三级人力资源管理师第四章绩效管理最新版本

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1、第四章第四章 绩效管理绩效管理 主主 要要 内内 容容 介介 绍绍l企业为什么需要绩效管理企业为什么需要绩效管理l什么是绩效管理什么是绩效管理l如何构建绩效管理体系如何构建绩效管理体系l绩效考评方法的选择与应用绩效考评方法的选择与应用l如何成功运行绩效管理体系如何成功运行绩效管理体系 高效团队的保高效团队的保障障企业为什么需要绩效管理企业为什么需要绩效管理 4 标杆企业对人力资源管理的定位标杆企业对人力资源管理的定位人力资源部门目标被明确地确立人力资源部门目标被明确地确立 管理层的战略合作伙伴 公司变革的推动者 方法论的专家人力资源总监对项目有一票否决权人力资源总监对项目有一票否决权 如果一个

2、项目他认为人力资源方面跟不上，他可以凭自己的一票行使否决权，这也是公司上下唯一的一票否决权 5 现代企业对人力资源管理定位现代企业对人力资源管理定位人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。企业价值贡献。企业HR定位和核心价值观就是预见性地满足公司、业务线和员工实现和潜在定位和核心价值观就是预见性地满足公司、业务线和员工实现和潜在的需要。的需要。三个层面达到人力资源战略定位三个层面达到人力资源战略定位 公司层面：HR为公司发展提供持续的战略支撑。 业务层面：为员工提供给专业的

3、工具、方法论和服务。如：流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 员工层面：切身为员工职业生涯做好规划，为其成长提供增值服务。如：完善的人才后续培养、融合机制、人才吸纳（招募计划、实习计划、体验计划、研习计划）、培养（启航计划、经理研习营、领导力发展计划等）和使用（锤炼计划）等系统。注重人才长期培养、均衡人才发展空间注重人才长期培养、均衡人才发展空间 注重长期人才培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系。 坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养和提升。 培养每一位员工，为每位新员工配备导师。 建立社会精英人才选拔机制，吸纳并培养有潜质的专业与管理人才。做好了：做

4、好了： 成为企业经营战略发展的重要工具成为企业经营战略发展的重要工具如何定位绩效管理如何定位绩效管理如何定位绩效管理如何定位绩效管理做不好：做不好： 仅限于人力资源管理考核工具仅限于人力资源管理考核工具 7 绩效管理实现人力资源价值链管理绩效管理实现人力资源价值链管理 职位系统职位系统价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配战略人力资源管理战略人力资源管理 规划系统规划系统 评价系统评价系统 业绩系统业绩系统 薪酬系统薪酬系统 开发系统开发系统讲求人力资源价值链的管理体现于“价值创造、价值分配、价值评价”基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的能力评价系统基于

5、素质模型的能力评价系统基于任职资格的职位管理系统基于任职资格的职位管理系统基于战略和员工发展的业绩管理系统基于战略和员工发展的业绩管理系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于提升企业竞争力的培训开发系统基于提升企业竞争力的培训开发系统围绕绩效管理搭建管理系统围绕绩效管理搭建管理系统 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义绩效管理体系对实现组织战略目标的意义组织组织意义意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励 提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长长远远发发展展意意义义

6、经营战略经营战略经营策略与经营策略与核心竞争力核心竞争力企业对员工的要求企业对员工的要求员工对企业的要求员工对企业的要求核心能力核心能力职业理想职业理想企业文化企业文化人力资源策略人力资源策略HRMHRM人员配置人员配置组织机构组织机构学习发展学习发展绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理员工敬业员工敬业客户满意客户满意团队卓越团队卓越职场认可职场认可通过绩效管理价值工程的双螺旋模式通过绩效管理价值工程的双螺旋模式通过绩效管理价值工程的双螺旋模式通过绩效管理价值工程的双螺旋模式通过绩效管理价值工程的双螺旋模式通过绩效管理价值工程的双螺旋模式薪资制度薪资制度晋升制度晋升制度教育训练制度教育训练制度绩效

7、管理制度绩效管理制度员工奖惩制度员工奖惩制度人事异动制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划员工关系与职业生涯规划劳动合同制度劳动合同制度员工申诉制度员工申诉制度绩效管理是绩效管理是绩效管理是绩效管理是HRMHRMHRMHRM制度建立的依据制度建立的依据制度建立的依据制度建立的依据人力资源规划人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金 / 奖金长期激励福利待遇培训体系培训体系能力发展素质提升绩效管理系统绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向绩效管理价值体现绩效管理价值体现绩效管理价值体现绩效管理价值体现背景背景: A公司从

8、事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围内拥公司从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围内拥有有60多家连锁店，建立起了完善的人力资源管理体系。公司考核多家连锁店，建立起了完善的人力资源管理体系。公司考核体系主要偏重于短期财务考核，关注销售额、店面数量的增长，体系主要偏重于短期财务考核，关注销售额、店面数量的增长，为此，其旗下某分公司追求店面数量增长，曾创下一周内三家店为此，其旗下某分公司追求店面数量增长，曾创下一周内三家店面开张，虽然运营效果不错，但资金占用量剧增，打乱了公司总面开张，虽然运营效果不错，但资金占用量剧增，打乱了公司总体部署。并且导致公司实际上成了个分公司救火消防队。面对这体

9、部署。并且导致公司实际上成了个分公司救火消防队。面对这些失控局面，总部出台了一系列店面管理办法，制止乱开店，从些失控局面，总部出台了一系列店面管理办法，制止乱开店，从而抑制了分公司创业热情，造成一段时间内店面增加迟缓，销售而抑制了分公司创业热情，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。增长缓慢。案例：发展平衡导致企业运营危机案例：发展平衡导致企业运营危机案例：发展平衡导致企业运营危机案例：发展平衡导致企业运营危机战略层面：战略层面： 是企业战略执行的重要管理机制和组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。企业为什么需要绩效管理企业为什么需要绩效管理企业为什么需要绩效管理企业为什么需要绩效管理操

10、作层面：操作层面： 1、无法管理哪些你不能考核的东西 2、无法改善哪些你不能考核的东西 3、高绩效团队和个人需要有明确的目标 4、为绩效付薪需要对绩效进行量化绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目

11、标的原因的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具能为制定和执行员工激励机制提供工具具备优秀绩效管理者的条件具备优秀绩效管理者的条件 管理能力和战略眼光管理能力和战略眼光 分析能力和判断能力分析能力和判断能力 前瞻性和预见性前瞻性和预见性 责任心和公理心责任心和公理心 如何成为一名出色的绩效管理者如何成为一名出色的绩效管理者如何成为一名出色的绩效管理者如何成为一名出色的绩效管理者管理上有

12、一句格言：屁股决定脑袋管理上有一句格言：屁股决定脑袋优秀绩效管理者格言：脑袋决定屁股优秀绩效管理者格言：脑袋决定屁股 什么绩效管理什么绩效管理第一阶段：传统绩效管理第一阶段：传统绩效管理 员工和机器一样，仅仅是一种创造利润的工具。员工和机器一样，仅仅是一种创造利润的工具。绩效管理发展的两个阶段绩效管理发展的两个阶段绩效管理发展的两个阶段绩效管理发展的两个阶段第二阶段：现代绩效管理第二阶段：现代绩效管理 员工是企业合作伙伴，共同努力实现双赢。员工是企业合作伙伴，共同努力实现双赢。绩效管理主要涵盖的内容：绩效管理主要涵盖的内容： 1、就目标及如何达到目标需要达成共识、就目标及如何达到目标需要达成共

13、识 2、绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和、绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力员工能力 3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理解决的具体问题：绩效管理解决的具体问题： 1、如何确定有效的目标、如何确定有效的目标 2、如何使目标在管理者与员工之间达成共识、如何使目标在管理者与员工之间达成共识 3、如何引导员工朝着正确的目标发展、如何引导员工朝着正确的目标发展 4、如何对实现目标的过程进行监控、如何对实现目标的过程进行监控 5、如何对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进、如何对实现的业绩进行评

14、价和对业绩进行改进绩效管理概念绩效管理概念绩效管理概念绩效管理概念绩效管理概念绩效管理概念绩效管理概念绩效管理概念 概念：概念：指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。效的管理过程。 结果（做什么）结果（做什么）+ +行为（如何做）行为（如何做）= =绩效绩效绩效管理提倡建立经理绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作与员工之间的绩效合作伙伴关系伙伴关系绩效管理的灵魂与核心绩效管理的灵魂与核心是持续的绩

15、效沟通和绩是持续的绩效沟通和绩效辅导效辅导绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，注重过程的管理注重过程的管理绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理的意义对公司的意义：对公司的意义： 公司战略落地的载体公司战略落地的载体 公司价值分配的基础公司价值分配的基础 提高管理水平的有效手段提高管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水提高各级管理者的管理水平平 暴露公司存在的问题暴露公司存在的问题对员工的意义：对员工的意义： 明确公司对自身的期望明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现清楚地了解如何提高实现目标所需的能力目标所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机获得绩效辅导与反馈的机会会

16、取得合理回报和发展提高取得合理回报和发展提高的机会的机会 22 绩效管理三大子系统绩效管理三大子系统绩效管理体系绩效管理体系业绩绩效管理体系业绩绩效管理体系素质模型管理体系素质模型管理体系360度管理体系度管理体系关注业绩实现关注业绩实现挖掘员工潜力挖掘员工潜力提供用人依据提供用人依据 23 绩效管理三大体系设计绩效管理三大体系设计关键业绩指关键业绩指 业绩指标兼业绩指标兼 行为能力与行为能力与标（标（KPI ） 顾行为能力顾行为能力 综合素质综合素质关键业绩（KPI）评价 360度评价 素质模型评价评价内容评价内容评价模式评价模式 主要采用主要采用 述职报告与述职报告与 问卷形式问卷形式 直

17、接上级直接上级 封闭式沟通封闭式沟通 访谈形式访谈形式应用目的应用目的 保障战略保障战略 企业用人企业用人 帮助员工明确帮助员工明确 目标实现目标实现 提供依据提供依据 职业发展通道职业发展通道关注要点关注要点 侧重业绩侧重业绩 关注用人关注用人 挖掘潜力挖掘潜力评价周期评价周期 季度与年度绩效计划季度与年度绩效计划 一般每一般每 随机随机 过程工作计划控制过程工作计划控制 年一次年一次结果应用结果应用 物质激励物质激励 职务调整职务调整 人才梯队人才梯队 职务调整职务调整 24 母子公司高层领导胜任能力模型母子公司高层领导胜任能力模型高层领导五大胜任能力模型高层领导五大胜任能力模型 工作创新

18、、诚实守信、战略规划、以人为本、结果导向子公司总经理五大胜任能力模型子公司总经理五大胜任能力模型 专业能力、诚实守信、营建成功团队、战略思考、结果导向中层经理四大通用能力模型中层经理四大通用能力模型 执行能力、团队管理、协作精神、学习与创新 25 创新成长财务市场和客户流程/内部管理提升公司文化员工培训增加优质土地储备提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短开发周期提高产品质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用增加利润提高净资产收益率提高管理效率提高服务水平通过通过通过通过BSCBSCBSCBSC与与与与KPIKPIKPIKPI实现价值最大化实现价值最大化实现价值最大化实现价值最大

19、化绩效管理和绩效考核联系绩效管理和绩效考核联系绩效管理与绩效考核联系绩效管理与绩效考核联系绩效考核是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。 这里需要指出的是：标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也是受组织绩效的反馈影响。绩效管理和绩效考核区别绩效

20、管理和绩效考核区别绩效管理与绩效考核区别绩效管理与绩效考核区别1、绩效管理包括制定计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程。而绩效考核只是其中一个局部环节。2、绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行。而绩效考核只是一个阶段性的总结，只出现于特定时期。3、绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4、绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价。而绩效考核只注重事后的评价。5、绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常

21、绩效的提高。而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。6、绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。7、绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核可能使管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。绩效管理和绩效考核区别绩效管理和绩效考核区别传统的绩效考核与绩效管理的区别传统的绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能

22、有效规划组织和员工的未来发展事后的评价注重双向的交流、沟通、监督和评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考核成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效绩效文化文化通过反馈与学通过反馈与学习培养习培养/ /提高提高能力能力基于合理的基于合理的工作与工作与奖励制度奖励制度方面的承诺方面的承诺明确对个人及明确对个人及集体贡献的集体贡献的期望期望对企业重点及目标对企业重点及目标的共识的共识1.绩效计划2.反馈与辅导4.奖励3.评估绩效管理系统设计关键节点绩效管理系统设计关键节点绩效管理强调沟通和过程管理绩效管理强调沟通

23、和过程管理绩效管理强调沟通和过程管理绩效管理强调沟通和过程管理绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。发展。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关的工作总结，同时考核结果为相关认识决

24、策等提供依据。认识决策等提供依据。区别区别绩效管理：绩效管理：是一个完整的系统是一个完整的系统是一个过程，注重对过程的管理是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展有效规划企业和员工未来的发展有完善的计划、监督和控制的手段和方法有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重能力的培养注重事先的信息沟通和绩效提高注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核：绩效考核：只是这个系统中的一部分只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是一个阶段性的总结是回顾过去的一个阶段的成是回顾过去的一个阶段的成果

25、，不具前瞻性果，不具前瞻性只是考核的一个手段只是考核的一个手段只注重成绩的大小只注重成绩的大小偏重事后的评价偏重事后的评价联系联系绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理实施要点绩效管理实施要点1 1

26、、明确绩效管理的指导思想、明确绩效管理的指导思想 绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效下去，每个层级的目标，在纵向或横向都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，

27、目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。员工却置身度外，一副不关己事的样子。2 2、由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起、由上而下推行，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策 根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理和员工共同探讨，确定员工所需发展的能力领域

28、。在该领域，列出相应的能力发展活讨，确定员工所需发展的能力领域。在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展动内容和希望达到的程度，并制订相应的能力发展行动方案。能力发展计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不计划的制订必须经过上级与下层充分的沟通，能力计划应切实可行而不是空中楼阁，无法实现。是空中楼阁，无法实现。3 3、帮助下属制订切实可行的能力发展计划、帮助下属制订切实可行的能力发展计划 绩效管理实施要点绩效管理实施要点4 4、直线经理应将绩效指导变成工作习惯，、直线经理应将绩效指导变成工作习惯，5 5、把奖惩制度与绩效

29、成果连结在一起、把奖惩制度与绩效成果连结在一起l绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指反馈、沟通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生导能确保员工一开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情后再去解决的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。况，对绩效

30、不好的员工分析问题所在并给予必要的指导。l若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式。 6 6、沟通与教育训练、沟通与教育训练 l绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建绩效管理的推行，依赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。绩效管理的推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何推行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能

31、帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另做？方法如何？它能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。口婆心的提醒，都可帮助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解

32、。 如何构建绩效管理体系如何构建绩效管理体系 34 通过名企的用人之道探索绩效管理理念通过名企的用人之道探索绩效管理理念SOHO中国：运用成熟型人才代替需要经过培养的一般人才首创集团：运用高学历、高素质的复合型人才华远集团：以三流的人才做一流的事情万通实业：以资本的投入借助其他企业的人才富力地产：过分追求与运用人才所有潜能，追求人才价值最大化珠江地产：给人才准确定位，实现岗位最佳搭配今典集团：利用有想法、有激情、有创意、有才能的人才联想集团：在赛马中识别好马微软公司：喜欢用聪明人IBM公司：不录用恭顺的人西门子：注重能力标杆绩效推行三部曲标杆绩效推行三部曲绩效运行三部绩效运行三部曲曲l建立业绩

33、、能力和态度综合考评指标的绩效管理系统l建立以关键业绩指标（KPI）为考核指标的绩效管理系统l建立以战略导向的平衡记分卡（BSC）绩效管理系统，并建立了以人员素质、人员任职能力、企业忠诚度、工作态度等内容的人员素质测评模型（一般以年度为测评周期，根据特殊情况可临时开展测评） 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义何为绩效管理体系何为绩效管理体系绩效管理

34、程序设计（绩效管理程序设计（绩效管理程序设计（绩效管理程序设计（P168P168P168P168）绩效管理系统绩效管理系统绩效管理制度绩效管理制度绩效管理程序绩效管理程序管理总流程管理总流程具体考评程序具体考评程序绩效管理程序设计（绩效管理程序设计（绩效管理程序设计（绩效管理程序设计（P169P169P169P169）绩效管理系统绩效管理系统的认识的认识国内国内国外国外目标设定目标设定过程指导过程指导考核反馈考核反馈激励发展激励发展指指 导导激激 励励控控 制制奖奖 励励绩效基本流程绩效基本流程绩效基本流程绩效基本流程绩效计划绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点绩效

35、实施绩效实施 制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作绩效考核绩效考核 根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年或者年度考评绩效结果绩效结果 绩效反馈与面谈，使员工了解上级对自己的期望和有待改进方面 绩效改进与导入，寻找不足提出整改和个人达标需要的能力提升 绩效结果应用绩效结果应用类型绩效结果应用类型绩效结果应用类型绩效结果应用类型招聘和培训招聘和培训薪酬及奖金的分配薪酬及奖金的分配职务职务 调整调整通过沟通改进工作通过沟通改进工作培训与再教育培训与再教育人力资源规划人力资源规划人力资源开发人力资源开发正确处理内部员工关系正确处理内部员工关系绩效管理的系统流程（绩效管理的系统流程（绩

36、效管理的系统流程（绩效管理的系统流程（P170P170P170P170）绩效改进和导入绩效改进和导入绩效改进和导入绩效改进和导入绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效评价结果绩效评价结果绩效评价结果绩效评价结果沟通达成共识沟通达成共识沟通达成共识沟通达成共识考核考核考核考核绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定实施实施实施实施任务执行任务执行任务执行任务执行任务指标任务指标任务指标任务指标计划计划计划计划任务任务任务任务权重权重权重权重岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责组组组组织织织织目目目目标标标标结果应用结果应用结果应用结果应用通过沟通改进工作，确定薪

37、酬奖金，职务调整，是否继续聘用，培训与再教育等通过沟通改进工作，确定薪酬奖金，职务调整，是否继续聘用，培训与再教育等通过沟通改进工作，确定薪酬奖金，职务调整，是否继续聘用，培训与再教育等通过沟通改进工作，确定薪酬奖金，职务调整，是否继续聘用，培训与再教育等绩效管理总流程的设计五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、绩效管理总流程的设计五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、绩效管理总流程的设计五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、绩效管理总流程的设计五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段应用开发阶段应用开发阶段应用开发阶段 实施阶段实施阶

38、段准备阶段准备阶段绩效管理总流程设计五个阶段（绩效管理总流程设计五个阶段（绩效管理总流程设计五个阶段（绩效管理总流程设计五个阶段（P170P170P170P170） 考评阶段考评阶段 总结阶段总结阶段 应用开发阶段应用开发阶段明确绩效明确绩效管理对象及各管理对象及各管理层关系管理层关系选择合适选择合适的考评方法的考评方法选择合适选择合适的岗位指标的岗位指标及标准及标准实施程序实施程序及步骤具体要及步骤具体要求求通过提高员通过提高员工工作绩效增工工作绩效增强核心竞争力强核心竞争力收集信息并收集信息并注意资料的积累注意资料的积累考评准确性考评准确性考评公平性考评公平性考评反馈方式考评反馈方式考评表

39、格再检查考评表格再检查考评方法再审核考评方法再审核考评分析报告考评分析报告诊断出企业组诊断出企业组织存在的问题织存在的问题制定下期计划制定下期计划汇总意见，改汇总意见，改进绩效管理进绩效管理重视考评者能重视考评者能力开发力开发被考评者绩效被考评者绩效开发开发绩效管理系统绩效管理系统开发开发企业组织绩效企业组织绩效开发开发绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 明确绩效设计愿景明确绩效设计愿景确定绩效管理原则（角色扮演、设计原则）确定绩效管理原则（角色扮演、设计原则）选择绩效管理工具选择绩效管理工具确定绩效考核周期确定绩效考核周期确定绩效考核方法（直线式、头脑风暴式、相互评价式、监督式等）

40、确定绩效考核方法（直线式、头脑风暴式、相互评价式、监督式等）界定个人与组织绩效界定个人与组织绩效界定绩效与激励界定绩效与激励确定绩效考评指标确定绩效考评指标建立绩效指标库建立绩效指标库绩效管理体系设计关键节点绩效管理体系设计关键节点绩效管理体系设计关键节点绩效管理体系设计关键节点绩效管理制度设计原则绩效管理制度设计原则绩效管理制度设计原则绩效管理制度设计原则稳定原则稳定原则自主原则自主原则公开原则公开原则客观原则客观原则绩效管理制绩效管理制度设计原则度设计原则参与原则参与原则反馈原则反馈原则过程原则过程原则申诉原则申诉原则激励原则激励原则建立绩效管理制度基本要求建立绩效管理制度基本要求建立绩效

41、管理制度基本要求建立绩效管理制度基本要求全面性与完整性全面性与完整性全面性与完整性全面性与完整性相关性与有效性相关性与有效性相关性与有效性相关性与有效性明确性与具体性明确性与具体性明确性与具体性明确性与具体性可操作性与精确性可操作性与精确性可操作性与精确性可操作性与精确性原则一致性原则一致性原则一致性原则一致性公正与客观公正与客观公正与客观公正与客观民主与透明民主与透明民主与透明民主与透明绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则契约为本，稳定为纲契约为本，稳定为纲契约为本，稳定为纲契约为本，稳定为纲“三公三公三公三公”原则原则原则原则分层考核，客观评价分

42、层考核，客观评价分层考核，客观评价分层考核，客观评价共同参与，实现多赢共同参与，实现多赢共同参与，实现多赢共同参与，实现多赢注重结果，规范过程注重结果，规范过程注重结果，规范过程注重结果，规范过程常规考核，积极反馈常规考核，积极反馈常规考核，积极反馈常规考核，积极反馈体现差别，注重发展体现差别，注重发展体现差别，注重发展体现差别，注重发展不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！案例案例案例案例案例背景案例背景： C C公司是一家碳酸、果汁饮品生产销售一体企业。公司总经理最近比较烦。原来公司是一家碳酸、果汁饮品生产销售一体企业。公司总经理最近比较烦。原来销售部、市场部和人力资源部经理因为营销人员绩

43、效考核问题较上了劲，并且还在销售部、市场部和人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。部门经理例会上吵了起来，影响很不好。 起因是：销售部所属一名送货业务员与早晨交通堵塞的原因导致送货迟到，进起因是：销售部所属一名送货业务员与早晨交通堵塞的原因导致送货迟到，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部知道后坚持从重处罚而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部知道后坚持从重处罚这名员工，而销售部经理认为这是客观原因造成的，不应处罚。这名员工，而销售部经理认为这是客观原因造成的，不应处罚。 在在C C公司，这类事情已经发生

44、多次，按照公司考核标准这会影响整个销售业绩，公司，这类事情已经发生多次，按照公司考核标准这会影响整个销售业绩，销售经理自然不服。由于销售部和市场部作为营销系统两大部门，两位经理关系不销售经理自然不服。由于销售部和市场部作为营销系统两大部门，两位经理关系不错，都不满人力资源部指定的所谓绩效考核模式。于是联手抵制。更严重的是两位错，都不满人力资源部指定的所谓绩效考核模式。于是联手抵制。更严重的是两位经理找到总经理，扬言如果人力资源部经理不经理找到总经理，扬言如果人力资源部经理不“走人走人”，他们就走。面对这种困境，他们就走。面对这种困境总经理很为难。人力资源部倡导绩效考核，自然没有错，不能打消他们

45、积极性，可总经理很为难。人力资源部倡导绩效考核，自然没有错，不能打消他们积极性，可销售部所言也有道理，市场更不能乱，总经理百思不得其解，怎么办？销售部所言也有道理，市场更不能乱，总经理百思不得其解，怎么办？合理授权，推动合理授权，推动考核制度建立考核制度建立制定具体制度，组制定具体制度，组织考核的执行织考核的执行直线主管直线主管高层领导高层领导人力资源部人力资源部积极配合人事部门，贯积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工普通员工认真对待和执行考核认真对待和执行考核有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议绩效管理体系中人员角色职能

46、职责绩效管理体系中人员角色职能职责绩效管理体系中人员角色职能职责绩效管理体系中人员角色职能职责绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 人力资源部门角色和职责人力资源部门角色和职责 设计绩效考核体系 为参与绩效考核的评估者提供培训 监督和评价绩效考核体系的实施高层管理者的角色和职责高层管理者的角色和职责 指明公司工作的方向，确立公司未来的发展 承担公司发展所必须承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观 奖励和鼓励员工的出色工作 发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动一线经理的角色和职责一线经理的角色和职责 指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必须的有关资源 帮助员工

47、创造运用技能的机会，提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通各级管理者的角色和职责各级管理者的角色和职责各级管理者的角色和职责各级管理者的角色和职责绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 人力资源部人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考审批考核流程、内容、指标及审查考核结果核结果 审批薪金、奖金、职位改动审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员决定考评委员会成员经理经理主管主管/ /员工员工协助考评委员会协助考评委员会

48、进行考核工作。进行考核工作。建议考核流程建议考核流程 及内容及内容统筹考核工作统筹考核工作 分解考核指标到个人分解考核指标到个人对下属员工进行考核对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金建议员工薪金，奖金及职位改动及职位改动对被考核人考核对被考核人考核及反馈工作表现及反馈工作表现协助被考核人做好绩协助被考核人做好绩效改善计划效改善计划对员工表现作汇报对员工表现作汇报 总总 经经 理理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效评定工作

49、公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效小组绩效小组人力资源部在绩效管理体系中的职能职责人力资源部在绩效管理体系中的职能职责人力资源部在绩效管理体系中的职能职责人力资源部在绩效管理体系中的职能职责绩效管理的七个程序绩效管理的七个程序绩效管理的七个程序绩效管理的七个程序绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理确定绩效目标确定绩效目标确定绩效目标确定绩效目标建立工作期望设计评价体系建立工作期望设计评价体系建立工作期望设计评价体系建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行业绩评价进行业绩评价进行业绩评价绩效管理进行评价面谈绩效管理进行评价面谈绩效管理进行评价面谈绩效管理进行评价面谈绩效应用绩效应用绩效应用绩

50、效应用制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进指导制定绩效改进指导制定绩效改进指导制定绩效改进指导绩效管理系统程序、工具、结果绩效管理系统程序、工具、结果绩效管理系统程序、工具、结果绩效管理系统程序、工具、结果经理与员工共同回顾员工经理与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标步努力和发展的目标经理与员工沟通对员工往经理与员工沟通对员工往年贡献的奖励和认可年贡献的奖励和认可薪酬福利计划薪酬福利计划公司人力资源策略公司人力资源策略敬业模式敬业模式员工清楚地了解为什么员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可并得到如此的奖励和

51、认可并清楚了解来年努力方向清楚了解来年努力方向员工敬业程度的提高员工敬业程度的提高部门经理根据员工部门经理根据员工发展需求和工作技能发展需求和工作技能水平提供核心能力和水平提供核心能力和工作能力方面的指导工作能力方面的指导核心能力模型核心能力模型工作技能要求工作技能要求反馈模式反馈模式所有员工参加培训所有员工参加培训所有员工都有机会所有员工都有机会得到经理单独的、得到经理单独的、针对其弱点的指导针对其弱点的指导和反馈和反馈明确要求明确要求 个人个人/ /部门的贡献部门的贡献 部门经理帮助员工将部门经理帮助员工将公司、部门目标分解公司、部门目标分解为个人目标并制订实为个人目标并制订实现目标的行动

52、计划现目标的行动计划公司的目标与策略公司的目标与策略各岗位员工关键胜任各岗位员工关键胜任能力能力所有员工都有个人业所有员工都有个人业绩目标和发展目标绩目标和发展目标达成共识达成共识企业的重点与目标企业的重点与目标 设立设立公司、公司、部门目标部门目标 向向员工沟通目标员工沟通目标 平衡计分卡平衡计分卡 公司的远景、价值公司的远景、价值观观所有员工清楚地了解所有员工清楚地了解公司的目标和方向公司的目标和方向所有员工清楚地了解所有员工清楚地了解其部门目标其部门目标提高能力提高能力 通过反馈和指导通过反馈和指导奖励与认可奖励与认可 提供环境提供环境/ /机会机会/ /奖励奖励应应做做什什么么工工具具

53、达达到到的的结结果果公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效三级绩效体系三级绩效体系三级绩效体系三级绩效体系绩效管理程序绩效管理程序绩效管理程序绩效管理程序岗位说明书确定工作要项确定考评标准考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导报总经理报总经理审批审批确定考确定考核指标核指标模拟测试模拟测试沟通访谈沟通访谈初步确初步确定指标定指标分析计划分析计划分析部门分析部门岗位工作岗位工作说明书说明书实施考核实施考核反复修改反复修改了解岗了解岗位职责位职责对各类对各类工作的工作的 控制程控制程度度相关的相关的工作流工作流程程对计划对

54、计划 分解归分解归 类类找到对找到对工作考工作考核的关核的关键键确定评确定评分区间分区间根据岗根据岗位职责位职责和工作和工作计划初计划初步确定步确定考核指考核指标标考核指考核指标分量标分量化指标、化指标、定性指定性指标和满标和满意度意度与被考与被考核人就核人就考核指考核指标沟通标沟通 与被考与被考核人领核人领导就考导就考核指标核指标沟通沟通 对考核对考核指标进指标进 行抽样行抽样测试分测试分析整体析整体考核的考核的效果效果确定考确定考核指标核指标确定各确定各指标的指标的评分标评分标准准把全套把全套考核指考核指标报总标报总经理审经理审批批 在月份在月份（季度）、（季度）、年中和年年中和年末考核末

55、考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标制定方法绩效考评考核指标制定方法绩效考评考核指标制定方法绩效考评考核指标制定方法绩效考评内容绩效考评内容绩效考评内容绩效考评内容考评内容考评内容考评内容考评内容业绩业绩业绩业绩（工作质量和数量）（工作质量和数量）（工作质量和数量）（工作质量和数量）能力能力能力能力基本能力基本能力基本能力基本能力（知识、技能和体力）（知识、技能和体力）（知识、技能和体力）（知识、技能和体力）业务能力业务能力业务能力业务能力（理解能力、判断能力、决断能

56、力、创新能力、（理解能力、判断能力、决断能力、创新能力、（理解能力、判断能力、决断能力、创新能力、（理解能力、判断能力、决断能力、创新能力、 计划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、计划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、计划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、计划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、 涉外能力、领导能力、管理能力、统率能力等）涉外能力、领导能力、管理能力、统率能力等）涉外能力、领导能力、管理能力、统率能力等）涉外能力、领导能力、管理能力、统率能力等）态度态度态度态度（积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性）（积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性）（积极性、热忱、

57、责任感、纪律性、独立性、协调性）（积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性）例一例一例一例一l用于奖励用于奖励l考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员 l业绩考核业绩考核 40% 60% 80%40% 60% 80%l态度考核态度考核 60% 40% 20%60% 40% 20%l能力考核能力考核 0 0 00 0 0l用于提薪用于提薪l考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员l业绩考核业绩考核 0 30% 50%0 30% 50%l态度考核态度考核 80% 40% 20%80% 40% 20%l能力考核能力考核 20% 30%

58、 30%20% 30% 30%l用于晋升用于晋升l考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员l业绩考核业绩考核 20% 30% 50%20% 30% 50%l态度考核态度考核 60% 20% 10%60% 20% 10%l能力考核能力考核 20% 50% 40%20% 50% 40%u绩效管理制度内容和要求绩效管理制度内容和要求u绩效管理的基本理论和基本方绩效管理的基本理论和基本方法法u绩效考评指标和标准设计原理绩效考评指标和标准设计原理u绩效管理程序、步骤，以及贯绩效管理程序、步骤，以及贯彻实施要点彻实施要点u绩效管理中的注意事项绩效管理中的注意事项u如何建立有效

59、绩效管理运行体如何建立有效绩效管理运行体系系绩效培训（绩效培训（绩效培训（绩效培训（P172P172P172P172）案例背景：案例背景： 某公司是一家业务销售公司。某公司是一家业务销售公司。19981998年年以前主要从事出口贸易，随着市场拓展，以前主要从事出口贸易，随着市场拓展，相继成立了产品设计开发部门和生产制相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，发展势头好，人员也由原几十人造厂，发展势头好，人员也由原几十人到了到了300300人。人。 该公司以前没有绩效管理体系。到该公司以前没有绩效管理体系。到了年底，各单位让员工回顾上年工作并了年底，各单位让员工回顾上年工作并写做总结报告，后由主管

60、和本人签字确写做总结报告，后由主管和本人签字确认并填写意见，最后交人力资源部。至认并填写意见，最后交人力资源部。至于奖金发多少总经理说了算。随着公司于奖金发多少总经理说了算。随着公司扩展，考核方面问题变得突出，首先各扩展，考核方面问题变得突出，首先各部门对现行考核有意见，觉得对自己不部门对现行考核有意见，觉得对自己不公平，为此长闹矛盾，骨干跳槽严重。公平，为此长闹矛盾，骨干跳槽严重。 人力资源部经理到公司设计部进行人力资源部经理到公司设计部进行调研。发现设计所经理也发牢骚，但是调研。发现设计所经理也发牢骚，但是他们部门的奖金和红包最多，为什么也他们部门的奖金和红包最多，为什么也发牢骚呢？发牢骚

61、呢？案例案例案例案例案例：案例：案例：案例：1-201-201-201-20人企业绩效管理体系人企业绩效管理体系人企业绩效管理体系人企业绩效管理体系公司规模与绩效考评程度公司规模与绩效考评程度公司规模与绩效考评程度公司规模与绩效考评程度： 1-201-20人，没有必要进行正式的绩效考评人，没有必要进行正式的绩效考评原因：原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价的评价 没有专门的人

62、员负责人事工作没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：20 - 80 20 - 80 人人：需要进行简单的绩效考评：需要进行简单的绩效考评原因：原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁；形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交

63、流，所以很难形成客观的评价。交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）有专人负责人事工作（设人力资源经理）案例：案例：案例：案例：20-8020-8020-8020-80人企业绩效管理体系人企业绩效管理体系人企业绩效管理体系人企业绩效管理体系公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：公司规模与绩效考评程度：8080人以上人以上：有必要进行系统的绩效考评：有必要进行系统的绩效考评原因：原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队

64、员救火队员”在减少；在减少； 形成了较稳定的组织结构；形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识；员工之间有些根本不认识； 人事部独立。人事部独立。案例：案例：案例：案例：80808080人以上企业绩效管理体系人以上企业绩效管理体系人以上企业绩效管理体系人以上企业绩效管理体系绩效考评方法的选择和应用绩效考评方法的选择和应用绩效考评方法选择原则（绩效考评方法选择原则（绩效考评方法选择原则（绩效考评方法选择原则（P172P172P172P172）原则原则原则原则管理成本管理成本管理成本管理成本工作实用性工作实用性工作实用性工作实用性工作适用性工作适用性工作适用性工作适用性Problems考核

65、结果的修正考核结果的修正考核结果的修正考核结果的修正lA A、宽严修正：、宽严修正：l为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；需要对评价结果进行统计修正；lB B、部门修正：、部门修正：l由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。正的基础上进行部门修正，以确保公平。如何成功运行绩效管理体系如何成功运行绩效管理体系绩效管理的风险绩效管理的风险“不做绩效管理是等死，做绩效管理就是找死不做绩效管理是等死，做绩效管理就是找

66、死”1 1、可能使战略积重难返、可能使战略积重难返2 2、可能导致核心人才流失、可能导致核心人才流失3 3、可能引发内部矛盾、可能引发内部矛盾4 4、可能会由于分工合作混乱导致效率低下、可能会由于分工合作混乱导致效率低下5 5、与法律、道德相冲突、与法律、道德相冲突绩效管理的成功要素绩效管理的成功要素1 1、领导重视，建立制度、领导重视，建立制度2 2、一线经理是关键、一线经理是关键3 3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4 4、该透明的透明，该保密的必须严格保密、该透明的透明，该保密的必须严格保密5 5、企业文化建设，公司和员工一起成长、企业文化建设

67、，公司和员工一起成长培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化执行性企业文化执行性企业文化执行性企业文化- -实现绩效管理价值的关键实现绩效管理价值的关键实现绩效管理价值的关键实现绩效管理价值的关键有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通- - - -绩效管理体系运行的保障（绩效管理体系运行的保障（绩效管理体系运行的保障（绩效管理体系运行的保障（P184P184P184P184）沟通沟通沟通沟通绩效指标面谈绩效指标面谈绩效指标面谈绩效指标面谈绩效指导面谈绩效指导

68、面谈绩效指导面谈绩效指导面谈绩效总结面谈绩效总结面谈绩效总结面谈绩效总结面谈绩效考评面谈绩效考评面谈绩效考评面谈绩效考评面谈单项劝导式面谈单项劝导式面谈单项劝导式面谈单项劝导式面谈解决问题式面谈解决问题式面谈解决问题式面谈解决问题式面谈双向倾听式面谈双向倾听式面谈双向倾听式面谈双向倾听式面谈综合式绩效面谈综合式绩效面谈综合式绩效面谈综合式绩效面谈1 1、有挑战性、有兴趣的工作、有挑战性、有兴趣的工作 2 2、企业有良好的管理、企业有良好的管理3 3、好的企业领导或直接经理、好的企业领导或直接经理4 4、适合自己的卓越的企业文化、适合自己的卓越的企业文化5 5、认可个人的贡献和奖赏、认可个人的贡

69、献和奖赏 6 6、个人受提拔、成长的机会、个人受提拔、成长的机会7 7、企业对员工有承诺、企业对员工有承诺员工对企业的期望员工对企业的期望员工对企业的期望员工对企业的期望- - - -绩效管理体系运行的手段绩效管理体系运行的手段绩效管理体系运行的手段绩效管理体系运行的手段赫兹柏格赫兹柏格: : 工作满意因素工作满意因素Dissatisfiers (Hygiene)Herzberg : Job Satisfaction Studies工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素员工心中的理想企业状况员工心中的理想企业状况员工心中的理想企业状况

70、员工心中的理想企业状况生理需要生理需要个人生活个人生活基本保障基本保障薪水待遇薪水待遇安全保障安全保障公司政策公司政策工作环境工作环境工作保障工作保障社会群居社会群居人际关系人际关系管理方式管理方式尊荣感尊荣感进步、升迁进步、升迁受到肯定受到肯定地位地位自我实现自我实现工作本身工作本身成就感成就感成长的可能成长的可能激励因素激励因素保健因素马斯洛马斯洛“ “需求层次论需求层次论需求层次论需求层次论” ”激励激励激励激励- - - -绩效管理体系运行的手段（绩效管理体系运行的手段（绩效管理体系运行的手段（绩效管理体系运行的手段（P191P191P191P191）物质激励物质激励物质激励物质激励精

71、神激励精神激励精神激励精神激励正激励正激励正激励正激励负激励负激励负激励负激励内在激励内在激励内在激励内在激励外在激励外在激励外在激励外在激励短期激励短期激励短期激励短期激励长期激励长期激励长期激励长期激励内容内容内容内容性质性质性质性质效用效用效用效用形式形式形式形式利益激励利益激励利益激励利益激励榜样激励榜样激励榜样激励榜样激励培训激励培训激励培训激励培训激励任务激励任务激励任务激励任务激励关怀激励关怀激励关怀激励关怀激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励环境激励环境激励环境激励环境激励理想激励理想激励理想激励理想激励目标激励目标激励目标激励目标激励要制定周详且可实现的量化目标，要制定周详且

72、可实现的量化目标，SMARTSMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中：目标方法确保将所有的要素都囊括其中：明确的（明确的（SPECIFICSPECIFIC）明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话”可评估可评估的（的（MEASURABLEMEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“客户投诉小于 次。”有行为导向有行为导向的（的（ACTION-ORIENTEDACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“降低用水用电消耗”切实可行的（切实可行的（REALISTICREALISTIC）实际，可实现，精确，可行 例：“从每月拜访客户从100家增

73、加到120家“受时间和资源限制的（受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINEDTIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”指标制定原则指标制定原则指标制定原则指标制定原则SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则管理背景：管理背景： 新年度开始，你已经清楚地知道了公司已确定的年度业绩目标和新年度开始，你已经清楚地知道了公司已确定的年度业绩目标和主要工作计划。你会采用何种方式，让全部门的部署同仁都能得以主要工作计划。你会采用何种方式，让全部门的

74、部署同仁都能得以了解并予以执行落实呢？了解并予以执行落实呢？ A A：向部署宣告年度公司指标及部门、个人切身利益，以激发竞争动：向部署宣告年度公司指标及部门、个人切身利益，以激发竞争动力，也便于与其他部门之间的工作绩效做横向比较。力，也便于与其他部门之间的工作绩效做横向比较。 B B：请部署依据你所拟定的本部门年度业绩目标，拟定个人的工作业：请部署依据你所拟定的本部门年度业绩目标，拟定个人的工作业绩目标后照此严格付诸施行。绩目标后照此严格付诸施行。 C C：向部属宣告公司你年度目标，并亲自为员工分解个人业绩指标，：向部属宣告公司你年度目标，并亲自为员工分解个人业绩指标，之后严格予以遵照。之后严

75、格予以遵照。 D D：与部署个别研讨其个人的业绩目标，依据个人情况汇总来适当调：与部署个别研讨其个人的业绩目标，依据个人情况汇总来适当调整部门的目标值，以使部门目标符合绩效表现现状。整部门的目标值，以使部门目标符合绩效表现现状。 E E：与部署对公司绩效目标加以分析，从中确定本部门的绩效目标，：与部署对公司绩效目标加以分析，从中确定本部门的绩效目标，并共同研拟实现的策略。并共同研拟实现的策略。案例：目标拟定案例：目标拟定案例：目标拟定案例：目标拟定没有员工的满意就没有用户的满意没有员工的满意就没有用户的满意没有用户的满意就没有企业的成功没有用户的满意就没有企业的成功员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查Thank you谢谢 谢谢 ！