人力资源规划与招聘培训课件

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1、 工作分析、工作分析、人力人力资源源规划划与招聘与招聘纲要p工作分析工作分析p人力人力资源源规划划p招聘招聘p案例案例讨论工作分析 对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。你该怎么办？ 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清主任叫操作工把洒掉的机油清扫干干净，操作工拒，操作工拒绝执行，理由是工作行，理由是工作说明明书里并没有包括清里并没有包括清扫的条文。的条文。车间主主任任顾不上去不上去查工作工作说明明书上的原文，就找来一名服上的原文，就找来一名服务工来工来做清做清

2、扫工作。但服工作。但服务工同工同样拒拒绝，他的理由是工作，他的理由是工作说明明书里也没有包括里也没有包括这一一类工作。工作。车间主任威主任威胁说要把他解雇，要把他解雇，因因为这种服种服务工是分配到工是分配到车间来做来做杂物的物的临时工。服工。服务工工勉勉强同意，但是干完后立即向公司投同意，但是干完后立即向公司投诉。 p有关人有关人员看了投看了投诉后，后，审阅了三了三类人人员的工作的工作说明明书：机：机床操作工、服床操作工、服务工和勤工和勤杂工。工。p机床操作工的工作机床操作工的工作说明明书规定：操作工有定：操作工有责任保持机床的任保持机床的清清洁，使之，使之处于可操作状于可操作状态，但并未提及

3、清，但并未提及清扫地面。地面。p服服务工的工作工的工作说明明书规定：服定：服务工有工有责任以各种方式任以各种方式协助助操作工，如操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即取原材料和工具，随叫随到，即时服服务，但，但也没有明确写明包括清也没有明确写明包括清扫工作。工作。p勤勤杂工的工作工的工作说明明书中确中确实包含了各种形式的清包含了各种形式的清扫，但是，但是他的工作他的工作时间是从正常工人下班后开始。是从正常工人下班后开始。 问题：（1）对于服于服务工的投工的投诉，你，你认为该如何解决？有何建如何解决？有何建议？ （2）如何防止）如何防止类似意似意见分歧的重复分歧的重复发生？生？（3）你）你认为

4、该公司在管理上有何需要改公司在管理上有何需要改进之之处？p 我我觉得得应该是操作工的原因，如果他能在操作中是操作工的原因，如果他能在操作中为企企业着想，不浪着想，不浪费资源就一切都不会源就一切都不会发生，即然生，即然发生了，就自生了，就自己去己去处理，理，这是他的工作是他的工作职责范范围内，有内，有责任保持自己机任保持自己机床的清床的清洁，如果什么事情都留，如果什么事情都留给服服务工去做的工去做的话，我想厂，我想厂房就不算是厂房了，会是垃圾房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都，每个人都这么做的么做的话，那那岂不是垃圾不是垃圾场！对于服于服务工的工作工的工作职责，他也有一定的，他也有一定的义务

5、，在操作工不愿去做的，在操作工不愿去做的话，应该主主动去清去清洁，这样的的话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！p 我我觉得公司在管理上要得公司在管理上要让大家大家团结一致，把公司当成自一致，把公司当成自己的家，我己的家，我们多么希望看到多么希望看到这个个场面：操作工不小心将机面：操作工不小心将机油撒了一地，正准油撒了一地，正准备清清洁的的进修，服修，服务工主工主动走走过来清理，来清理，这是一个多么温馨的是一个多么温馨的场面啊！面啊！ p我我觉得得这是是传统中国式管理与中国式管理与现代西方式管理的冲突。代西方式管理的冲突。 中国的管理

6、中国的管理讲究模糊管理，究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会究主人翁精神等等，不会讲的很清楚的，以的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管都会看到的或者想到的。但是西方管理理讲究究规章制度，或者章制度，或者说依法治厂，而且往往都依法治厂，而且往往都规定的很定的很细。比如清。比如清扫的的问题，在，在5s管理中肯定会有明确描述的。管理中肯定会有明确描述的。这种矛盾是必然的。因此，我建种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞上搞5s管理，明确管理，明确工作工作职责，进行行详尽的工作分析。就象美国的法律一尽的工作分析。就象美国的法律一样。 p我想首先是我想首先是该公司的制度有公司的制度有问题，可能

7、的是公司太，可能的是公司太“本本本本主主义”或或“教条主教条主义”才才导致的致的这种局面。种局面。1、我、我认为应该对该操作工批操作工批评教育，首先是他教育，首先是他违规操作在先才造成的，操作在先才造成的，他就他就应对此事此事负责到底，到底，2、关、关键是从制度入手，是从制度入手， 公司鼓公司鼓励什么，励什么，员工就会做什么，工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵活鼓励大家在公司制度下灵活的做事情。的做事情。 p首先首先应该对服服务工工进行安行安抚，毕竟竟车间主任的作法有些不主任的作法有些不妥妥(竟然公然威竟然公然威胁，太没水平了吧？，太没水平了吧？)。然后。然后对服服务工工进行行中国中国传统

8、的的“主人翁主人翁”精神教育。精神教育。说白一些，就是要加白一些，就是要加强企企业文化建文化建设，增，增强企企业凝聚力，凝聚力，对员工工进行企行企业文化教文化教育，增育，增强员工工对企企业的忠的忠诚度。度。p从本案例可以看出，从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很公司的凝聚力不是很强，员工工对公公司缺乏司缺乏应有的主人翁有的主人翁责任感，因而在任感，因而在这一方面一方面该公司要加公司要加强一些。而操作工呢，除了没有相一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外任心外还可能操作可能操作不熟不熟练，所以公司，所以公司还要要对各种各种员工的任工的任职资格做一次普格做一次普查，必要必要时进行相行相应的培的培

9、训。 p公司公司编写工作写工作说明明书的目的就是要便于关管理的目的就是要便于关管理员工，以免工，以免工作中出工作中出现工作交叉和工作工作交叉和工作遗漏，漏，责任到人，但任何事物任到人，但任何事物都不是都不是绝对的，的，问题的的处理是要灵活的，公司会在工作中理是要灵活的，公司会在工作中不断完善各种制度，在各种制度不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会没有完善之前，肯定会有像案例中出有像案例中出现的的这种种现象。我个人象。我个人认为：让每个每个员工明工明白他的直接上白他的直接上级是是谁很重要，尽量不要出很重要，尽量不要出现多重多重领导，我，我想如果是他的直接主管想如果是他的直接主管给他

10、分配任他分配任务，他是不会不去完成，他是不会不去完成的，即使工作的，即使工作说明明书中没有出中没有出现，上，上级也有也有给下下级不知不知临时任任务的的权力吧！力吧！工作分析的历史1 公元前六世公元前六世纪 SOCRATES 2 18世世纪 Denis Diderot 3 20世世纪 Taylor4 第一次世界大第一次世界大战 “职位分析位分析”5 1920年年 美国国家人事美国国家人事协会正式引入会正式引入“职位分析位分析”6 四五十年代四五十年代 定量管理定量管理7 七八十年代七八十年代 结构化、定量化的构化、定量化的职位分析方法位分析方法8 工作消逝工作消逝(dejobbing)所在本部:

11、系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表

12、现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗工作说明书定工作说明书定义哪些内容？义哪些内容？工作分析模式图工 作说明书工作分析工作分析组织结构构工作流程工作流程组织结构图总经理总经理销售部销售部人力资源部人力资源部行政部行政部产品一部产品一部

13、产品三部产品三部产品二部产品二部总经理办公室总经理办公室生产部生产部工作流程图收集本部门的图书需求信息将信息进行汇总审批购买归档保管借阅各部门负责人图书资料室行政副总工作分析七问活活动 VS 品品质（activities vs attributes)通用通用 VS 特殊特殊 （ general vs specific)定性定性 VS 定量定量(qualitative vs quatitative)观察者察者 VS 员工和管理者工和管理者(observers vs incumbents and supervisors)知知识 技能技能 性向性向 VS 知知识 技能技能 性向性向 其它其它(KSA

14、 VS KSAOs)单一工作一工作 VS 多个工作的多个工作的对比比(single job vs multiple job comparison)描述性描述性 VS 指定性（指定性（descriptive vs prescriptive)职位分析的内容 6个WWHY: 为什么做即该职位的主要目的和价值的是什么。 WHOM:为谁做客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公司外部哪些单位有经常性的合作关系。 职位分析的内容 6个W WHAT: 做什么？即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任职者对其工作成果承担

15、多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准是什么。WHEN: 何时做？指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。 职位分析的内容 6个W WHO: 谁去做？从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、技能、 能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。 WHERE:在哪里？工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。 专业职位设置举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高级销售总监高级产品总监独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。组织实施层高级销售经理高级产品经理独立管理一支专业团

16、队，负责一个完整的、重要的专业领域销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域操作层销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。高级销售代表高级产品代表能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。技术族职位评定结果营销族职位评定结果职能族职位评定结果工作分析的工作分析的产产品品工作工作说说明明书书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百

17、分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作工作说说明明书书工作分析的目的工作分析的目的促促使使工工作作的的名名称称与与含含义义在在整整个个组组织织中中表表示

18、示特特定定而而一一致致的的意意义义，实实现现工工作用语的标准化。作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获获得得有有关关工工作作与与环环境境的的实实际际情情况况，利利于于发发现现导导致致员员工工不不满满、工工作作效效率率下降的原因。下降的原因。为为制制定定考考核核程程

19、序序及及方方法法提提供供依依据据，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监监督督职职能能及及员员工进行自我控制。工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析方法工作分析方法 观察法观察法 面谈法面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法工作实践法 典型事例法典型事例法逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号

20、N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_民民 警警 任任

21、务务 调调 查查 表表工作分析方法工作分析方法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的各种工作分析方法的优优缺点缺点准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向

22、有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明

23、书”工作分析程序工作分析程序员工上司顾客专家小组数据来源数据来源重“硬”工作，轻软工作重“份内”工作，轻协调合作重“硬”技能，轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合作能力顾客至上情绪稳定常常见问题见问题工作分析的具体步骤： 以问卷法、访谈法结合为例工作分析收集人员工作分析专家部门主管工作任职者清清岗各各岗位代表填写位代表填写问卷卷问卷整理与分卷整理与分类编写写职位位说明明书职位位说明明书的的检验职位位说明明书的定稿的定稿职务信息的初步信息的初步调查第一次工作第一次工作现场考察考察谈话第二次工作第二次工作现场考察考察信息的信息的综合合处理理职位位说明明书的的检验职位位说明明书的定稿的定稿步步骤(

24、1):(1): 职务信息的初步信息的初步调查1 1 浏览已已有有的的文文件件，对此此项工工作作的的主主要要任任务、主主要要职责及工作流程有大致的了解；及工作流程有大致的了解；2 2 准准备最初的提最初的提纲，作，作为面面谈的参考；的参考；3 3 列出此列出此项工作的主要任工作的主要任务与与职责。步步骤(2):(2): 第一次工作第一次工作现场考察考察1 1目目的的是是使使分分析析者者熟熟悉悉现场的的环境境，了了解解任任职人人员使使用用的工具、的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的、机器、一般的工作条件及主要的职责。2 2对复复杂或不熟悉的或不熟悉的设备亲自直接自直接观察。察。3 3最好由任

25、最好由任职人人员的上的上级陪同做向陪同做向导，进行行现场观察。察。步步骤(3):(3): 谈话1 1同同该职务的的实际担担任任者者谈话，了了解解此此工工作作所所规定定的的各各项任任务。2 2 同基同基层的管理者的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。一步了解有关工作的情况。3 3每每天天的的谈话对象象最最好好不不要要超超过两两人人，每每人人不不超超过三三个个小小时。步步骤(4):(4): 第二次工作第二次工作现场考察考察1 1澄清、明确或澄清、明确或进一步充一步充实通通过谈话获得的信息；得的信息；2 2 最最好好仍仍是是由由首首次次观察察与与访谈时的的那那同同一一位位基基层管管理理者者陪同去陪

26、同去进行。行。步步骤(5):(5): 信息的信息的综合合处理理1 1对从从书面面材材料料、现场观察察、与与基基层管管理理者者及及任任职人人员的的谈话中中获得得的的信信息息进行行分分析析、归类，写写出出一一份份工工作作说明明书；2 2工工作作分分析析者者在在遇遇到到问题时，还需需随随时得得到到基基层管管理理者者的帮助；的帮助；3 3再再查看看一一下下最最初初列列出出的的“主主要要任任务与与职责单”，确确保保所有的任所有的任务都能得到体都能得到体现。步骤步骤(6): 职位说明书的检验职位说明书的检验1 1召召集集整整个个调查中中所所涉涉及及的的基基层管管理理者者及及任任职人人员，讨论由工作分析制定

27、的由工作分析制定的职务说明明书是否完整、准确。是否完整、准确。2 2讨论、斟斟酌酌工工作作说明明书中中的的每每一一行行、甚甚至至每每个个词语，由工作分析者由工作分析者记下大家的意下大家的意见。步骤步骤(7): 职位说明书的定稿职位说明书的定稿1根根据据讨论的的结果果，最最后后确确定定出出一一份份详细的的、准准确确的的工工作作说明明书；2最后的工作最后的工作说明明书应清楚、明了。清楚、明了。选择一个同伴。选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进

28、行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练 习习工作特性模型技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的体验对工作结果责任的体验对工作活动实际结果的了解员工积极性高高质量的工作绩

29、效工作满意度高低缺勤率和流动率核心工作维度关键心理状态个人与工作结果员工成长需要强度“ 50% 的的 成成 功功 取取 决决 于于 入入 职 人人 员 原原 来来 的的 素素 质。”“我我 们 独独 有有 的的 最最 大大 优 势 就就 是是 在在 招招 聘聘 方方 面面 做做 得得 更更 好好”“出出 众众 的的 人人 才才 不不 能能 保保 证 公公 司司 成成 功功 ，但，但 是是 没没 有有 公公 司司 可可 以以 没没 有有 他他 们 而而 获 得得 成成 功功”招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招 聘人力资源计划人力资源计划职务说明书职务说

30、明书招聘计划招聘计划时间时间岗位岗位人数人数任职资格任职资格招招 募募了解市场了解市场发布信息发布信息接受申请接受申请选选 拔拔初步筛选初步筛选笔试笔试面试面试其他测试其他测试录录 用用作出决策作出决策发出通知发出通知评评 价价程序程序技能技能效率效率招聘的程序招聘的程序人员资源规划 一一个个组织科科学学地地预测、分分析析自自己己在在变化化环境境中中的的人人力力资源源的的供供给和和需需求求情情况况，制制定定必必要要的的政政策策和和措措施施以以确确保保自自身身在在需需要要的的时间和和需需要要的的岗位位上上获得得各各种种需需要要的的人人才才（包包括括数数量量和和质量量两两个个方方面面）并并使使组织

31、和和个个体体得得到到长期利益的期利益的过程。程。内部一致性：内部一致性：人人员计划划应该与其它人事功能如招募、培与其它人事功能如招募、培训、工作分析等、工作分析等计划相一致。划相一致。外部一致性：外部一致性：人人员计划划应该与企与企业的整体的整体计划相配合。划相配合。各组管理人数设定各组管理人数设定施行程序施行程序总人数设定总人数设定全公司计划编制总人数（上下限）全公司计划编制总人数（上下限）计算方法计算方法明年总业务收入预估明年总业务收入预估总收入与总人数之回归总收入与总人数之回归平均每人生产力与时间之回归平均每人生产力与时间之回归 每年平均人数每年平均人数各部室人数设定各部室人数设定各部室

32、人数计划编制（上下限）各部室人数计划编制（上下限）直线部门直线部门总收入与部室人数之回归总收入与部室人数之回归每人生产力与部室人数之回归每人生产力与部室人数之回归各年各部室平均人数各年各部室平均人数 部室人数与时间之回归部室人数与时间之回归职能部门职能部门部室每年平均人数部室每年平均人数部室人数与时间之回归部室人数与时间之回归（部室人数与人数）比例之平均（部室人数与人数）比例之平均各组人数设定各组人数设定各组人数只计划编制（上下限）各组人数只计划编制（上下限）每年平均组内人数每年平均组内人数组人数与时间之回归组人数与时间之回归组管理人数之计划编制（上下限）组管理人数之计划编制（上下限）设定组内

33、人数之上下限除以各组合理之设定组内人数之上下限除以各组合理之SOC 编 制 完 成各组合理之SOC各单位人数可调整因素 1. 1. 所所谓谓控制幅度控制幅度控制幅度控制幅度（Span Of ControlSpan Of Control；SOCSOC），是指每一位管理），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部者直接管理的部属人数。不同的部门门，由于工作特性等差异，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评评估量表即是估量表即是用来用来评评估估单单位管理者最适宜的控制幅度位管理者最适宜的控制幅度应为应为多少。多少。 2 2影响控

34、制幅度大小的因素影响控制幅度大小的因素影响控制幅度大小的因素影响控制幅度大小的因素有：有： 部属功能的一致性部属功能的一致性 部属工作位置的部属工作位置的紧紧密性密性 部属工作内容的复部属工作内容的复杂杂程度程度 部属所需指部属所需指导导与控制之程度与控制之程度 部属与他人工作部属与他人工作协调协调的密度的密度 部属部属规规划范划范围围及复及复杂杂程度等因素。程度等因素。影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素1.1.部属部属职职位功能是否一致位功能是否一致? ? ( (工作性工作性质质, ,形形态态的的类类似程度似程度) ) (1)(1)完全一致完全一致 (2

35、)(2)相当一致相当一致(3)(3)部分一致部分一致 (4)(4)一致偏低一致偏低(5)(5)几乎无一致性几乎无一致性2.2.部属工作部属工作场场所的所的紧紧密性密性 (1)(1)几乎均同几乎均同处处工作工作 (2)(2)大半大半时间时间在同在同处处工作工作 (3)(3)部分部分时间时间在同在同处处工作工作 (4)(4)工作工作处处所所颇颇分散分散 (5)(5)工作工作处处所相距甚所相距甚远远, ,见见面不易面不易. .3.3.部属工作内容的复部属工作内容的复杂杂性性(1)(1)单纯单纯且重复且重复 (2)(2)例行工作偏多例行工作偏多 ( (是否多是否多样样化或具有化或具有标标准作准作 (3

36、)(3)例行与非例行例行与非例行业业模式模式) ) (4)(4)工作富工作富变变化且化且较较无固定模式无固定模式(5)(5)极富极富变变化且复化且复杂杂4.4.部属所需指部属所需指导导与控制之程度与控制之程度( (部属可自行部属可自行处处理及决定事理及决定事务务之程度之程度) ) (1)(1)极不需要控制极不需要控制 (2)(2)须须少数控制少数控制 (3)(3)需中度控制需中度控制(4)(4)需需较较常指常指导导与控制与控制 (5)(5)需固定需固定严严密控制密控制5.5.部属与他人工作部属与他人工作协调协调密度密度( (承承办业务办业务是否需是否需经经常与他人沟通常与他人沟通, ,取得共取

37、得共识识或了解后始或了解后始可可顺顺利利执执行行?)?) (1)(1)及少需及少需协调协调(2)(2)协调频协调频率略低率略低(3)(3)协调频协调频率中等率中等(4)(4)需需较较常常协调协调 (5)(5)紧紧密密协调协调6.6.部属部属规规划范划范围围之复之复杂杂度度( (承承办业务办业务需需规规划之广度及深度划之广度及深度) )(1)(1)及少需及少需规规划之事划之事务务(2)(2)规规划之范划之范围围窄且不深窄且不深(3)(3)规规划之范划之范围围及深度及深度约约属中等属中等 (4)(4)需做需做较较广泛广泛且深入之且深入之规规划划(5)(5)需需规规划之事划之事务务甚甚为为广泛且深入

38、广泛且深入六六六六项项影响影响影响影响SOCSOCSOCSOC的因素的因素的因素的因素, , , ,监监督指数的比重不同督指数的比重不同督指数的比重不同督指数的比重不同, , , ,如下所示如下所示如下所示如下所示: : (1)(1)部属功能的一致性部属功能的一致性: :监监督指数督指数为为1,2,3,4,51,2,3,4,5(2)(2)部属工作位置的部属工作位置的紧紧密性密性: :监监督指数督指数为为1,2,3,4,51,2,3,4,5(3)(3)部属工作内容的复部属工作内容的复杂杂性性: :监监督指数督指数为为2,4,6,8,102,4,6,8,10(4)(4)部属所需指部属所需指导导控制

39、的程度控制的程度: :监监督指数督指数为为3,6,9,12,153,6,9,12,15(5)(5)部属与他人工作部属与他人工作协调协调密度密度: :监监督指数督指数为为2,4,6,8,102,4,6,8,10(6)(6)部属部属规规划范划范围围及复及复杂杂度度: :监监督指数督指数为为2,4,6,8,102,4,6,8,10评评定某定某定某定某单单位在各位在各位在各位在各项项因素上的得分因素上的得分因素上的得分因素上的得分( ( ( (即即即即监监督指数得分督指数得分督指数得分督指数得分) ) ) )加加加加总总后后后后, , , ,再再再再对对照下表照下表照下表照下表, , , ,可得出可得

40、出可得出可得出该该单单位管理者的控制幅度位管理者的控制幅度位管理者的控制幅度位管理者的控制幅度. . . . 监监督指数督指数 建建议议控制幅度控制幅度 37-39 4-537-39 4-5 34-36 4-6 34-36 4-6 31-33 5-7 31-33 5-7 28-30 6-8 28-30 6-8 25-27 7-9 25-27 7-9 22-24 8-10 22-24 8-10 19-21 9-11 19-21 9-11人力资源规划社会社会发展展趋势对雇主的影响雇主的影响1 对产品和服品和服务需求需求产生影响的消生影响的消费品市品市场2 对生生产产品和服品和服务的人的供的人的供给

41、产生影响的生影响的劳动力市力市场。人力资源规划要想要想获得得竞争争优势，应该注意三点：注意三点： 1）企企业对自自己己现有有的的人人力力资源源状状况况有有一一个个清清醒醒的的认识，尤其是目前已有尤其是目前已有员工存量的工存量的优势和劣和劣势。 2）公公司司对自自己己未未来来发展展方方向向有有一一个个规划划，并并且且对目目前前现状和未来状和未来发展之展之间是什么关系有是什么关系有认识。 3）如果两者有差距，需要制定一系列的）如果两者有差距，需要制定一系列的计划来划来设法弥法弥补这个差距。个差距。 人员预测1 可能的雇可能的雇员流流动比率比率2 雇雇员的的质量与性量与性质3 与提高与提高产品或服品

42、或服务质量或量或进入新市入新市场有关的决定有关的决定4 导致生致生产率提高的技率提高的技术与管理方面的与管理方面的变化化5 本部本部门能能够获得的得的经济资源源人力资源规划两种方法：两种方法：1.统计学方法学方法2.主主观判断方法判断方法确定劳动力需求劳动力需求力需求预测是是围绕与与组织当前的以及未来某种状当前的以及未来某种状态有有关的具体工作关的具体工作类型和技能型和技能领域来域来进行的。行的。先行指先行指标：能：能够准确的准确的预测未来未来劳动力需求的一种客力需求的一种客观衡衡量手段。量手段。销售量售量库存存雇佣人数雇佣人数利利润对生生产线上的操上的操作工人的作工人的劳动力力需求需求确定劳

43、动力供给 1 劳动力来源：内部招募和外部招募力来源：内部招募和外部招募 2 转移矩移矩阵：能：能够显示在不同的示在不同的时间里，里，处于不同工作于不同工作类型的雇型的雇员的比例。的比例。汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵19981995（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）(1)销销售售管管理人员理人员0.950.05（ 2） 销销售代表售代表0.050.600.35（ 3） 实实习销售员习销售员0.200.500.30（4）工工厂厂助助理理管管理理人员人员0.900.050.05（5）生生产产管理人员管理人员0.100.750.

44、15（6）生生产产操作人员操作人员0.100.800.10（7）事事务务性性工工作作人人员员0.700.30（ 8） 不不在企业中在企业中0.000.200.500.000.100.200.30有关技术趋势分析分析:首先通首先通过分析企分析企业在在过去五年中的雇佣去五年中的雇佣趋势，然后以此，然后以此为依据依据来来预测企企业未来人未来人员需求的技需求的技术。比率分析：比率分析：假定生假定生产率不率不变。散点分析：散点分析：通通过对确定企确定企业的的业务活活动量和人量和人员水平水平这两种因素之两种因素之间是否是否相关来相关来预测企企业未来人未来人员需求的技需求的技术。过去两年过去两年10人的销售

45、额为人的销售额为500万万每人平均销售额为每人平均销售额为50万万计划销售计划销售800万万必必须须增增加加（800500）/50=？趋势分析医院规模医院规模注册护士数量注册护士数量2002403002604004705005006006207006608008209008601200？比率分析200400600800100012001400140012001000800600400200散点分析招聘1，招聘的前期工作，招聘的前期工作2，招聘成本的控制，招聘成本的控制3，人力，人力资源部和部源部和部门经理在招聘中的分工理在招聘中的分工4，招聘前必要的沟通内容，招聘前必要的沟通内容5，招聘，招聘

46、过程程6，招聘的后期工作，招聘的后期工作课前前测试：检测自己掌握多少招聘和面自己掌握多少招聘和面试的知的知识问题问题判断判断1工作空缺由一线经理来判断工作空缺由一线经理来判断是是 否否2招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人是是 否否3职位分析是人力资源管理的基础工作职位分析是人力资源管理的基础工作是是 否否4职位评估要请专业公司来做职位评估要请专业公司来做是是 否否5职位说明书由人力资源部来制作职位说明书由人力资源部来制作是是 否否6对机构变动频繁的公司，可以不制作职位说明书对机构变动频繁的公司，可以不制作职位说明书是是 否否7招聘管理人员适合使用小

47、组面试的方式招聘管理人员适合使用小组面试的方式是是 否否8所有职位的候选人都要进行面试所有职位的候选人都要进行面试是是 否否9人力资源经理和销售人员的胜任力一致人力资源经理和销售人员的胜任力一致是是 否否10面试的问题一旦确定不能更改面试的问题一旦确定不能更改是是 否否11了解行为表现应直截了当地询问开放性问题了解行为表现应直截了当地询问开放性问题是是 否否12对所有应聘人员都要进行心理测评对所有应聘人员都要进行心理测评是是 否否案例案例一般人一般人认为，人力，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面、面试、通知来上班、通知来上班。而一位做了。而一位做

48、了10年人力年人力资源工作的源工作的专家家认为，招聘或，招聘或选才恰恰是最才恰恰是最难的，招聘就像一的，招聘就像一场冒冒险、一、一场赌博。一博。一场不正不正规的招聘，的招聘，例如通例如通过见面、面、谈话来确定人来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理；再加上心理测评、取、取证，完成整个流程，完成整个流程，这样的成功率也只有的成功率也只有66%。也就是。也就是说，工作做足了才，工作做足了才刚刚及格。及格。所以，整个招聘与所以，整个招聘与选才的才的过程就像打仗一程就像打仗一样，要多学一点技能，把，要多学一点技能，把这场战斗做得更斗做得更专业一些，才能招到

49、更合适的人一些，才能招到更合适的人选。案例（案例（续）某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主面某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主面试者就对他说：试者就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你个问题，请谢谢你今天来参加面试，我一共问你个问题，请您如实回答。您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他说：问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个

50、人给我带好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。招聘前的准备工作1，应聘者关心什么聘者关心什么样的的问题？2，招聘前期流程，招聘前期流程图招聘前期流程图NO1 识别工作空缺NO2 确定如何弥补空缺NO3 不新招人加班工作重新设计防止跳槽NO4 通知目标群体招聘应急核心内/外临时/租用/承包NO3 辨认目标群体NO5 会见候选人发布信息p校园招聘校园招聘p职业介介绍中心中心p猎头p网网络p广告广告p员工推荐工推荐 内部晋升与外部聘任例例1 1：张张先生先生1010

51、年前来到年前来到A A公司公司时时，只是一个，只是一个销销售售员员；5 5年前晋升年前晋升为为所在所在销销售部售部门门的的经经理；理；3 3年前被提升年前被提升为为主管主管销销售的副售的副总总裁；裁；现现在被董事会聘任在被董事会聘任为为企企业业的的总总裁。裁。例例2 2：李先生本科：李先生本科毕业毕业留在学校任教，留在学校任教，3 3年前被年前被B B公司直接聘公司直接聘为销为销售售经经理；今年理；今年又被又被猎头猎头公司挖到公司挖到C C公司担任公司担任总总裁。裁。问题问题：为为什么什么A A公司采取内部提升制度，而公司采取内部提升制度，而C C公司采取外部聘任制度？背后的用公司采取外部聘任

52、制度？背后的用人策略和原理有何不同？人策略和原理有何不同？内部招聘内部招聘外外部部招招聘聘J了解全面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近亲繁殖近亲繁殖”L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L进入角色慢进入角色慢

53、L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源来源方法方法招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘来源来源方法方法招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化如何成功地招聘、雇佣

54、并留住优秀的求职者作雇如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员员员员招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径招聘分工人力资源部的工作人力资源部的工作部门经理的工作部门经理的工作规范招聘过程规范招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向应聘者传达信息参与向应聘者传达信息招聘前沟通的内容如何描述公司的主如何描述公司的主营业务提供有关数据与事提供有关数据与事实实事求是描述公司情况事求是描述公司情况描述空缺描述空缺职位位如如实告知工

55、作告知工作环境境如如实描述描述职业生涯生涯发展机会展机会招聘中常见的问题问题问题是否存在是否存在产生原因产生原因控制方法控制方法刻板印象刻板印象相信介绍信相信介绍信非结构化面谈非结构化面谈寻找超人寻找超人忽视情商因素忽视情商因素反应性方法反应性方法三种常见面试类型的优缺点及使用场合比较顺序型序型系列型系列型小小组面面试型型筛选简历筛选简历的注意事的注意事的注意事的注意事项项M学历要求（内松外紧）M基础岗位的经验要求（外松内紧）M职业生涯的发展趋势M阅历的事实依据（行为描述特征）M自我评价的适度性M推荐人的资格审定及内容的事实依据M书写格式的规范化及英文水平M联系方式及求职者的自由度作用：初始阶

56、段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题申请表申请表申请表申请表信息收集技信息收集技信息收集技信息收集技术术申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申申申申请请表表表表实实实实 例例例例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请

57、写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？申申申申请请表表表表审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？申申申申请请表表表表面 试人人员招聘面招聘面

58、试工作的三步曲工作的三步曲面试之前面试之前回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长缺点、长/短处是什麽短处是什麽设计计划询问的问题及顺序设计计划询问的问题及顺序面试之中面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度解释本次面试的目的、流程、长度推销公司推销公司面试提问，开始问问题面试提问，开始问问题面试聆听面试聆

59、听面试结束面试结束面试之后面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定现在即拒绝现在即拒绝聘用聘用需要进一步考量需要进一步考量入人才库入人才库注意事项注意事项面面试问题的的设计与分析与分析五个五个传统的面的面试问题之一之一请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求的要求 您最大的缺点是什么？您最大的缺点是什么？

60、您的三个主要缺点？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格至品格面面试问题的的设计与分析与分析五个五个传统的面的面试问题之二之二您最喜爱的工作是什么？您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？您为什么会应聘这个岗位？主要目的主要目的探测对方对他人意向的把握程度探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度对应聘岗位的认知程度面面试问题的的设计与分析与分析五个五个传统的面的面试问题之三之三您最不喜爱的工作是什么？

61、当时您们老板在您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？您的工作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的主要目的分析对方对自身的了解情况分析对方对自身的了解情况面面试问题的的设计与分析与分析五个五个传统的面的面试问题之四之四警警 告告对过去的老板乱加批评是应聘者在对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件面试过程中所能做的最差劲的一件事。事。对过去的老板全盘否定的应聘者，对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面毋须多言。也显示出应聘者没有

62、面试经验或还不够成熟。试经验或还不够成熟。面面试问题的的设计与分析与分析五个五个传统的面的面试问题之四（之四（续）3 3年以后您会在哪里？年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？在什么位置？未来三年的生涯规划？未来三年的生涯规划？主要目的主要目的抱负，认知，实干精神等抱负，认知，实干精神等 面面试问题的的设计与分析与分析五个五个传统的面的面试问题之五（之五（续）有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？避免招聘中的陷阱1 1、反反反反弹弹效效效效应应。如同人的第二次婚姻一。如同人的第二次婚姻

63、一样样，人，人们倾们倾向于向于寻寻找一找一个与个与过过去不去不满满意的人的特点相反的人；或意的人的特点相反的人；或寻寻找一个与找一个与过过去去满满意的人的特点完全一致的人。（例如，意的人的特点完全一致的人。（例如，顶顶牛的人与和气的人；牛的人与和气的人；新任新任领导领导所遭到的冷遇）所遭到的冷遇）2 2、不不不不现实现实的要求的要求的要求的要求。招聘小。招聘小组组提出的要求只有超人与大侠才能提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申达到。（例如，申请请人既是一个有人既是一个有创创造力的造力的领导领导又是一个有又是一个有团队团队精神的人，既是一个精力充沛的精神的人，既是一个精力充沛的实实干家又是一个深干家又是一个深谋远谋远虑虑的策略家。）其的策略家。）其结结果是可果是可选择选择的候的候选选人范人范围围太小，可能漏太小，可能漏掉最合适的候掉最合适的候选选人。人。3 3、“ “像我像我像我像我” ”的偏的偏的偏的偏见见。倾倾向于向于过过高高评评价与自己相似的人。价与自己相似的人。（当我（当我们赞扬们赞扬与我与我们们相似的人相似的人时时，实际实际是在是在强调强调自身的价自身的价值值。（例如，一个名牌大学（例如，一个名牌大学毕业毕业的管理者可能的管理者可能倾倾向于向于选择拥选择拥有同有同样证书样证书的人。的人。谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！