事于工程建设，具备：长期从事于工程建设，具备：精通项目管理的专家精通项目管理的专家丰富的全球经验丰富的全球经验经实践检验的完善的管理手段和体系经实践检验的完善的管理手段和体系充足的资源充足的资源项目管理承包（项目管理承包（PMC）为）为Project Management Contractor 项目管理承包商项目管理承包商Program Management Contractor 工程项目管理承包商工程项目管理承包商Project Management Consultant 项目管理咨询项目管理咨询Managing Contractor管理承包商管理承包商Management Ser

28、vices Contractor 管理服务承包商管理服务承包商Program Manager 工程管理经理工程管理经理 Others其它其它项目管理承包商可称为：项目管理承包商可称为：项目管理的服务范围和深度不一，方式多种多样。项目管理的服务范围和深度不一，方式多种多样。既有全过程全方位的项目管理，也有阶段性的项既有全过程全方位的项目管理，也有阶段性的项目管理服务；既有咨询服务性质的项目管理，也目管理服务；既有咨询服务性质的项目管理，也有责任更大具有一定经济风险的项目管理承包。有责任更大具有一定经济风险的项目管理承包。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、工程项目管理的具体方式及服务内容、权

29、限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。合同中约定。 3、项目管理的主要方式、项目管理的主要方式全过程全方位的项目管理主要有以下几种方式：全过程全方位的项目管理主要有以下几种方式：项目管理服务（项目管理服务（PM）项目管理承包（项目管理承包（PMC）一体化的项目管理组（一体化的项目管理组（IPMT）阶段性的项目管理服务很多，常见的有：阶段性的项目管理服务很多，常见的有：机会研究、可行性研究机会研究、可行性研究施工管理（施工管理（CM）招投标代理招投标代理造价咨询造价咨询工程监理工程监理 3、项目管理的主要方式、项目管理的主要方式3、项目管

30、理的主要方式（、项目管理的主要方式（1）业业 主主PM承包商承包商1承包商承包商2承包商承包商3承包商承包商（1 1）项目管理服务（）项目管理服务（PMPM） 在工程项目决策阶段，为业主提供机会研在工程项目决策阶段，为业主提供机会研究、可行性研究、项目定义等。究、可行性研究、项目定义等。 在项目实施阶段，提供招标、设计管理、在项目实施阶段，提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，进行安全、采购、施工管理和试运行等服务，进行安全、质量、进度、费用、合同、信息等管理和控质量、进度、费用、合同、信息等管理和控制。制。3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（1）项目管理服务（项目管理服

31、务（PMPM）的主要内容）的主要内容完成可行性研究（根据合同约定）；完成可行性研究（根据合同约定）；协助业主编制业主要求；协助业主编制业主要求；编制项目计划；编制项目计划；组织工程招标；组织工程招标；审查设计文件；审查设计文件；在项目实施过程中进行项目的组织与管理；在项目实施过程中进行项目的组织与管理；代表业主进行合同管理；代表业主进行合同管理；项目实施阶段对项目的进度、费用、质量、材料、项目实施阶段对项目的进度、费用、质量、材料、安全进行控制等。安全进行控制等。3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（1）PMPM的主要职责的主要职责与与PM签订项目管理服务合同，并明确授权；签订项目管理

32、服务合同，并明确授权；与工程承包商签订合同；与工程承包商签订合同；报批和审批有关文件；报批和审批有关文件；筹措项目资金，支付项目管理费用和工程价款；筹措项目资金，支付项目管理费用和工程价款；监督和验收等。监督和验收等。3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（1）在在PMPM的条件下，业主的主要职责的条件下，业主的主要职责3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（2）业业 主主PMC承包商承包商1承包商承包商2承包商承包商3承包商承包商（2 2）项目管理承包（）项目管理承包（PMCPMC）PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成

33、。标的完成。完成基础工程设计包，负责组织完成基础工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作。的招标工作。完成正负完成正负20%及正负及正负10%投资估算。投资估算。负责编制初步设计并取得政府有关部门批准。负责编制初步设计并取得政府有关部门批准。为业主融资助提供支持。为业主融资助提供支持。在项目执行阶段，通过在项目执行阶段，通过EP/EPC合同对详细工程设计、合同对详细工程设计、采购和施工进行管理。也包括对开车活动的管理。采购和施工进行管理。也包括对开车活动的管理。3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（2）项目管理承包（项目管理承包（PMCPMC）的主要内容）的主要内容PM的主要职责内容

34、的主要职责内容根据合同约定承担基础工程设计工作；根据合同约定承担基础工程设计工作；统筹组织管理以识别、降低并控制风险统筹组织管理以识别、降低并控制风险识别和预测识别和预测 降低和消除降低和消除最小化和控制最小化和控制向业主全面负责整个项目自定义阶段至开车阶段的总体方向业主全面负责整个项目自定义阶段至开车阶段的总体方案和具体实施案和具体实施根据合同约定，承担约定数额的奖罚经济责任。根据合同约定，承担约定数额的奖罚经济责任。3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（2）PMCPMC的主要职责的主要职责业主的主要责任与业主的主要责任与PM方式基本相同。方式基本相同。南海南海PMC项目中，业主的职

35、责项目中，业主的职责 3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（2）在在PMCPMC的条件下，业主的主要职责的条件下，业主的主要职责3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（3）承包商承包商1承包商承包商2承包商承包商3承包商承包商业业 主主PMIPMT（3 3）一体化的项目管理组（）一体化的项目管理组（IPMTIPMT）IPMTIPMT的工作内容和职责由合同缺点，不同项目有不同的要的工作内容和职责由合同缺点，不同项目有不同的要求，总体上与求，总体上与PM/PMCPM/PMC基本相同基本相同。基本相同基本相同。IPMTIPMT作为联合管理组，整体上具有更大的决策权。在作为联合管理组，整

36、体上具有更大的决策权。在IPMTIPMT中：中：业主代表一般来说决策权更大一些；（作主）业主代表一般来说决策权更大一些；（作主）项目管理方的人员主要提供咨询建议，为决策奠定基础。（干活）项目管理方的人员主要提供咨询建议，为决策奠定基础。（干活）3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（3）IPMTIPMT的工作内容和职责的工作内容和职责3、项目管理的主要方式（、项目管理的主要方式（3）（4 4）施工管理服务（）施工管理服务（CMCM） 业主业主 CM采购采购设计设计施工承包商施工承包商CMCM实际上是施工阶段的实际上是施工阶段的PMPM。CMCM的主要工作内容是进行工程施工前期准备、施工招

37、标和施工管理，的主要工作内容是进行工程施工前期准备、施工招标和施工管理，对工程施工的安全、质量、进度、费用、合同、信息等进行管理和控制。对工程施工的安全、质量、进度、费用、合同、信息等进行管理和控制。CMCM企业也可与业主组成联合管理组（企业也可与业主组成联合管理组（CMTCMT），），对项目进行统一管理。对项目进行统一管理。在项目管理合同中约定费用总价（按工程规模或管理在项目管理合同中约定费用总价（按工程规模或管理人工时测算），按项目进度分阶段支付管理服务费用。人工时测算），按项目进度分阶段支付管理服务费用。在合同中确定人工时单价，按实际消耗的人工时测算在合同中确定人工时单价，按实际消耗的人

38、工时测算并支付报酬。并支付报酬。根据项目管理效果（进度、费用、安全、质量和性能根据项目管理效果（进度、费用、安全、质量和性能保证等），业主支付一定的奖励金。保证等），业主支付一定的奖励金。4、项目管理的费用支付方式、项目管理的费用支付方式（1 1）PMPM和和IPMTIPMT的费用支付的费用支付国际上大型项目国际上大型项目PMCPMC的报价组成多数为：的报价组成多数为：工时费用工时费用+ +利润利润+ +奖励奖励工工时时费费用用是是PMCPMC报报价价的的最最主主要要的的组组成成部部分分。它它是是工工时时单单价价和和用用工工时时乘乘积积的的总总和和。这这里里的的工工时时单单价价是是指指成成本本

39、工工时时单单价价（或或叫叫工工时时成成本本单单价价），不不同同级级别别的的人人员员有有不不同同的的工工时时单单价价。工工时时单单价价是是业业主主同同PMCPMC进行商务谈判的核心内容之一。进行商务谈判的核心内容之一。工时单价是由若干子项组成，可分为两个部分，即固定费率部分工时单价是由若干子项组成，可分为两个部分，即固定费率部分和可变费率部分（也即实报实销部分）。和可变费率部分（也即实报实销部分）。 （2 2）PMCPMC的费用支付的费用支付4、项目管理的费用支付方式、项目管理的费用支付方式工时单价的固定费率部分工时单价的固定费率部分工资工资工资附加工资附加管理费管理费 办公室费用办公室费用 工

40、时单价的可变费率部分（即实报实销部分）工时单价的可变费率部分（即实报实销部分） CADCAD费费 复制费复制费 通讯费通讯费 差旅费差旅费 派遣补贴派遣补贴 工资税（营业税）工资税（营业税）4、项目管理的费用支付方式、项目管理的费用支付方式利润利润 工工时时费费用用是是承承包包商商的的成成本本，不不包包含含利利润润。利利润润则则另另行报价。行报价。利润的支付同奖罚条款相结合。利润的支付同奖罚条款相结合。 4、项目管理的费用支付方式、项目管理的费用支付方式奖励及惩罚奖励及惩罚 固定金额的激励方案（以利润为基数）固定金额的激励方案（以利润为基数）q按实施阶段里程碑支付按实施阶段里程碑支付 q按信贷

41、使用目标值支付按信贷使用目标值支付q按性能考核指标支付按性能考核指标支付 q按可用性指标支付按可用性指标支付 与成本相连的激励方案（额外奖励）与成本相连的激励方案（额外奖励）q按可用性指标支付按可用性指标支付q按性能考核指标支付按性能考核指标支付 q按工期指标支付按工期指标支付惩罚：有限额的赔偿惩罚：有限额的赔偿4、项目管理的费用支付方式、项目管理的费用支付方式（1） 专营或主营工程项目。专营或主营工程项目。（2） 具有较强的项目管理能力。具有较强的项目管理能力。（3） 组织机构和专业设置适应项目管理服务的需要。组织机构和专业设置适应项目管理服务的需要。（4） 拥有与项目管理服务功能相适应的专

42、业人才。拥有与项目管理服务功能相适应的专业人才。（5） 拥有完善的工程项目管理体系。拥有完善的工程项目管理体系。5、什么是项目管理公司？、什么是项目管理公司？ 项目管理体系结构项目管理体系结构 组织和职责组织和职责 程序文件程序文件 作业指导作业指导 工作手册工作手册 文件文件 组织：组织： 支持体支持体 1） 创造项目创造项目 对每个主程序对每个主程序 支持体系支持体系 对每个岗位对每个岗位 满足体系满足体系 系运行：系运行： 产品过程的产品过程的 和子程序的和子程序的 运行，包运行，包 汇集成一册汇集成一册 功能要求。功能要求。 -人力人力 程序文件。程序文件。 每项工作，作每项工作，作

43、括：括： 操作指南，操作指南， 职责：职责： -物力物力 具体作业规定具体作业规定 -标准标准 包括：包括： 1）部门职责）部门职责 -财力财力 2）项目管理）项目管理 ，包括：，包括： -定额定额 -职责职责 2）岗位职责。）岗位职责。-技术技术 过程的程序过程的程序 -职责职责 -表格表格 -程序程序 -基础基础 文件。文件。 -WBS -输入输入 工作。工作。 -输入输入 -软件软件 -输出输出 -输出输出 -数据库数据库 -方法方法 -方法方法 -技术要求。技术要求。 -技术要求。技术要求。资源资源基础工作基础工作三、三、PM/PMCPM/PMC的组织机构和职责分工的组织机构和职责分工

44、1、PM的组织机构的组织机构控制经理控制经理计划工程师计划工程师费费用用控控制制工工程师程师项目估算师项目估算师合合同同控控制制工工程师程师施工经理施工经理施工方案施工方案技术人员技术人员现场协调现场协调质量监督质量监督材料经理材料经理材料计划材料计划仓储管理仓储管理材材料料发发放放控控制制设计经理设计经理设计进度设计进度质量监督质量监督可可施施工工性性分分析析开车经理开车经理开车指导开车指导开车服务开车服务培训培训IT经理经理IT技术技术文档资料管理文档资料管理项目经理项目经理HSE经理经理质量经理质量经理2、PMC的组织机构的组织机构项目主任项目主任HSE经理经理质量经理质量经理设设计计经

45、经理理技技术术经经理理IT经经理理材材料料经经理理施施工工经经理理政政府府关关系系经经理理控控制制经经理理财财务务经经理理项目经理项目经理.项目经理项目经理2项目经理项目经理1合合同同经经理理人人力力资资源源经经理理职能管理职能管理运运作作管管理理项目主任：对项目的实现全面负责，应计划项目主任：对项目的实现全面负责，应计划 、指导和控制完成项目目标所、指导和控制完成项目目标所需要的各项工作。需要的各项工作。HSEHSE经理：负责经理：负责HSEHSE管理工作。管理工作。质量经理：负责项目的质量保证工作。质量经理：负责项目的质量保证工作。设计经理：负责审核基础工程设计和承包商的详细设计成果。设计

46、经理：负责审核基础工程设计和承包商的详细设计成果。控制经理：负责进度控制经理：负责进度/ /费用的控制，审核承包商的进度和资源分配，审核工费用的控制，审核承包商的进度和资源分配，审核工程结算。程结算。材料经理：长周期设备的订货和管理材料经理：长周期设备的订货和管理 ，调查供货商，审核管理承包商的采，调查供货商，审核管理承包商的采购、供应商监督、运输、接收、清关和保管，材料计划管理等。购、供应商监督、运输、接收、清关和保管，材料计划管理等。施工经理：可施工性分析，参与承包商的设计优化审核，负责现场的承包施工经理：可施工性分析，参与承包商的设计优化审核，负责现场的承包商管理监督。商管理监督。PMC

47、各岗位的主要职责各岗位的主要职责合同经理：负责承包商商的资质预审和招标，进行合同管理。合同经理：负责承包商商的资质预审和招标，进行合同管理。财务经理：负责项目财务管理和资金流管理，协助项目融资。财务经理：负责项目财务管理和资金流管理，协助项目融资。ITIT经理：负责项目经理：负责项目ITIT系统（软件、网络和硬件）的维护、管理和系统（软件、网络和硬件）的维护、管理和技术支持，保证其正常运行。技术支持，保证其正常运行。人力资源经理：负责人力的招募和管理，负责人工时的统计。人力资源经理：负责人力的招募和管理，负责人工时的统计。政府关系经理：负责与政府有关部门的联络，负责办理各种报批政府关系经理：负

48、责与政府有关部门的联络，负责办理各种报批手续。手续。项目经理：对所负责项目负有全面责任，负责基础工程设计并确项目经理：对所负责项目负有全面责任，负责基础工程设计并确保承包商完全遵守项目规范的要求。保承包商完全遵守项目规范的要求。PMC各岗位的主要职责各岗位的主要职责四、四、PM/PMCPM/PMC方式与中国传统管理方式与中国传统管理方式的比较方式的比较1、职责范围方面、职责范围方面2、标准、规范方面、标准、规范方面3、承包商方面、承包商方面4、设计方面、设计方面5、采购方面、采购方面6、施工方面、施工方面7、生产准备及开车方面、生产准备及开车方面8、项目融资方面、项目融资方面9、风险方面、风险

49、方面五、案例：五、案例： 南海石化项目的南海石化项目的PMCPMC 1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化

50、团队建设与项目文化介绍内容介绍内容1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化项目概况项目概况

51、业主：业主：壳牌南海私有有限公司和中海石油化工投资有限壳牌南海私有有限公司和中海石油化工投资有限公司组成的合营公司，各占股公司组成的合营公司，各占股50%50%。总投资：总投资：约约4040亿美元。亿美元。建设周期建设周期为为个月个月, 计划计划2005年年7月月投产。投产。PMCPMC：柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（的联合体（BSFBSF）20012001年年3 3月月7 7日，日，BSFBSF和业主正式签署了中标意向书和业主正式签署了中标意向书20012001年年6 6月月5 5日，日，BSFBSF与业主正式签署了与业主正

52、式签署了PMCPMC合同。合同。 项目范围项目范围（PROJECT SCOPE）： -工艺装置（工艺装置（Process Units)-ISBL 1. 80万吨/年 乙烯装置 （ LOP ) 2. 90万吨/年 裂解汽油/ 25万吨/年苯抽提装置 ( Pygas & Benz. ) 3万吨/年 丁二烯装置 ( Butadiene ) 4. 27万吨/年 环氧乙烷/32万吨/年乙二醇装置 ( EO/EG ) 5. 25万吨/年低密度聚乙烯装置 ( LDPE ) 6. 20万吨/年 线性低密度/高密度聚乙烯装置 ( LLD/HDPE ) 7. 24万吨/年聚丙烯装置 ( PP ) 8. 56万吨/

53、年 苯乙烯单体/25万吨/年环氧丙烷联合装置 ( SM/PO ) 9. 12万吨乙苯装置 ( Ethytlbenzene ) ) 10. 6万吨/年丙二醇装置 ( MPG ) 11万吨/年多元醇装置 ( Polyos )-公用工程及全厂一体化公用工程及全厂一体化(U&SI)-OSBL 汽电联产装置汽电联产装置(Steam and power generation)(Steam and power generation) 电力系统和电力分配电力系统和电力分配(Electrical System)(Electrical System) 空气系统空气系统(Air system)(Air system

54、) 罐区及储运设施罐区及储运设施(Tank farm area)(Tank farm area) 污水及废物处理系统污水及废物处理系统(Waste water system) (Waste water system) 循环水、冷冻水系统循环水、冷冻水系统(Cooling water system)(Cooling water system) 火炬系统火炬系统 (Flare system)(Flare system) 树脂后处理树脂后处理(Material handling system)(Material handling system) 全厂外管全厂外管(Pipe rack)(Pipe ra

55、ck)-总体设施和界外设施总体设施和界外设施( (General facility & offsite)-)-OSBL 全厂建筑物全厂建筑物 (Buildings, control centers, roads, railway)(Buildings, control centers, roads, railway) 现场准备，道路、围墙现场准备，道路、围墙 (Roads, fence, and temporary (Roads, fence, and temporary facilities)facilities) 临时设施、营地临时设施、营地 (T.F.)(T.F.) 铁路设施铁路设施 (

56、Railways)(Railways) 供电外线，防排洪设施供电外线，防排洪设施 (Power supply outside BL.)(Power supply outside BL.) 海底管线海底管线 (Under sea pipe line)(Under sea pipe line) 港口码头港口码头(M&H) (M&H) 柏克德柏克德- -中石化工程公司中石化工程公司- -福斯特福斯特惠勒惠勒(BSF)(BSF)团队团队国外公司: BSF全球公司国内公司: BSF中国公司联合团队合作:发挥每个人的实力柏克德在大型项目上的经验和施工能力SEI的国内经验和优秀的人力资源福斯特惠勒在石化工艺

57、装置的前沿经验PMC合同总述四种合同国外定义阶段合同国内定义阶段合同成本回收完成里程碑后支付固定费用激励创新激励制度和惩罚制度费用进度出口信贷机构的储备金国外执行阶段合同国内执行阶段合同工厂性能实用性项目执行概要项目执行概要 1 PMC-BSF 4 个合同 2 个阶段 定义阶段/执行阶段 2 个执行中心 12 个项目地点 项目目标项目目标项目目标健康,安全和环境(HSE)质量成本进度HSE质量成本进度优先等级标梯优先等级标梯1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计

58、6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化PMCPMC的主要职责的主要职责PMCPMC是业主的延伸，并与业主充分合作，是业主的延伸，并与业主充分合作，向业主全面负责整个项目向业主全面负责整个项目自定义阶段至开车阶段的总体方案和具体实施自定义阶段至开车阶段的总体方案

59、和具体实施，确保项目目标的确保项目目标的完成完成, ,实现安全、高质量、低造价、按计划完成项目，达到项目寿实现安全、高质量、低造价、按计划完成项目，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。命期技术和经济指标最优化。完成基础工程设计包，负责组织完成基础工程设计包，负责组织EP/EPCEP/EPC的招标工作。的招标工作。完成正负完成正负20%20%及正负及正负10%10%投资估算。投资估算。负责编制初步设计并取得中国有关部门批准。负责编制初步设计并取得中国有关部门批准。为业主融资助提供支持。为业主融资助提供支持。在执行阶段，不管采用在执行阶段，不管采用EP+CEP+C方案，还是方案，还是EPCEPC方

60、案方案，PMCPMC都应对详细都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理司承担）进行管理，PMCPMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，料后，PMCPMC要协助业主开车和性能考核。要协助业主开车和性能考核。南海项目南海项目PMCPMC的主要工作内容的主要工作内容项目前期及设计阶段（定义阶段）项目前期及设计阶段（定义阶段）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作审查专利商提供的工艺包设计文件审查专利商提

61、供的工艺包设计文件提出公用工程、界外工程、辅助设施的设计方案提出公用工程、界外工程、辅助设施的设计方案提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单提出项目统一遵循的标准、规范提出项目统一遵循的标准、规范完成项目总体设计、装置基础设计、项目初步设计完成项目总体设计、装置基础设计、项目初步设计提出项目实施方案，完成项目投资估算提出项目实施方案，完成项目投资估算编编制制EPCEPC（或或EPEP）招招标标文文件件，对对EPCEPC（或或EPEP）投投标标商商进进行行资资格格预预审审，完完成招标、评标成招标、评标提供融资方案，并协助业主完

62、成融资工作提供融资方案，并协助业主完成融资工作南海项目南海项目PMCPMC的主要工作内容的主要工作内容项目项目EPCEPC（或（或EP+CEP+C）及试车阶段（实施阶段）及试车阶段（实施阶段）编制并发布工程统一规定。编制并发布工程统一规定。设计管理、协调技术条件，负责项目总体中的某些部分的详细设计。设计管理、协调技术条件，负责项目总体中的某些部分的详细设计。采购管理并为业主的国内采购提供采购服务。采购管理并为业主的国内采购提供采购服务。对项目执行过程进行协调管理。对项目执行过程进行协调管理。在在EP+CEP+C方案条件下，负责施工招标、评标并直接管理施工。方案条件下，负责施工招标、评标并直接管

63、理施工。同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。向业主移交项目全部资料。向业主移交项目全部资料。提供场地，使提供场地，使PMCPMC和承包商开展工作和承包商开展工作获得技术专利获得技术专利向向PMCPMC提供设计基础（提供设计基础（BODBOD）对工艺设计包进行采购，向对工艺设计包进行采购，向PMCPMC提供技术信息提供技术信息提供指导和对认识项目有利的各方面信息提供指导和对认识项目有利的各方面信息领导并参与到领导并参与到PRCPRC权威部门的批准过程中权威部门的批准过程中以以CSPCCSPC的名义签署所有合同（包括采购合同）

64、的名义签署所有合同（包括采购合同）在中交前，接受每个单元，在在中交前，接受每个单元，在PMCPMC和和承包商的协助下进行工厂开车和和承包商的协助下进行工厂开车在中交后，提供正常运转所需要的所有催化剂、原料和燃料等。在中交后，提供正常运转所需要的所有催化剂、原料和燃料等。制定所有原料供应和产品销售计划制定所有原料供应和产品销售计划按照各自合同中的支付进度表对按照各自合同中的支付进度表对PMCPMC和其它承包商进行支付和其它承包商进行支付安排管理项目融资安排管理项目融资聘请合格的操作和维护人员，提供充分的培训聘请合格的操作和维护人员，提供充分的培训在项目实施阶段，按照要求从壳牌国际获得服务。在项目

65、实施阶段，按照要求从壳牌国际获得服务。CSPCCSPC的主要职责的主要职责1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项

66、目文化团队建设与项目文化BSF BSF 组织机构组织机构 中海壳牌中海壳牌建设部建设部项目管理承包商项目管理承包商-BSF项目主任组项目主任组北京北京项目管理服务项目管理服务国内运作中心国内运作中心中国北京中国北京(按职能组织按职能组织)基础工程设计基础工程设计工作组工作组(以项目组形式以项目组形式)政府，非政府组织政府，非政府组织融资，地方社区等融资，地方社区等 项目管理服务项目管理服务国外运作中心国外运作中心英国雷丁英国雷丁(按职能组织按职能组织)基础工程设计基础工程设计工作组工作组(以项目组形式以项目组形式)工艺专利商和工艺专利商和其它技术提供方其它技术提供方 项目管理服务工作组项目管理

67、服务工作组在不同的地点管理在不同的地点管理基础工程设计承包商基础工程设计承包商项目管理服务商工作组项目管理服务商工作组在不同的地点管理在不同的地点管理基础工程设计承包商基础工程设计承包商组织方式组织方式 定义阶段定义阶段 BDEP分包商如: Lummus, Krupp-UhdeBDEP分包商如: Stone & WebsterBDEP分包商如:港口设计院 (海运)项目董事会北京BSF运作管理和职能管理中国北京(SEI办公室)BSF运作管理和职能管理中国北京(SEI办公室)BDEP工作组瑞丁(FW)BDEP工作组 休斯顿(Bechtel)BDEP工作组北京(SEI)南海项目南海项目PMCPMC（

68、定义阶段）的组织框架（定义阶段）的组织框架 责任分工责任分工 定义阶段定义阶段 责任分工责任分工执行阶段执行阶段 全面组织项目的建设工作，高层项目管理协助业主的项目融资工作BSF 财务工作采购、合同工作业主办公室的定义阶段工作范围业主办公室的定义阶段工作范围（北京（北京 现代盛世大厦现代盛世大厦 ) ) 定义阶段定义阶段BSFBSF的主要任务的主要任务Bechtel 办公室的定义阶段工作范围办公室的定义阶段工作范围（美国（美国 Houston ) ) 乙烯装置基础工程设计包苯抽提/裂解汽油加氢装置丁二烯装置公用工程和全厂一体化部分的概念设计定义阶段定义阶段BSFBSF的主要任务的主要任务主要负

69、责项目工程设计管理(项目进度和计划、费用估算、 标准和专业规定的制定和维护、HSE等)海外工艺装置BEDP分包管理工程设计软件及数据库建立和维护工艺装置招标文件编制和评标BSF READINGBSF READING执行中心（海外）：执行中心（海外）：定义阶段定义阶段BSFBSF的主要任务的主要任务PMC（代表业主）（代表业主） 负责整个项目的总体管理（核心项目管理、建设、采购、合同、IT等）派驻工艺装置和辅助设施的EPC项目管理组新增EP+C工作实施阶段实施阶段BSFBSF的主要任务的主要任务工艺装置（工艺装置（EPC）乙烯装置、丁二烯、裂解汽油加氢、苯抽提线性低密度聚乙烯/高密度聚乙烯、低密

70、度聚乙烯装置环氧乙烷/乙二醇苯乙烯单体/环氧丙烷 、丙二醇、多元醇派驻派驻EPC承包商承包商(工艺装置或辅助设施工艺装置或辅助设施)的项目管理组的项目管理组实施阶段实施阶段BSFBSF的主要任务的主要任务公用工程及基础辅助设施（公用工程及基础辅助设施（EPCEPC）建筑物、厂外铁路、道路港口码头汽电联产焚烧炉(液、固) 废水处理水处理原料罐区实施阶段实施阶段BSFBSF的主要任务的主要任务聚合物后处理（SEI）公用工程（SEI）中间产品罐区（SEI）现场准备/全厂性设施及临设（奥头）全厂控制系统（READING）采购管理施工管理BSF自执行的自执行的EP+C工作工作实施阶段实施阶段BSFBSF

71、的主要任务的主要任务1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化五大基准：五大基准：n 项目范

72、围（SCOPE）n 进度（SCHEDULE）n 费用（BUDGET）n 项目实施计划（PEP）n 责任分工（DOR） 建立项目控制基准建立项目控制基准n 项目管理手册 (Project Manual)n 项目执行计划 (PEP)*n 项目程序文件 (Project Procedures)*n 工程规定 (Guideline/Specs.)n 检查表 (Check List)* 项目管理的主要项目管理的主要(五大五大)工具工具项目组织项目组织设计计划设计计划采购采购/材料管理计划材料管理计划施工计划（包括可施工性分析）施工计划（包括可施工性分析）试车计划试车计划项目控制项目控制融资计划融资计划自

73、动化系统规划自动化系统规划风险管理计划风险管理计划PMCPMC管理计划管理计划管理计划要用程序文件来支持。管理计划要得到业主批准EP/EPC承包商应按PMC管理计划制定执行计划项目程序项目程序项目管理程序项目管理程序项目设计程序项目设计程序项目控制程序项目控制程序行政管理程序行政管理程序健康健康,安全和环境管理程序安全和环境管理程序信息技术信息技术(IT)管理程序管理程序合同和采购管理程序合同和采购管理程序财务与融资管理程序财务与融资管理程序质量管理程序质量管理程序.1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理

74、计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化设计工作的开端确认早期专利商提交的图纸/文件建立BDEP承包商提交的图纸/文件最终确认与BDEP工作相联系的工艺研究优先考虑影响BDEP的DEP和中国标准完成BDEP分包合同(包

75、括需要的工作进度)的一般条款, 包括要求的工作进度协商合同费率,BDEP合同授标在BDEP承包商办公室建立BSF小组BDEP 内容项目程序PR-G-R-0001主要提交图纸/文件:工艺流程图 (PFS)工艺设计流程图 (PEFS)公用设施流程图设备表和设备数据表仪表数据表总平面布置图和设备布置图电气单线图等基础设计承包商PlantBDEP Contr.Exec. Centre BSF PolyolsLummusReading90%Ethyl BenzeneLummusincluded in SM/POSM/POLummusHague50%MPGLummus Reading90%EO/EGKU

76、Germany/Reading60%Offsites/MarineHarbour InstituteBeijing90%UtilitiesDesign InstituteBeijing95%Site IntegrationNot applicableBeijing100%Gen. FacilitiesNot applicableBeijing100%基础设计承包商PlantBDEP Contr.Exec. Centre BSF LOPS&WHouston70%ButadieneBrown & RootHouston90%Py-gas Benz.Krupp-UhdeHouston90%LLDPE

77、/HDPEBASF-ZIGermany90%LDPEKU Germany/Reading40%PPKU Beijing90%PMC与每一个专利商积极协调，以实现：与每一个专利商积极协调，以实现：工艺流程尽量简化工艺流程尽量简化工艺流程的可实施性模型工艺流程的可实施性模型恰当的设计能力恰当的设计能力可施工性可施工性设计过程中价值改进设计过程中价值改进(VIP)(VIP)界面管理 设计沟通BSFReadingCSPCBeijing(SEI Office)LicensorsCSPCReadingBSFBeijingSEI OfficePoint Of Contact - POCLegendMeeti

78、ngsE-mail, fax, phoneServer accessTeleconference/ Video Conference,or Travel (as required)BSFHoustonOffshoreSubcont.OnshoreSubcont.中国标准与DEP的结合将中国的制度和规范并入DEP,同时保持技术真实性最大限度地发挥中国资源挑战DEP,实现最好价值Value engineering workshop重视设计工作培训CSPC审查中国标准与DEP的结合(续)国内与国外力量相结合设计经理与规范/标准工程师的配合按优先顺序工作,达到基础设计水平基础设计方案文件(BEDD)基

79、础设计承包商意见1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化EP/EPC承包商采购过程的管理承

80、包商采购过程的管理项目主供应商清单（集中采购的优势）预买程序（大宗材料集中采购）及时采购催交供应质量运输和仓储系统最大化的中国供应量最大化的中国供应量（减少总的安装费用、在资金安排上考虑人民币、减少生命周期的维修费用）达到最低的安装费用达到最低的安装费用保证供应质量保证供应质量做好项目材料装运和仓储管理做好项目材料装运和仓储管理施工驱动的材料管理施工驱动的材料管理（材料需求计划、装运计划、材料的自动配置、集成化材料管理）采购与材料管理目标采购与材料管理目标项目物资管理与控制系统（项目物资管理与控制系统（PMCS）MARIAN项目材料管理软件项目材料管理软件1). 材料表系统材料表系统2).2)

81、.请购系统请购系统3).3).采购系统采购系统4).4).仓库管理系统仓库管理系统5).5).现场材料控制系统现场材料控制系统6).6).价格系统价格系统7).7).编码系统编码系统8).8).接口系统接口系统的系统构成的系统构成1) 设计、请购、采购、仓库管理和现场材料数据集成化设计、请购、采购、仓库管理和现场材料数据集成化的数据库的数据库;2) 输入数据的上下游链接输入数据的上下游链接, 减少了输入工作量减少了输入工作量;3) 可根据用户的不同要求进行各种查询可根据用户的不同要求进行各种查询(计计50多项多项);4) 可打出各种报表可打出各种报表(计计28项项);基本数据表基本数据表变更数

82、据表变更数据表请购单请购单采购订单采购订单入库单入库单材料计划材料计划领料单领料单出库单出库单2 2、PMCSPMCS的主要功能特点的主要功能特点5) 通过数据库复制技术通过数据库复制技术,可保证现场与总部信息的一致性可保证现场与总部信息的一致性,实现异地控制实现异地控制;6) 根据不同职能将用户分成不同的用户组根据不同职能将用户分成不同的用户组,授予不同的权授予不同的权限限,执行不同的任务执行不同的任务, 这既数据库本身的安全性这既数据库本身的安全性,又能满又能满足各种信息的保密要求足各种信息的保密要求,使有关人员均能获得所需的信使有关人员均能获得所需的信息息;7) 可多用户同步操作可多用户

83、同步操作,实现数据共享实现数据共享;8) 设立多级代码设立多级代码,使软件更具开放性使软件更具开放性,易于与其它控制软易于与其它控制软件对接件对接;2 2、PMCSPMCS的主要功能特点的主要功能特点9 9）采购人员、仓库管理人员和材料控制人员的）采购人员、仓库管理人员和材料控制人员的 工作平台。工作平台。1010）通过）通过PMCSPMCS，可在设计、采购和施工（，可在设计、采购和施工（EPCEPC）全）全过程中对设备和材料进行跟踪、管理和控制。过程中对设备和材料进行跟踪、管理和控制。2 2、PMCSPMCS的主要功能特点的主要功能特点MARIAN软件软件简介简介 Marian是是Inter

84、graph公司开发的可应用于整个工厂生命周期的材料公司开发的可应用于整个工厂生命周期的材料采购和管理软件系统。采购和管理软件系统。 做为一个完全商业化的工厂材料采购和管理软件，做为一个完全商业化的工厂材料采购和管理软件，MARIAN是一个可是一个可以管理与材料相关活动的统一平台。它可做用于整个项目而不仅仅是以管理与材料相关活动的统一平台。它可做用于整个项目而不仅仅是一些相关的专业。系统可以辅助进行材料前期分析工作以避免问题的一些相关的专业。系统可以辅助进行材料前期分析工作以避免问题的发生，而不仅仅是在发生问题后才想办法去解决问题。发生，而不仅仅是在发生问题后才想办法去解决问题。MARIAN的应

85、的应用还可以免除工厂交付投产时的繁杂的设计数据交付过程。用还可以免除工厂交付投产时的繁杂的设计数据交付过程。 对于工程公司对于工程公司(EPC)及它们的供货商，及它们的供货商，MARIAN可以帮助他们处理与可以帮助他们处理与项目的材料相关的事务，诸如：项目的材料相关的事务，诸如： 1. 快速而准确的进行费用估算。快速而准确的进行费用估算。 2. 根据各个项目的不同要求，准确的选择材料并确定材料的用量。根据各个项目的不同要求，准确的选择材料并确定材料的用量。 3. 它可以在从请购、采购到工厂交付等各个不同的阶段发挥作用。它可以在从请购、采购到工厂交付等各个不同的阶段发挥作用。 作为材料供应过程的

86、管理中心，作为材料供应过程的管理中心，MARIAN提供了一个通用的平台，参提供了一个通用的平台，参与材料供销过程的各个不同的部门，如设计、采购、施工等部门及供应厂与材料供销过程的各个不同的部门，如设计、采购、施工等部门及供应厂商，都可通过这个平台共享数据，并可以实现：商，都可通过这个平台共享数据，并可以实现： 1. 设计部门与业主及项目分包商有效的沟通设计部门与业主及项目分包商有效的沟通 2. 优化材料供销过程优化材料供销过程 MARIAN给业主带来的另一个好处是，在工厂交付使用时，业主可以得给业主带来的另一个好处是，在工厂交付使用时，业主可以得到一个工厂的材料相关数据库，这个数据库可用于日常

87、的工厂运行及管理。到一个工厂的材料相关数据库，这个数据库可用于日常的工厂运行及管理。 MARIAN的实现基础是一个集成的数据库，它包含从设计、材料的采购、的实现基础是一个集成的数据库，它包含从设计、材料的采购、供销过程到施工过程的完整的，精确的项目材料数据。这个多专业、多功供销过程到施工过程的完整的，精确的项目材料数据。这个多专业、多功能的数据库可以用于生成各种报告，查找材料供销过程中存在的瓶颈及潜能的数据库可以用于生成各种报告，查找材料供销过程中存在的瓶颈及潜在的问题。使用在的问题。使用MARIAN不需要在多个不同的系统之间共享数据。它可以不需要在多个不同的系统之间共享数据。它可以完成各种与

88、材料相关的数据查询及管理工作。完成各种与材料相关的数据查询及管理工作。Piping SpecPDMS, PDSPipingRequisitionsInquiryQuoteMRRsOS&DsPOsPOsMIRsMRRsStandardizationBOM/RequisitionProcurementSite ControlEstimatePurchaseDescriptionPiping, Electrical,InstrumentationQuantitiesBOMSMaterialShipmentsInterfaces And PlatformsSystemManual Take-Off3D

89、 PlantDesignModelEngineeredEquipment/InstrumentsElectricalstructureFinancialMARIANVendorPO/StatusExpediting InspectionTraffic1.Bulk Material Life Cycle Library (MLCL) 1) 一个企业级、项目级的材料数据库。可管理多个不同的修订一个企业级、项目级的材料数据库。可管理多个不同的修订版及变更。它还包含项目费用估算功能（版及变更。它还包含项目费用估算功能（Project Estimating）它可被用来快速的生成新项目的投标文件。它可被用

90、来快速的生成新项目的投标文件。MARIAN中的历史数据，尤其是项目结构、材料数量、中的历史数据，尤其是项目结构、材料数量、价格及人工的数据，可用于相似项目的估算。价格及人工的数据，可用于相似项目的估算。2) 它还可以被用来进行企业级（与项目无关的）材料标准化工它还可以被用来进行企业级（与项目无关的）材料标准化工作，尤其是大批量的材料，这些标准化工作可以根据国际作，尤其是大批量的材料，这些标准化工作可以根据国际的的(如如 ANSI, ISO, DIN)或企业的标准进行。或企业的标准进行。3) MARIAN与应用软件的接口还可以用于将材料数据导入诸与应用软件的接口还可以用于将材料数据导入诸如如PD

91、S这样的工作设计系统中，免除了重复性的工作。这样的工作设计系统中，免除了重复性的工作。MARIANMARIAN的功能模块介绍的功能模块介绍2. Engineering & Procurement Integration Module (E&PI) 工程设计及采购集成模块工程设计及采购集成模块1) 用于表示当前项目中所需用材料的最新状态，消除了过剩用于表示当前项目中所需用材料的最新状态，消除了过剩材料，也消除了可能由于材料短缺而引起的项目的延迟。所材料，也消除了可能由于材料短缺而引起的项目的延迟。所有由设计产生的材料信息全被保存、组合，并且所有的材料有由设计产生的材料信息全被保存、组合，并且所有

92、的材料变更全部被保存在高度灵活的数据库中（包括历史信息及增变更全部被保存在高度灵活的数据库中（包括历史信息及增减）。减）。2) 基于用户的经验及知识，它的规则驱动处理过程可以自动的基于用户的经验及知识，它的规则驱动处理过程可以自动的根据用户的操作过程生成材料请购单，将设计过程中生成的根据用户的操作过程生成材料请购单，将设计过程中生成的材料请购单以采购部门要求的格式表现出来。材料请购单以采购部门要求的格式表现出来。MARIANMARIAN的功能模块介绍的功能模块介绍3. Material Supply Chain Management Module (MSCM) 材料供应链管理模块1) 它可以将

93、材料的制造商、供货商、建造商、货运商及转运商之间的操作无缝的结合到一起。它可以将诸如厂商管理、采购、过程控制、跟踪监控、历史信息及事件管理等都管理起来。2) 从它内部取的信息可以被输入财务管理系统（如SAP或ORACLE）来控制材料采购过程中资金的流动。3) 由于所有的采购及相关的所有信息都被存入在同一个数据库中，这样它可能将下列过程以无纸的方式进行集成：厂商的历史信息及近期表现、厂商管理、寻价周期、投标文件、定购合同、进度规划/重要事件控制及过程跟踪等。MARIANMARIAN的功能模块介绍的功能模块介绍4. Site Management Module (SITE) 现场材料管理模块现场材

94、料管理模块1) 用于现场材料的配置，以最快的方式为现场备料。自动地进用于现场材料的配置，以最快的方式为现场备料。自动地进行材料的验收、行材料的验收、 预测、预定及发放，以达到在各个不同的预测、预定及发放，以达到在各个不同的现场有效管理及控制材料的目的。现场有效管理及控制材料的目的。2) 可进行仓库管理，包括存放位置管理、定期盘库、可进行仓库管理，包括存放位置管理、定期盘库、OVER ISSUE材料的管理。材料的管理。3）根据现有的数据及现场的存货情况，使用）根据现有的数据及现场的存货情况，使用SmartPlant Review Construction 模块所提供的模块所提供的Schedule

95、Review功能，功能，可以进行特定的安装过程模拟。用此模块不仅可以分析安装可以进行特定的安装过程模拟。用此模块不仅可以分析安装过程，而且可以将这一过程可视化。显示单元在整个项目计过程，而且可以将这一过程可视化。显示单元在整个项目计划中的安装，表现在指定某一天项目的进行情况，或进行模划中的安装，表现在指定某一天项目的进行情况，或进行模型的漫游以显示安装过程。型的漫游以显示安装过程。ScheduleReview可以从可以从MARIAN中获取数据。中获取数据。MARIANMARIAN的功能模块介绍的功能模块介绍5. 其他其他 1）WEB扩展模块扩展模块 基于基于WEB的项目平台，可同时在全球范围内

96、被访问，它将的项目平台，可同时在全球范围内被访问，它将客户、项目总部、本地办公室、分包商、供货商及现场等紧客户、项目总部、本地办公室、分包商、供货商及现场等紧密的结合到一起。密的结合到一起。 2）将）将MARIAN集成到你的工作环境中集成到你的工作环境中 MARIAN基于基于ORACLE， 它不仅本身就是一个高度灵活的它不仅本身就是一个高度灵活的系统，而且还很容易的被集成到你现有的工作环境中去。它系统，而且还很容易的被集成到你现有的工作环境中去。它的现有接口包括：的现有接口包括： a) Bulk Material Life Library 和和PDS，PDMS， SAP R/3的的接口接口 b

97、) 与与PDS3D及及PDS2D进行设计及采购方面的集成。进行设计及采购方面的集成。 c) SAP R/3 MARIANMARIAN的功能模块介绍的功能模块介绍1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财

98、务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化制订施工实施计划制订施工实施计划（安装顺序和方法、临时设施和现场布置、分包计划、施工机具和耗材计划、人力资源、进度和人力计划）现场调查和后勤计划现场调查和后勤计划当地可得到的承包商和材料，及其费用当地可得到的承包商和材料，及其费用建立可施工性分析程序建立可施工性分析程序为预算提供输入为预算提供输入制订施工承包策略制订施工承包策略协助制订协助制订EPC计划计划准备施工程序准备施工程序开始现场准备开始现场准备定义阶段的施工管理定义阶段的施工管理定稿并组织实施详细的施工计划定稿并组织实施详细

99、的施工计划;为倒排的为倒排的EPC计划提供输入计划提供输入;建立临时设施和服务标准建立临时设施和服务标准;动员管理人员、分包资源、工具和施工设备动员管理人员、分包资源、工具和施工设备;实施项目实施项目HSE计划计划;承包商的协调管理和周工作计划承包商的协调管理和周工作计划;施工方案审查与施工质量监督施工方案审查与施工质量监督;与业主及政府检验部门进行及时沟通和协调与业主及政府检验部门进行及时沟通和协调;准备竣工图准备竣工图;制订并组织实施系统制订并组织实施系统/设施交付与接收计划设施交付与接收计划;试车试车;关闭承包合同关闭承包合同;工作总结工作总结（历史数据要进入数据库）与培训与培训（Les

100、sons Learned）;提供开车服务提供开车服务;制订并实施返回计划。制订并实施返回计划。执行阶段的施工管理执行阶段的施工管理1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.风险管理风险管理14.14.界面管理界面管理15.1

101、5.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化 一般来说，一个项目的费用由一般来说，一个项目的费用由5 5组组1515类费用组成，应将一个项目的费用按类费用组成，应将一个项目的费用按以下以下1515类进行分解，并分类记账和管理。类进行分解，并分类记账和管理。H 公司费用公司费用H1：设计费用：设计费用H2：采购管理费用：采购管理费用H3：本部管理费用：本部管理费用H4：现场管理费用：现场管理费用D 设备、材料费用设备、材料费用D1：设备费用：设备费用D2：材料费用：材料费用D3：直接相关费用（运杂、仓：直接相关费用（运杂、仓贮等）贮等）D4：采购分包合同费用：采购分包合同

102、费用S 施工费用施工费用S1：施工人工时：施工人工时S2：施工辅助费用：施工辅助费用S3：施工相关费用（技措、临时：施工相关费用（技措、临时设设 施、赶工费等）施、赶工费等）S4：施工分包合同费用：施工分包合同费用T 开车服务费开车服务费T1：开车人员工资费用：开车人员工资费用T2：开车人员非工资费用：开车人员非工资费用O 其它其它O1：其它费用：其它费用费用的分类费用的分类估算方法估算方法类别类别数量级的估算数量级的估算 预算性估算预算性估算 确定性估算确定性估算 目的目的可行性研究可行性研究 满足业主需满足业主需要的预算要的预算 项目控制项目控制 准确度准确度 30%30%以下以下20%2

103、0%10%10%设计设计 进度进度完成设计工作完成设计工作的的0-10%0-10%完成设计工完成设计工作的作的10%10%完成设计工完成设计工作的作的40%40%估算估算 方法方法按设备系数、按设备系数、类似工作进行类似工作进行估算。估算。确定工厂布确定工厂布置、流程、置、流程、已知主要设已知主要设备，大宗材备，大宗材料估算。料估算。已经主要设已经主要设备、材料材备、材料材料表、现场料表、现场劳动力、施劳动力、施工作业计划、工作业计划、主要设备材主要设备材料询价。料询价。估算工作分工与流程估算工作分工与流程各专各专 业业+采购部采购部设备材料费设备材料费施施 工工 部部施工费用施工费用现场办公

104、费现场办公费后勤部门后勤部门后勤费用后勤费用工程造价室工程造价室项目费用汇总项目费用汇总总部费用总部费用工作量工作量设计人工时设计人工时工程量工程量推行限额设计和限额采购。推行限额设计和限额采购。严格设计变更和签证的控制。设计变更必须有三级（设计人严格设计变更和签证的控制。设计变更必须有三级（设计人员、费用控制工程师、设计总代表）签字方可生效；各种签员、费用控制工程师、设计总代表）签字方可生效；各种签证必须有三级（专业工程师、费用控制工程师、施工经理）证必须有三级（专业工程师、费用控制工程师、施工经理）签字方可生效。签字方可生效。费用控制的特点费用控制的特点1.1.确定限额设计控制的基准确定限

105、额设计控制的基准2.2.根据控制基准进行限额设计根据控制基准进行限额设计3.3.编写费用分析报告编写费用分析报告4.4.流程图流程图设计阶段的费用控制设计阶段的费用控制设计阶段费用控制设计阶段费用控制流程图流程图设计专业同控制人员协商设计专业同控制人员协商总承包合同签订总承包合同签订编制批准控制估编制批准控制估算算费用控制工程师将批准控制估费用控制工程师将批准控制估算分解算分解,下达给各设计专业下达给各设计专业设置专业投资核算点设置专业投资核算点(停检点停检点)项目经理批准项目经理批准设计进展设计进展编制报告编制报告,设立新核算点设立新核算点超出投资核算点超出投资核算点设计继续进展设计继续进展

106、是是优化设计解决优化设计解决否否设计完成总结报告设计完成总结报告费用控制工程师和费用控制工程师和控制经理完成报告总结控制经理完成报告总结限额设计结束限额设计结束限额设计领导限额设计领导小组批准报告小组批准报告是是否否编制初期控制估算编制初期控制估算开口价合同编制开口价合同编制1.1.在采购正式开始之前，费用控制工程师应同采购部门一起，根据目在采购正式开始之前，费用控制工程师应同采购部门一起，根据目前市场价格、总承包合同、预期效益及相关信息确定出限额采购设前市场价格、总承包合同、预期效益及相关信息确定出限额采购设备、材料价格。在项目实施过程中，当采购价格高于采购限价时备、材料价格。在项目实施过程

107、中，当采购价格高于采购限价时, ,采购部门须书面提出价格变更报告，由费用控制工程师及控制经理采购部门须书面提出价格变更报告，由费用控制工程师及控制经理确认并报相应人员批准后方可调整。（见下图）确认并报相应人员批准后方可调整。（见下图）2.2.费用控制工程师参加大宗设备材料采购分包的合同的谈判工作。费用控制工程师参加大宗设备材料采购分包的合同的谈判工作。3.3.合同谈判，签订后的采购合同须报费用控制工程师备案。合同谈判，签订后的采购合同须报费用控制工程师备案。4.4.费费用用控控制制工工程程师师根根据据采采购购合合同同价价格格、实实际际发发生生的的运运输输费费用用、采采购购保保管管费费用用及及公

108、公司司有有关关规规定定制制定定设设备备材材料料的的计计划划价价格格，保保证证物物资资的的正正常常管理。管理。采购阶段的费用控制采购阶段的费用控制总承包合同签订总承包合同签订确定工作包确定工作包制定限额采购价格制定限额采购价格分承包方的选择、评审分承包方的选择、评审设计提出请购单设计提出请购单合同谈判合同谈判超出限额价超出限额价合同签订合同签订是是调整报告调整报告否否费用控制工程师批准费用控制工程师批准控制经理批准控制经理批准项目经理或主管经理批准项目经理或主管经理批准采购数据采购数据价格库、市场价格库、市场分析、公司效分析、公司效益等益等费用控制工程师费用控制工程师制定计划价制定计划价到货到货

109、计算付款及违约计算付款及违约入库入库采购阶段费用控制采购阶段费用控制流程图流程图1. .在施工过程中，对设计变更和签证按专业进行在施工过程中，对设计变更和签证按专业进行估算并汇总。估算并汇总。2.2.明确设计变更和签证的审批权限。明确设计变更和签证的审批权限。3.3.在施工期间，对施工费用进行跟踪监测、对比在施工期间，对施工费用进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出分析和趋势预测，对可能发生的费用变化提出纠正或调整建议，使项目在严格控制下实施。纠正或调整建议，使项目在严格控制下实施。4.4.定期编制项目施工费用汇总报告。定期编制项目施工费用汇总报告。施工阶段的费用控制施工阶

110、段的费用控制5.5.根据总承包合同和工程的实际进展情况编制年、月的用根据总承包合同和工程的实际进展情况编制年、月的用款计划和工程款的支付计划。款计划和工程款的支付计划。6.6.按合同文件中费用支付部分的规定和要求审核工程款，按合同文件中费用支付部分的规定和要求审核工程款，经施工经理批准后支付。经施工经理批准后支付。7.7.变更价款的确认：施工单位须在变更及签证下达后变更价款的确认：施工单位须在变更及签证下达后5 5日内日内上报费用变更报告，费用控制工程师在接到费用变更后上报费用变更报告，费用控制工程师在接到费用变更后5 5日内审核变更费用，并按规定完成费用审批程序。日内审核变更费用，并按规定完

111、成费用审批程序。8.8.工程中交后进行施工费用的结算工程中交后进行施工费用的结算 施工阶段的费用控制施工阶段的费用控制1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.1

112、5.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化调整工作范围工作分解结构和WBS编码组织分解结构和OBS编码项目进度计划人工时估算建立计划检测基准BCWS审批审批ACWPBCWPNY分析预测项目报告计划与进度控制基本程序计划与进度控制基本程序项目经理：项目经理：批准项目组织分解结构批准项目组织分解结构OBS、项目工作分解结构、项目工作分解结构WBS及编码及编码明确工作内容及负责人明确工作内容及负责人编制进度计划编制进度计划编制费用计划编制费用计划控制经理控制经理主持编制项目总进度计划主持编制项目总进度计划计划工程师计划工程师编制装置（分区、单元）主进度计划编制装置（分区、单

113、元）主进度计划设计专业负责人设计专业负责人编制设计专业详细进度计划编制设计专业详细进度计划设计专业负责人设计专业负责人编制设计作业进度计划编制设计作业进度计划执行效果测量基准曲线执行效果测量基准曲线（记帐码（记帐码BCWS）项目经理项目经理组织编制项目总进度费用计划组织编制项目总进度费用计划费用控制工程师费用控制工程师编制装置（分区、单元）主进度计划编制装置（分区、单元）主进度计划设计专业负责人设计专业负责人编制设计专业费用详细进度计划编制设计专业费用详细进度计划设计专业负责人设计专业负责人测量赢得值，生成测量赢得值，生成BCWP设计专业负责人设计专业负责人将将BCWP与与ACWP、BCWS分

114、别比较，分别比较，检查执行效果检查执行效果计划计划/费用控制工程师费用控制工程师测量装置（分区、单元）赢得值、已完测量装置（分区、单元）赢得值、已完工作的实际费用消耗，生产工作的实际费用消耗，生产BCWP和和ACWP计划计划/费用控制工程师费用控制工程师对对CV、SV进行检测，预测进度进行检测，预测进度/费用费用趋势趋势设计专业负责人设计专业负责人记录已完工作的实际费用消耗，生产记录已完工作的实际费用消耗，生产ACWP设计专业负责人设计专业负责人根据根据BCWP与与ACWP、BCWS的对比结的对比结果，确定瓷球何种措施果，确定瓷球何种措施计划计划/费用控制工程师费用控制工程师提出检测报告提出检

115、测报告当检测出进度偏差较大时，调整进度计划当检测出进度偏差较大时，调整进度计划当检测出费用偏差较大时，调整费用计划当检测出费用偏差较大时，调整费用计划反复定期进行循环检测反复定期进行循环检测设计阶段计划与进度控制的工作程序流程图设计阶段计划与进度控制的工作程序流程图工作程序工作程序采购计划与进度控制的工作程序流程图采购计划与进度控制的工作程序流程图装置分区的详细进度计划装置分区的详细进度计划采购计划订单采购计划订单的划分的划分设备采购详细计划设备采购详细计划材料采购详细计划材料采购详细计划采购进度采购进度/费用综合计划费用综合计划进度报告进度报告问题分析报告问题分析报告生成检测数据库生成检测数

116、据库项目统筹网络计划项目统筹网络计划采取措施采取措施调调整整计计划划月询价计划月询价计划月订单发出计划月订单发出计划月催交检验计划月催交检验计划编制月用款计划编制月用款计划编制制造厂资料交付计划编制制造厂资料交付计划编制采购人力分布计划划编制采购人力分布计划划编制季度计划编制季度计划编制采购总执行计划编制采购总执行计划设备材料采购周期数据库设备材料采购周期数据库工序比重工序比重工作包的费用分解划工作包的费用分解划数据采集数据采集偏差分析偏差分析计算计算BCWP工作程序工作程序施工计划与进度控制的工作程序流程图施工计划与进度控制的工作程序流程图项目统筹网络计划项目统筹网络计划各专业分类设计数据库

117、各专业分类设计数据库各分区专业工作包的费用分解各分区专业工作包的费用分解划划施工分包方三周滚动计划施工分包方三周滚动计划装置分区的详细进度计划装置分区的详细进度计划主要分区施工活动主要分区施工活动顺序研究顺序研究施工总执行计划、施工详细进度计划、施工总执行计划、施工详细进度计划、年、季等计划调整年、季等计划调整分包施工合同计划分包施工合同计划施工详细进度计划施工详细进度计划施工进度费用综合计划施工进度费用综合计划审核审核进度报告进度报告问题分析报告问题分析报告生成检测数据库生成检测数据库施工总执行计划施工总执行计划工序比重工序比重生成用于施工分包方进行数据采集的文件生成用于施工分包方进行数据采

118、集的文件施工分包方数据采集施工分包方数据采集计算计算EVC正常施工正常施工非正常施工非正常施工偏差分析采取措施偏差分析采取措施施工分包方月计划施工分包方月计划劳动力、物资等计划劳动力、物资等计划三月滚动计划三月滚动计划专业详细计划专业详细计划工作程序工作程序进度控制的工作方法进度控制的工作方法项目分级计划体系根据项目的特点以及合同要求，一般采用四级计划的分级体系。第一级：项目主计划（主要控制点）第二级：项目统筹计划（细化到工作包）第三级：项目分区的详细计划（按工段或系统细化到工作包）第四级：工作计划（或称作业计划，细化到GAT） 第一级计划第二级计划第三级计划第四级计划项目合同主计划项目统筹计

119、划分区的详细计划作业级计划分级计划体系分级计划体系附图：项目合同主计划附图：项目合同主计划附图：项目统筹网络计划附图：项目统筹网络计划附图：分区的详细计划附图：分区的详细计划附图：项目作业级计划附图：项目作业级计划根据合同规定的工作范围进行工作结构分解和组织结构分解；建立项目的WBS和OBS编码，以规定项目投资（估算）分解和工作分解的分组汇总顺序、设计/采购/施工管理及项目管理人工时估算和统计的方法、材料控制和管理、采购订单管理、进度检测的分类记账的方法、现场施工实物工程量的统计、计算项目赢得值以及项目管理软件的应用等。开发项目开发项目OBS/WBS编码编码项目项目WBS结构结构CSWBS项目

120、项目工艺装置工艺装置装置装置1装置装置2辅助设施辅助设施循环水场循环水场建筑物建筑物厂外设施厂外设施分区分区1分区分区2公司本部公司本部设备材料设备材料施工施工现场管理现场管理SCANSCANSCANSCAN可变码可变码可变码可变码可变码可变码可变码可变码大项大项 一级一级装置装置 二级二级分区分区 三级三级PSWBS一级一级二级二级三三六六级级七级七级组码组码标准费用标准费用记帐码记帐码可变码可变码火炬火炬其它其它SCAN可变码可变码项目项目OBS编码规定编码规定资源计划资源计划估算与预算估算与预算设设 计计工时工时图纸图纸施施 工工工时工时工程量工程量项目进度项目进度设计设计 采购采购 施

121、工施工铲平资源高峰：铲平资源高峰：优化资源的使用协助最大限度地利用资源产生合理的开工完工日期避免资源高峰和低谷利用计算机辅助软件（P3）按人工时估算标准进行项目人工时估算。按人工时估算标准进行项目人工时估算。上述估算数据按上述估算数据按WBS 和和OBS进行分解，加载到进行分解，加载到P3的活动项上，生成项目人工时分布计划。的活动项上，生成项目人工时分布计划。项目工作的完成情况均通过进度检测（即记录每项项目工作的完成情况均通过进度检测（即记录每项活动的工序状态）来完成，工作完成活动的工序状态）来完成，工作完成%、费用、资、费用、资源（预算的和实际的人工时）和实物工作量的状态源（预算的和实际的人

122、工时）和实物工作量的状态最终按最终按WBS汇总到所需要的层次。汇总到所需要的层次。人工时估算及控制人工时估算及控制 初步估算初步估算-设备当量法设备当量法 项目报价或合同签订时项目报价或合同签订时 总投资及设备总台数总投资及设备总台数半确定性估算半确定性估算-设计定额设计定额 室主任初步人力安排室主任初步人力安排 建议的建议的PIDPID、初步总平面、初步设备表初步总平面、初步设备表控制性估算控制性估算 详细工作分工及范围、活动清单和图纸目录详细工作分工及范围、活动清单和图纸目录 每项活动估算人工时每项活动估算人工时 定额特征值定额特征值 人工时估算方法人工时估算方法附图：项目人力曲线和分布图

123、附图：项目人力曲线和分布图EVC执行效绩评估执行效绩评估 在项目实施过程中的任何检测周期内计算已完工作量的预算值BCWP，即该项工作的赢得值，已完工作量的预算值BCWP与该时刻此项工作任务的计划完成的预算值BCWS进行对比，计算出进度差；已完工作量的预算值BCWP与实际资源费用消耗值ACWP进行对比，计算出费用差，以此来评价项目费用和进度的执行的综合效果。 报告、分析及预测报告、分析及预测定期编制一系列项目人工时统计报告，主要包括：本项目实际投入人力、人工时消耗、各专业劳动生产率指数、各专业完成的实物工作量统计及实耗工时的比较分析等等。人工时估算及控制人工时估算及控制项目项目EVC曲线和直方图

124、曲线和直方图实施进度检测重在抓计划的落实。进度检测的目的是实施进度检测重在抓计划的落实。进度检测的目的是跟踪任务的执跟踪任务的执行，分析计划完成状况对人力、安全、质量、成本及项目总进度的行，分析计划完成状况对人力、安全、质量、成本及项目总进度的影响，提出进度计划调整方案，以争取项目的最大利益。影响，提出进度计划调整方案，以争取项目的最大利益。进度检测要体现动态管理的特点，引进工序比重的概念。进度检测要体现动态管理的特点，引进工序比重的概念。项目组全体人员和承包商的积极参与和合作是进度检测得以顺利进项目组全体人员和承包商的积极参与和合作是进度检测得以顺利进行的前提。行的前提。进度检测要使用计算机

125、管理软件才能实现，如：进度检测要使用计算机管理软件才能实现，如：P3、PMCV、SCHEDULE REVIEWSCHEDULE REVIEW等。等。进度检测进度检测设计进度检测表设计进度检测表PMCV检测输入窗口检测输入窗口PMCV工序比重表窗口工序比重表窗口PMCV检测统计窗口检测统计窗口SCHEDULE REVIEW SCHEDULE REVIEW 模型一角模型一角项目进展月报项目进展月报(安全、进度、费用汇总安全、进度、费用汇总,设计采购施工状设计采购施工状态态)项目费用月报项目费用月报(费用汇总报告、资金流曲线、进度曲线、费用汇总报告、资金流曲线、进度曲线、总部管理工时及人工费曲线、费

126、用及许诺费用报告总部管理工时及人工费曲线、费用及许诺费用报告)设计进度与实施状态报告设计进度与实施状态报告(设计进展状态综述、设设计进展状态综述、设计进度曲线、出图曲线、预测进度计进度曲线、出图曲线、预测进度) 施工费用与进度月报施工费用与进度月报(费用汇总报告、材料和分包费费用汇总报告、材料和分包费用与许诺报告、可配置的材料费用曲线、分包状态报告、进度曲用与许诺报告、可配置的材料费用曲线、分包状态报告、进度曲线、劳动力分析报告、施工总进度和界面进度、现场管理人员配线、劳动力分析报告、施工总进度和界面进度、现场管理人员配备计划、需采取的行动备计划、需采取的行动)施工进度与实施状态周报施工进度与

127、实施状态周报(为周例会准备的为周例会准备的,安全安全状态、本周完成的工作及下周计划、进展曲线、完成工程量曲线、状态、本周完成的工作及下周计划、进展曲线、完成工程量曲线、劳动力分析报告、周工作计划进度、需采取的行动劳动力分析报告、周工作计划进度、需采取的行动)项目控制报告项目控制报告定义阶段关键活动定义阶段里程碑提供项目程序完成+/-20% 项目成本估算调节+/-20%项目成本估算完成所有装置的HAZOP审查完成最初设计工艺包完成+/-10% 估算调节+/-10% 估算 提交批准的最初设计提供准备受标所有的准备受标的EP和/或EPC合同调节协定预算出口信贷机构资金分配实施阶段合同生效执行阶段关键

128、活动项目关键路径乙烯工艺设计包规范和标准审查，确定设计基础乙烯基础设计工程包中国初步设计包设计-采购/设计-采购-施工合同投标乙烯装置执行合同受标1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.1

129、4.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化l建建立立完完善善的的质质量量保保证证体体系系和和规规章章制制度度，并并根根据据总总承承包包合同的承诺。合同的承诺。l编编制制项项目目质质量量计计划划、项项目目质质量量管管理理大大纲纲、项项目目质质量量控控制制文文件件和和项项目目施施工工管管理理规规划划等等一一系列质量管理文件。系列质量管理文件。l制订明确的质量目标。制订明确的质量目标。l配备专职质量保证工程师。配备专职质量保证工程师。l明确质量管理职责，由各级质量责任人层层落实，明确质量管理职责，由各级质量责任人层层落实，l规规范范设设计计、采采

130、购购、施施工工各各项项质质量量控控制制程程序序，使使每每个个工工作作岗岗位位做做到到事事前前有有计计划划，过过程程有有记记录录，成成品品有有检检查查，使项目建设质量在有效控制下进行。使项目建设质量在有效控制下进行。工程质量管理工程质量管理供供货货商商质质量量保保证证体体系系供货商供货商QA管理管理供货商供货商QC管理管理供货商材料管理供货商材料管理施工经理施工经理QA工程师工程师技术负责人技术负责人QA工程师工程师项目经理项目经理设计经理设计经理采购经理采购经理技术总负责人技术总负责人技术负责人技术负责人QA工程师工程师技术负责人技术负责人QA工程师工程师专业负责人专业负责人专业设计人员专业设

131、计人员专业室专业室施工单位质量负责人施工单位质量负责人或质量工程师或质量工程师施工单位专职质检员施工单位专职质检员班班 组组 质质 检检 员员各专业工程师各专业工程师QA/QC现场管理现场管理施施工工单单位位质质量量保保证证体体系系接接保保检检工工程程师师仓仓储储管管理理专业采买员专业采买员监造工程师监造工程师项目质量保证体系项目质量保证体系对外保证对外保证 内部管理内部管理组织机构与职责组织机构与职责操作方法操作方法标准、表格等标准、表格等 质量保证手册质量保证手册质量手册质量手册质量体系程序质量体系程序作业指导文件作业指导文件技技术术说说明明书书、标标准规范和表格等准规范和表格等项目质量计

132、划项目质量计划项目程序项目程序项目作业指导书项目作业指导书项项目目技技术术说说明明书书、标标准准规规范范和和表表格格等等公公 司司 质质 量量 系系 统统项项 目目 质质 量量 系系 统统公司质量系统与项目质量系统的关系公司质量系统与项目质量系统的关系项目管理策略项目管理策略项目目标项目目标组织与职责组织与职责项目质量管理程序项目质量管理程序项目质量保证（人员资质与培训、体系内审、纠偏行动、设计管项目质量保证（人员资质与培训、体系内审、纠偏行动、设计管理、采购与材料管理）理、采购与材料管理）设计质量保证（设计文件审查与批准、设计文档的控制、设计变设计质量保证（设计文件审查与批准、设计文档的控制

133、、设计变更的控制、外部质量审核）更的控制、外部质量审核）项目控制质量保证（项目计划、进度检测与报告）项目控制质量保证（项目计划、进度检测与报告）采购与材料管理质量保证（批准的供货商清单、接受报价、质量采购与材料管理质量保证（批准的供货商清单、接受报价、质量检验计划、工厂检验与评价、材料接受和运输、分包）检验计划、工厂检验与评价、材料接受和运输、分包）施工质量保证施工质量保证工程竣工与交接工程竣工与交接文档资料与质量记录文档资料与质量记录定义阶段项目质量计划定义阶段项目质量计划 l 项目组人员资格控制项目组人员资格控制l 项目设计数据的控制项目设计数据的控制l 项目设计统一规定项目设计统一规定l

134、 设计开工报告评审设计开工报告评审l 设计过程的方案评审设计过程的方案评审: : 分级评审分级评审l 设计文件的校、审与会签设计文件的校、审与会签l 设计的组织接口和技术接口控制设计的组织接口和技术接口控制l 设计更改的控制设计更改的控制l 设计输入和输出控制设计输入和输出控制设计质量控制要点设计质量控制要点设备、材料分承包方的选择范围控制设备、材料分承包方的选择范围控制采购文件的质量控制采购文件的质量控制对报价的评价工作进行控制对报价的评价工作进行控制编制采购合同编制采购合同设备制造过程检验设备制造过程检验 运输过程的质量控制运输过程的质量控制设备、材料接收和发放过程的质量控制设备、材料接收

135、和发放过程的质量控制不合格品的控制不合格品的控制对业主提供产品的控制对业主提供产品的控制对施工分承包方的检验、测量和试验设备的控制对施工分承包方的检验、测量和试验设备的控制采购质量控制要点采购质量控制要点施工前期准备阶段的质量控制：施工前期准备阶段的质量控制：合理选择项目施工承包方合理选择项目施工承包方施工质量控制技术准备施工质量控制技术准备对项目开工条件的控制对项目开工条件的控制施工工序的质量控制施工工序的质量控制对关键工序和特殊工序进行对关键工序和特殊工序进行 质量控制质量控制隐蔽工程的质量控制隐蔽工程的质量控制分部、分项、单位工程验收分部、分项、单位工程验收 控制控制交工资料验收控制交工

136、资料验收控制工程中间交接验收控制工程中间交接验收控制项目交工验收项目交工验收对施工承包方工序检验、最终检对施工承包方工序检验、最终检验和试验的控制验和试验的控制进货检验和试验进货检验和试验工序检验和试验工序检验和试验最终检验和试验最终检验和试验施工过程标识控制施工过程标识控制承包方施工过程检验和试验状态承包方施工过程检验和试验状态控制控制对施工不合格品的控制对施工不合格品的控制对施工承包方的检验、测量和试对施工承包方的检验、测量和试验设备的控制验设备的控制施工质量控制要点施工质量控制要点1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的

137、组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化HSEHSE管理综述管理综述8为为HSEHSE的履行设立目标，实现的履行设立目标，实现CSPCCSPC的的HSEHSE目标目标8编制项目编制项目HSEHSE标

138、准标准8开展安全审查工作：开展安全审查工作：HAZOPHAZOP审查、审查、IPFIPF审查、审查、HEMPHEMP（3-3-5 5）研究、研究、ALARPALARP审查、总图和危险区划分图审查、人机学审查、总图和危险区划分图审查、人机学审查、可施工性审查、最终安全审查审查、可施工性审查、最终安全审查8运用系统的方法来管理运用系统的方法来管理HSEHSE8运用风险导向的方法运用风险导向的方法8控制控制HSEHSE实施编制实施编制HSEHSE报告报告8开展可持续性发展工作开展可持续性发展工作1. HSE管理系统的目标管理系统的目标n实现CSPC的HSE目标n运用系统的方法来管理HSEn运用风险导

139、向的方法n为HSE的履行设立目标n控制HSE实施南海项目的南海项目的HSE目标目标n对人零损害n保护环境n有效使用材料和能源最低限度地减低水资源消耗n把HSE内容作为一项重要工作n所有人员共同对HSE目标进行许诺组织保证组织保证标准与程序标准与程序计划计划HSE审查审查培训培训物资保证物资保证激励机制激励机制事故处理报告事故处理报告HSE管理工作要点管理工作要点安全工时统计安全工时统计HSE研究研究工作过程的安全、健康和环保研究；工作过程的安全、健康和环保研究；最初的危险源研究；最初的危险源研究；工作过程的危险源研究；工作过程的危险源研究；工作过程的安全审查；工作过程的安全审查；危险及可操作性

140、研究危险及可操作性研究 （HAZOP）；）；环境审查。环境审查。施工现场安全施工现场安全健康和安全状态的跟踪和审查，发现不安全因素健康和安全状态的跟踪和审查，发现不安全因素人员保护人员保护紧急状态的反应紧急状态的反应员工的安全能力与培训员工的安全能力与培训危险控制的实施标准危险控制的实施标准对身体有害物质的控制对身体有害物质的控制承包商的安全能力承包商的安全能力承包商的安全管理承包商的安全管理事故报告、调查和追查。事故报告、调查和追查。1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.

141、5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化PMC合同合同(定义阶段和执行阶段定义阶段和执行阶段)前端设计合同前端设计合同EP合同合同施工承包合同施工承包合同(基于费用估算竞标和基于费用估算竞标和EP承承包商设计包商设计)现场准备及基础设施施工合同现场准

142、备及基础设施施工合同EPC合同合同南海石化项目合同类型南海石化项目合同类型合同管理流程合同管理流程合同管理计划合同管理计划/招标计划招标计划发出投标邀请发出投标邀请进行资格预审进行资格预审准备招标文件与合同条件准备招标文件与合同条件投标投标/谈判谈判/授标建授标建议议业主批准业主批准/授标授标/签订合签订合同同合同执行合同执行变更变更(直接变更或建议性变更直接变更或建议性变更)争议争议变更通知变更通知/建议建议改正改正合同关闭合同关闭索赔索赔索赔处理索赔处理合同关闭合同关闭Lessons Learned融资完成融资完成有效的变更是可以补有效的变更是可以补偿的：工期偿的：工期/费用费用 招标工作

143、程序招标工作程序招标准备招标准备确定分包方案确定分包方案和招标方式和招标方式编制招标文件编制招标文件发出招标文件发出招标文件招标文件招标文件编制标底编制标底标标 底底组织招标答疑组织招标答疑和现场勘察和现场勘察资质预审资质预审接收投标文件接收投标文件开标、评标开标、评标签订施工分承包合同签订施工分承包合同评标报告评标报告决标决标合同谈判合同谈判公司领导决策公司领导决策项目执行程序和方案项目执行程序和方案国际与中国项目执行能力国际与中国项目执行能力（类似工程经验、项目（类似工程经验、项目管理能力等）管理能力等）承担工作的能力承担工作的能力（技术能力、人力资源能力等）（技术能力、人力资源能力等）财

144、务状况财务状况质量管理体系质量管理体系HSE管理能力管理能力资格预审条件资格预审条件n工程综合说明工程综合说明n招标方式及招标范围招标方式及招标范围n供供招招标标用用的的设设计计文文件件及工程量表及工程量表n招招标标工工程程计计划划与与进进度度要求要求n承包方式承包方式n招标工程的质量要求招标工程的质量要求n报价要求报价要求n工程款的结算与支付办法工程款的结算与支付办法n材料供应方式及范围材料供应方式及范围n投标须知投标须知n议标、定标的原则议标、定标的原则n对中标单位的要求对中标单位的要求n施工合同条件及其附件施工合同条件及其附件招标文件的主要内容招标文件的主要内容招标代理服务招标代理服务合

145、同承包范围合同承包范围双方责任双方责任合同履行期限合同履行期限合同价款合同价款支付与支付条件支付与支付条件设计设计设备、材料供应设备、材料供应施施工工、单单机机试试车车、联联动动试试车车、中中间间交交接接验验收收及及投投料料试试车车、性性能能考考核核规范和标准规范和标准保证（包括生产考核、工程保证（包括生产考核、工程保修）和奖惩保修）和奖惩合同的变更合同的变更保密保密保险保险权益权益不可抗力不可抗力索赔和争议的解决索赔和争议的解决合同的生效和终止合同的生效和终止质量监督质量监督其它条款其它条款EPC总承包合同的主要条款总承包合同的主要条款合同承包范围合同承包范围双方责任双方责任合同价款与支付规

146、定合同价款与支付规定设备材料的供应范围设备材料的供应范围违约责任与索赔违约责任与索赔争议的解决争议的解决工程进度工程进度工程中间交接及开车服务工程中间交接及开车服务EPC总承包合同的主要控制点总承包合同的主要控制点供供货货范范围围(包包括括货货物物的的名名称称、品品种种、型号、规格、等级、单位和数量等型号、规格、等级、单位和数量等)合同价格合同价格工工作作范范围围和和职职责责（包包括括备备品品备备件件、保修等）保修等）交货状态交货状态技术规格技术规格卖方提供的技术服务卖方提供的技术服务交货期限交货期限交货地点交货地点竣工资料竣工资料包包装装(物物资资的的包包装装标标准准和和包包装装物物的的供供

147、应及回收应及回收)标志标志装货通知装货通知保险保险检验与验收检验与验收质量保证质量保证货款支付货款支付索赔索赔迟交和罚款迟交和罚款不可抗力不可抗力税费税费仲裁仲裁违约责任与终止合同违约责任与终止合同合同转让和分包合同合同转让和分包合同适用法律适用法律合同生效、修订和有效期合同生效、修订和有效期采购合同的主要条款采购合同的主要条款供货范围供货范围交货状态交货状态合同价款与交付合同价款与交付供设计确认的图纸资料返回时间供设计确认的图纸资料返回时间交货时间和交货地点交货时间和交货地点现场技术服务现场技术服务 附属件、备品备件、消耗件和专用工具附属件、备品备件、消耗件和专用工具 违约责任违约责任 争议

148、的解决争议的解决采购合同的主要控制点采购合同的主要控制点工程概况工程概况合合同同文文件件使使用用的的语语言言文文字字，标标准准和和适适用用法律法律图纸图纸甲方驻工地代表甲方驻工地代表(甲方代表甲方代表)乙方驻工地代表乙方驻工地代表(乙方代表乙方代表)甲方工作甲方工作乙方工作乙方工作施工组织设计，施工方案及进度计划施工组织设计，施工方案及进度计划延期开工延期开工暂停施工暂停施工工期延误工期延误工期提前工期提前质量检查和返工质量检查和返工工程质量要求工程质量要求工程隐蔽、中间验收、验收和重新检验工程隐蔽、中间验收、验收和重新检验试车试车合同价款的调整合同价款的调整工程预付款及工程进度款的拨付工程预

149、付款及工程进度款的拨付工程量的核实确认工程量的核实确认甲方供应设备材料甲方供应设备材料乙方采购材料乙方采购材料设计变更设计变更竣工验收竣工验收竣工结算竣工结算保修保修争议争议违约违约索赔索赔安全施工安全施工专利技术、特殊工艺、合理化建议专利技术、特殊工艺、合理化建议地下障碍和文物地下障碍和文物工程分包工程分包不可抗力不可抗力保险保险工程停建或缓建工程停建或缓建合同生效与终止合同生效与终止其它其它施工承包合同的主要条款施工承包合同的主要条款承包范围承包范围双方责任双方责任合同价款与支付合同价款与支付合同变更合同变更工期要求与施工进度工期要求与施工进度违约责任违约责任合同索赔与反索赔合同索赔与反索

150、赔合同纠纷与争议的解决合同纠纷与争议的解决物资供应范围物资供应范围施工承包合同的主要控制点施工承包合同的主要控制点索赔的种类索赔的种类工期索赔工期索赔费用索赔费用索赔索赔程序索赔程序索赔事件调查，掌握索赔证据索赔事件调查，掌握索赔证据索赔原因分析，判断责任索赔原因分析，判断责任测算索赔损失测算索赔损失发出要求索赔的通知发出要求索赔的通知业主批准索赔业主批准索赔索赔索赔索赔管理索赔管理索赔处理程序：索赔处理程序：记录它记录它审查它是否成立审查它是否成立如果不成立，拒绝它如果不成立，拒绝它如果成立，进行费用和进度分析如果成立，进行费用和进度分析谈判谈判如果管理层批准，则做一个合同变更单或签证。如果

151、管理层批准，则做一个合同变更单或签证。变更会导致：变更会导致：争论争论延误延误进度压力与赶工进度压力与赶工对其它工作造成冲击对其它工作造成冲击费用超支费用超支影响非变更工作影响非变更工作变更管理变更管理变更管理要点：变更管理要点：熟悉合同并利用它熟悉合同并利用它建立合同跟踪程序建立合同跟踪程序不要忽视变更不要忽视变更对其它工作造成冲击对其它工作造成冲击谈判谈判改正错误改正错误管理日报应简明扼要，实事求是管理日报应简明扼要，实事求是（不带自己的观点）（不带自己的观点）。内容包括：内容包括：重大事项的开始、执行和结束重大事项的开始、执行和结束工作场所工作场所对人力和设备的观察对人力和设备的观察设备

152、材料出入现场设备材料出入现场所做的试验所做的试验延误、工作中断、质量问题和安全问题延误、工作中断、质量问题和安全问题天气情况天气情况合同管理日报合同管理日报1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管

153、理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化1/3的资产的资产2/3的债务的债务定义阶段以定义阶段以“融资完成融资完成”为标志作为终点为标志作为终点融资融资债务债务/资产比例资产比例70/30项目总费用项目总费用（MILLIONS）4000资产投资资产投资1350债务融资债务融资2650中国商业银行中国商业银行1460国际融资机构国际融资机构1190n 以本部为中心的工程财务管理及会计核算模式n 资金的统筹管理n 总部现场一体化的合同管理n 在总部进行会计总帐核算n 现场材料设备核算办法 工程财务管理及会计核算的特点工程财务管理及会

154、计核算的特点1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化界面活动：认可需要的界面有效的沟通提供

155、/获得信息协调/管理工作项目管理界面项目管理界面领导/指导/纠正PMC团队人力资源法律保险合同项目管理界面社会关系顾客开发项目控制财务关系政府关系施工管理采购设计专利商合作伙伴其它办公室服务供货商承包商试运转整个项目的不同区域的各种工艺设备和整个项目的不同区域的各种工艺设备和EPC/EP+CM承包策略产承包策略产生了大量的工作界面。由于项目界面和一体化存在很高的风险，生了大量的工作界面。由于项目界面和一体化存在很高的风险，因此项目组特别指派了因此项目组特别指派了“界面管理小组界面管理小组”，保证所有工作界面的，保证所有工作界面的确认、记录、追踪和关闭。每个承包商分配一个界面协调员。确认、记录、

156、追踪和关闭。每个承包商分配一个界面协调员。两种界面：两种界面：技术界面：技术界面：如管线接口、电力和DCS接口、管道支价架接口等与布置相关的接口合同界面：合同界面：如EPC与C承包商之间的界面、服务商与施工承包商之间的截面、与政府部门的界面等。界面管理要求：界面管理要求：必须在图纸上确认所有界面。所有界面必须编号。所有界面必须在管线界面表或通用界面表中列明。界面表是项目可交付成果。界面管理界面管理1.1.项目概况项目概况2.2.PMCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与

157、材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化信息系统向全球团队提供信息支持提供高水平的信息安全控制广泛的合作需要自动化工具标准的环境,工具和工作程序是成功的必要条件提高项目参与者(设计院等)的IT水平通过强大的培训活动获取最大的利益BSF作为一个团队应具有在全球工作的意识运用技术,增加价值注重

158、在整个项目生命周期(贯穿EPC,项目运行和管理阶段)运用BDEP信息信息系统行业数据标准发展现有的数据标准,满足项目要求向承包商提供标准,从而在石化装置的生命期内最大限度的使用信息将项目标准提交给标准机构,以推动行业发展数据库和电子数据管理系统将作为正式发表项目数据的中心在北京运行中心建立IT系统北京运行中心是PMC基础设施的中枢董事会和海外运行中心通过广域网连接到北京为了保持BSF网络的安全性,把其与SEI本地网分开PMC的服务器坐落在SEI的计算机设施上项目主要数据库保存在北京,拷贝到其他现场北京运行中心的电子数据管理系统(EDMS)主数据库在北京EDMS 经理在北京系统配置由北京控制,向

159、其他项目地点推动, 内容包括:一般报告文件编号用户/群组/访问权利对SEI的IT工作人员进行系统数据库的培训信息系统增加价值的建议维护项目网络,向公众和媒体树立项目的良好形象在各个方面进行内部现实虚拟,包括HAZOP,社区关系,设计审查等根据新技术的发展和使用自动化方式, 向CSPC提供进一步建议, 从而增加工作价值PMCPMC项目的项目的ITIT应用系统应用系统设计设计采购采购施工施工项目管理系统项目管理系统工艺数据库工艺数据库（Process DBProcess DB）工程设计数据库工程设计数据库Engineering DBEngineering DB3D 3D 工厂设计系统工厂设计系统(

160、3D Model DB)(3D Model DB)项目文档管理系统项目文档管理系统DOCUMENTUM 4i, LOTUS NOTESPDS 3D, ISOGEN, SP REVIEW,PDMS,REVIEW, I-Sketch, STAAD PRO 2000SPOOLGEN, CQCS施工管理系统施工管理系统P3 , STAT, PMCV, PMCF, ACCPAC, Expedition, 材料控制与采购材料控制与采购管理系统管理系统MARIAN, PMCSVANTAGE PE, INTOOLS, CAESAR II, ANSYS, INSTRUCALC, FE/PIPE, Pvelite

161、, TANK, EDSAPRO II,ASPEN Eng. Suite, FRI,HTFS,HTRI, ZYQAD, CFX,PFR,SP PID,PDS P&ID, ASPECT, Plant Builder/Auto Router, SP Explorer, ICARUS,IPE网络平台网络平台Networking Infrastructure承包商业主供货商专利商MARIAN/PMCSP3/PROJECTPMCV项目数据库公司项目管理基础数据库PFCSEXPEDITION费用估算系统费用控制系统SEISEI典型的项目管理系统示意图典型的项目管理系统示意图1.1.项目概况项目概况2.2.P

162、MCPMC的主要职责和工作内容的主要职责和工作内容3.3.项目的组织项目的组织4.4.项目管理计划与程序项目管理计划与程序5.5.设计设计6.6.采购与材料管理采购与材料管理7.7.施工管理施工管理8.8.费用估算与控制费用估算与控制9.9.计划与进度计划与进度/ /费用控制费用控制10.10.质量管理质量管理11.11.HSEHSE管理管理12.12.合同管理合同管理13.13.融资与财务管理融资与财务管理14.14.界面管理界面管理15.15.信息系统信息系统16.16.团队建设与项目文化团队建设与项目文化持续的团队建设使用奖金方式给予激励。关键的PMC团队人员将致力于南海项目。良好的项目文化团队建设与项目文化团队建设与项目文化谢谢大家谢谢大家不当之处请批评指正！不当之处请批评指正！