工作分析培训——原理丶方法和岗位说明书

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1、工作分析培训工作分析培训原理、方法和岗位说明书原理、方法和岗位说明书2002006 6年年0101月月1717日日机密机密2006年01月17日第1页今日议题：今日议题：什么是工作分析什么是工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析怎样做工作分析怎样做工作分析如何填写调查问卷如何填写调查问卷编写岗位说明书编写岗位说明书远东集团工作分析工作安排远东集团工作分析工作安排2006年01月17日第2页什么是工作分析什么是工作分析通过一系列系统的、有效的方法对特定岗位进行研究，通过一系列系统的、有效的方法对特定岗位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它岗位的工作关系以及明确其工作任务和职责，与其它岗位

2、的工作关系以及该岗位的工作环境和任职资格等信息，是一个有系统该岗位的工作环境和任职资格等信息，是一个有系统地收集和分析岗位信息的过程。地收集和分析岗位信息的过程。2006年01月17日第3页岗位工作分析的三条基本原则工作分析的三条基本原则q针对“岗位”，而非针对”人“q着重那些应该做的工作,而非目前正在做的q分析岗位的职责，而非岗位的明细2006年01月17日第4页工作分析的成果工作分析的成果工作分析工作分析职责描述职责描述任职资格任职资格2006年01月17日第5页今日议题：今日议题：什么是工作分析什么是工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析怎样做工作分析怎样做工作分析如何填写调查问卷

3、如何填写调查问卷编写岗位说明书编写岗位说明书远东集团工作分析工作安排远东集团工作分析工作安排2006年01月17日第6页职责不清分工不当忽略重要职能员工不清楚组织目标员工不清楚组织目标员工缺乏积极性员工缺乏积极性 工作效率低下工作效率低下缺乏合理的评价标准过多突发事件用人不当在您的日常工作中是否曾遇到以下问题在您的日常工作中是否曾遇到以下问题工作分析工作分析岗位价值高估或低估2006年01月17日第7页工作分析的对象就是岗位，它是构成组织的基本单元工作分析的对象就是岗位，它是构成组织的基本单元在在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解组织的内部存在着职责自上而下的层层分解管理者更期望在此基础上

4、的自下而上的充分沟通，全面掌管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解握和理解工作分析的过程体现着这一充分的沟通的双向流程工作分析的过程体现着这一充分的沟通的双向流程组织机构组织机构部门部门部门部门部门部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位层层分解层层分解层层分解层层分解公司使命公司使命部门职责部门职责岗位职责岗位职责沟通与理解沟通与理解2006年01月17日第8页工作分析有助于组织改进、职责优化工作分析有助于组织改进、职责优化很多公司希望通过进行系统的工作分析，来理清组织中繁多的很多公司希望通过进行系统的工作分析，来理清组织中繁多的交叉职责，特别是这其中的重叠部

5、分交叉职责，特别是这其中的重叠部分系统的工作分析还是一次很好的上下沟通的机会，使管理者有系统的工作分析还是一次很好的上下沟通的机会，使管理者有机会倾听下属的改进意见机会倾听下属的改进意见2006年01月17日第9页并促使管理者和任职者对岗位内涵的统一理解并促使管理者和任职者对岗位内涵的统一理解通过实施工作分析并推广工作分析的成果，将有助于建立管通过实施工作分析并推广工作分析的成果，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解理者和任职者对岗位的共同理解任职者的角度任职者的角度管理者的角度管理者的角度二者一致的认可二者一致的认可2006年01月17日第10页并有力地支持人力资源的其他方面工作并有力

6、地支持人力资源的其他方面工作工作分析工作分析招聘招聘工作目标设定工作目标设定 岗位评估和职等岗位评估和职等绩效管理绩效管理岗位继任计划岗位继任计划组织开发组织开发 培训和发展培训和发展工作分析是人力资源管理所有重要工作的基础工作分析是人力资源管理所有重要工作的基础2006年01月17日第11页今日议题：今日议题：什么是工作分析什么是工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析怎样做工作分析怎样做工作分析如何填写调查问卷如何填写调查问卷编写岗位说明书编写岗位说明书远东集团工作分析工作安排远东集团工作分析工作安排2006年01月17日第12页此次工作分析通过以下四个方面对岗位进行研究此次工作分析通

7、过以下四个方面对岗位进行研究2.2.经过什么过程？经过什么过程？3.3.得到什么结果？得到什么结果？4.4.体现什么关系？体现什么关系？1.1.输入什么资源？输入什么资源？指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些即一项工作的最终结果表现形式，如产品、服务等，它界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础

8、，也是人员晋升招聘的基础工作分析考虑的工作分析考虑的四个方面四个方面2006年01月17日第13页工作分析的程序工作分析的程序收集岗位信息收集岗位信息全面的访谈全面的访谈实地观察实地观察问卷调查等信问卷调查等信息收集方法息收集方法整理职责分配整理职责分配分析、沟通和分析、沟通和编制书面文件编制书面文件 岗位说明书岗位说明书管理者与任职管理者与任职者的一致理解者的一致理解优化职责分配优化职责分配资源资源过程过程成果成果计划阶段计划阶段设计阶段设计阶段信息收集信息收集信息分析信息分析结果表达结果表达通常会经历下面通常会经历下面5 5个阶段个阶段组织结构图组织结构图职责的分配职责的分配高层的意见高层

9、的意见2006年01月17日第14页工作信息来源：为了保障信息的可靠性和完整性，将从以下六个角度工作信息来源：为了保障信息的可靠性和完整性，将从以下六个角度获得有关信息获得有关信息工作任职者工作任职者进行初期材料收集，大量进行初期材料收集，大量的基础材料可以通过访谈和的基础材料可以通过访谈和问卷甚至是观察得到问卷甚至是观察得到 任职者的上级任职者的上级 最终信息的确认者，也是最终信息的确认者，也是关键职责、权责关系、关键职责、权责关系、绩效衡量标准的确定人绩效衡量标准的确定人人力资源部人力资源部资料信息资料信息- - 进行信息补充，尤其进行信息补充，尤其当客户归纳能力较弱，当客户归纳能力较弱，

10、难以归纳出职责时，难以归纳出职责时，常常可以从现有的资常常可以从现有的资料中总结提炼出信息料中总结提炼出信息- - 也可为提供补充信也可为提供补充信息，并且是项目组息，并且是项目组的主要合作者，根的主要合作者，根据咨询方式不同，据咨询方式不同，分担项目组的工作分担项目组的工作任务任务下属以及用户补充咨询机构专家支持1 12 23 34 45 56 62006年01月17日第15页工作信息的收集方法工作信息的收集方法观察法观察法通过对任职者正常工作的状况进行观察，从而获取所需的工作信息，适用于体力工作者和事务性工作者；单独面谈单独面谈直接和任职者面谈，了解工作内容。信息来源更加直接，便于得到更准

11、确及时的信息适用于脑力工作者，如研发人员、管理人员等；调查问卷调查问卷采用调查问卷的方式收集相关岗位的信息，应用最广泛的方法；工作日志工作日志任职者按照设计好的工作日志单填写工作内容，应当随时进行而非下班前一次完成，应当适当采取措施保证工作日志的真实性； 2006年01月17日第16页根据远东集团的实际特点，我们选择了问卷调查法，必要根据远东集团的实际特点，我们选择了问卷调查法，必要时结合访谈进行此次的工作分析工作时结合访谈进行此次的工作分析工作管理类管理类销售类销售类专业类专业类技术类技术类 问卷调查法 访谈法结果导向型结果能力导向型 问卷调查法 访谈法2006年01月17日第17页工作信息

12、的收集方法工作信息的收集方法调查问卷调查问卷由正略钧策项目组事先拟定调查问卷，然后由任职者进行填写问卷法适用于脑力工作者，管理者或工作不确定因素较大的人调查问卷的设计关系到该方法的成败优势优势 ： n快捷的回应时间n经济 n方案灵活n目的多样性n支持其它工作分析方法劣势：劣势：n有时很难全部收回 n对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制 n对于不全面，不准确的反应需要跟进措施n需要注意不充分的回答或有意的错误陈述2006年01月17日第18页工作信息的分析工作信息的分析信息分析阶段是将各种方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的过程信息分析阶段是将各种方法收集到的信息进行统计、分析、研究、

13、归类的过程应重点分析以下内容：基本岗位信息基本岗位信息，如：名称、所属部门、岗位等级等工作范围和流程工作范围和流程，如：职责范围、工作交流范围等工作环境工作环境，如：办公环境，危险性等任职资格要求任职资格要求，如：学历、年龄、工作经验等体现公司文化特色的素质要求体现公司文化特色的素质要求，如：个人倾向、性格要求等信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准确性，从而最终帮助完成岗位说明书。对提出组织机构或岗位设置改进意见也确性，从而最终帮助完成岗位说明书。对提出组织机构或岗位设置改进意见也将有所支持将有

14、所支持2006年01月17日第19页工作分析中需要引起注意的几点工作分析中需要引起注意的几点工作分析不是一项立竿见影的工作工作分析不是一项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应，这种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之；工作分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助需要其他部门和员工的协助，有时会不可避免地影响到正常的工作；岗位描述和任职资格要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化；化；人力资源部门的专业能力也是保障工作分析成功的重要部分，人力资源部门的专业能力也是保障工作分析成功的重要部分，缺乏必要的专业常

15、识、专业知识会导致该工作的多次反复。2006年01月17日第20页今日议题：今日议题：什么是工作分析什么是工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析怎样做工作分析怎样做工作分析如何填写调查问卷如何填写调查问卷编写岗位说明书编写岗位说明书远东集团工作分析工作安排远东集团工作分析工作安排2006年01月17日第21页小项小项涉及内容涉及内容基本信息描述该任职者的基本情况和主要行政管理关系图岗位的目的描述本岗位的主要职责和主要工作内容等工作流程完成工作职责的具体流程和相应的工作关系对其他岗位的指导描述该岗位工作中对其他岗位的指导、监督与培训工作汇报关系描述该岗位向上级主管汇报的工作事宜以及工作权限

16、此次工作分析调查问卷共分为二大项，十一个小项此次工作分析调查问卷共分为二大项，十一个小项工作职责描述该岗位存在的理由、范围和目标工作时间和环境描述该岗位的具体工作条件和环境，包括时间、地点、环境职业发展描述该岗位进入远东之后所历任的岗位大项大项任职者本人填写2006年01月17日第22页小项小项涉及内容涉及内容描述本岗位的工作结果/成绩的主要指标岗位的晋升描述该岗位目前的任职人数、晋升上级以及可轮换的岗位此次工作分析调查问卷共分为二大项，十一个小项（续）此次工作分析调查问卷共分为二大项，十一个小项（续）工作衡量指标任职要求描述该岗位必须具备的各项基本条件和要求大项大项任职者直接上级填写2006

17、年01月17日第23页 示例示例示例示例第一部分：基本情况第一部分：基本情况 个人信息栏：任职者的基本情况和行政管理关系人力资源部经理的基本信息和行政管理关系人力资源部经理的基本信息和行政管理关系姓名性别男男年龄年龄3030学历大学本大学本科科专业人力资源人力资源管理管理担任本担任本岗位时岗位时间间2 2年零年零5 5个月个月总裁副总裁人力资源部经理招聘、培训专员企划部经理行政部经理战略发展部经理薪酬考核管理专员人事专员基本信息基本信息行政管理关系行政管理关系2006年01月17日第24页 示例示例示例示例第二部分：岗位目的第二部分：岗位目的填写原则填写原则 一般用一到三句话表述 说明该岗位存

18、在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件填写要领填写要领填写的模式为：为了填写的模式为：为了，在，在的指导下（影响下），（做）的指导下（影响下），（做）（工作）；（工作）； 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，会较容易完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，会较容易。营销总监岗位的目的营销总监岗位的目的岗位目的位目的为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响下，制定营销策略和优化营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。下，制定营销策略和优化营销部门的组织结构，提高部

19、门绩效，完善服务质量。2006年01月17日第25页第三部分：工作职责第三部分：工作职责 示例示例示例示例工作职责填写要求及示例工作职责填写要求及示例主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述工作职责应按照工作内容的重要性进行排序职责模块具体的工作职责和工作内容主要职责主要职责填写填写要要对对该该岗岗位位在在每每一一项项主主要要职职责责中中所所承承担担的的具具体体工工作作责责任任进进行行限限定定和和区区分分，即即明明确确应应承承担担的的是是领领导导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工

20、作）、协调（工作）还是监督（工作）。示例：示例：错误填写：制定（编制）生产计划正确填写：组织制定（编制）生产计划目标达成目标达成填写填写要要对对该该岗岗位位完完成成每每一一项项主主要要职职责责所所应应达达到到的的工工作作要要求求进进行行具具体体描描述述，从从时时间间要要求求、质质量量要要求求、数数量量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。示示例例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期按量交付”。2006年01月17日第26页首先，需要说明的是工作任务不等同于工作职责模块

21、，岗位要完成首先，需要说明的是工作任务不等同于工作职责模块，岗位要完成的一系列工作，任务表示为一项具体的工作职责的一系列工作，任务表示为一项具体的工作职责培训专员岗培训专员岗员工培训计划的编制 培训计划的组织实施 培训计划的实时调整 培训效果评估 员工外部培训管理 根据各部门、各子、分公司的业务需求组织员工进行外部培训(各类专业培训、进修等) 与外部培训单位建立联系 为公司员工创造良好的学习机会与条件 示例示例示例示例实际的工作任务实际的工作任务填写的工作职责模块填写的工作职责模块2006年01月17日第27页“具体的工作职责和工作内容具体的工作职责和工作内容”的填写词库的填写词库工作工作依据

22、依据职责职责内容内容法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全工工作作内内容容提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办，审批业业务务类类管管理理类类不作严格区分和要求，在下面词库中选择最合适的内容即可不作严格区分和要求，在下面词库中选择最合适的

23、内容即可2006年01月17日第28页第四部分：工作流程第四部分：工作流程 示例示例示例示例工作流程表现为为了完称本岗位的各项职责，所要求的相关信息输入以及最后的成果输出。人力资源部经理的工作流程人力资源部经理的工作流程职责编号职责编号完成职责时需要哪些部门哪些岗位的协助以完成职责时需要哪些部门哪些岗位的协助以及需要输入的信息及需要输入的信息（按先后顺序）职责完成后的信息输出职责完成后的信息输出（履行本项职责后的主要工作成果，如报表、具体产品等，以及输出到哪些岗位）1（1）董秘提供董事会决议，年报等资料（2）战略发展部提供公司业务发展战略规化（3）各部门的年度工作总结完成人力资源战略规划，年度

24、工作计划后递交行政副总2（1）各部门的年度用人计划（2）招聘专员提出初步方案招聘方案经行政副总批准后交给专员和用人单位共同实施2006年01月17日第29页工作流程之工作联系工作流程之工作联系 示例示例示例示例工作联系表现为公司内部工作联系和公司外部工作联系。内部联系指在公司经营管理控制范围内的组织或部门，外部联系指不受公司经营管理控制的组织或部门。人力资源部经理的工作关系人力资源部经理的工作关系组织/部门岗位工作联系主要内容频繁程度（在相应位置划“”）频繁经常有时偶尔公司内部行政秘书处处长配合计划财务处处长配合公司外部人才交流中心招聘及信息发布、人事档案管理说明：频繁代表一般情况下每日至少有

25、一次；经常代表一般情况下每周至少有一次；有时代表一般情况下每月至少有一次；偶尔代表有联系，但无固定规律，一般情况下每月少于一次。2006年01月17日第30页第五部分：对其他岗位的指导、监督和培训第五部分：对其他岗位的指导、监督和培训 示例示例示例示例描述本岗位对其他岗位的指导、监督和培训工作，这种关系可以是下级部门，同级别部门，也可以是整个公司层面。人力资源部经理对其他岗位的指导、监督和培训人力资源部经理对其他岗位的指导、监督和培训监督的督的岗位位在在职者人数者人数所所监督的工作内容督的工作内容各部门负责人18人力资源制度的落实执行情况各子公司人力资源主管2人力资源制度的建立及其执行情况20

26、06年01月17日第31页第六部分：工作汇报关系第六部分：工作汇报关系 示例示例示例示例工作汇报关系表现为本岗位对上级主管汇报的事情，体现的是工作中向上的工作关系，它具体可以分为书面和口头两种形式，同时也包括对财务权限的报批关系。人力资源部经理的工作汇报关系人力资源部经理的工作汇报关系必须向上级主管汇报的事情必须向上级主管汇报的事情形式（划“”）口头书面人力资源战略规划，年度工作计划各种制度的制定一般人员调配具体培训计划等财务权限：当涉及5000元以上的费用支出或投资决定时，必须向上级主管申请批准。2006年01月17日第32页工作汇报关系之工作权限工作汇报关系之工作权限工作工作职权职权 示例

27、示例示例示例人力资源部经理的工作职权人力资源部经理的工作职权句子句子结构结构要求写为“名词性结构名词性结构”，工作职责工作职权其他权限，如知情权其他权限，如知情权 ： 备案、通报、查询、参会、督办 等 建建 议议 权权 ： 提议、提案、提名、推荐 等 监监 督督 权权 ： 审议、审查、审阅、核对、监控、会签 等 决决 策策 权权 ： 审批、决定、批准、裁决、否决、制止、处罚、命令、指挥 等序序 号号 有权自主处理的事情或做出的决定有权自主处理的事情或做出的决定1请明确对该事项所拥有的决策权、监督权、建议权或其它权限请明确对该事项所拥有的决策权、监督权、建议权或其它权限2请明确所拥有权限的具体依

28、据（法律、公司政策、指令等等），如没有依据可循也请注明请明确所拥有权限的具体依据（法律、公司政策、指令等等），如没有依据可循也请注明1在总经理授权下，依据公司制度，具有本部门业务的决策权，对本部门下属人员工作分配的决策权；2对各项相关计划的实施具有监督权；3对各部门负责人的任免有建议权，对年度公司工资、绩效奖金的预算制定具有建议权；对薪资福利政策、制度的制定具有建议权2006年01月17日第33页第七九部分：工作时间与环境、职业发展和工作衡量指标第七九部分：工作时间与环境、职业发展和工作衡量指标 示例示例示例示例工作时间和环境：描述本岗位实际要求的工作时间和环境，可以直接进行选择；职业发展：描

29、述任职者从进入远东集团以来所有经历过的岗位历程，简单地按照时间顺序罗列就可以了。如果经历的岗位过多，可以挑选主要的岗位罗列，可以省略相对短的经历；工作衡量指标：衡量本岗位工作结果和成绩的关键指标。 人力资源部经理的工作衡量指标人力资源部经理的工作衡量指标1.人力资源战略规划和计划质量3.人力成本占收入比率 5.全员劳动生产绿 7.综合培训计划完成率2.关键人才流失比率4.部门费用控制率6.专业技术人才梳理增长计划完成率 2006年01月17日第34页第十部分：岗位的晋升、替代和轮换第十部分：岗位的晋升、替代和轮换 示例示例示例示例描述本岗位在集团公司内部与相关岗位之间的晋升、替代和轮换关系；如

30、果在集团公司实际的岗位设置中，无法判定可以对应的相应岗位，则可以不填。人力资源部经理的晋升、替代和轮换人力资源部经理的晋升、替代和轮换本岗位目前的任职人数有 1 人。本岗位可以由 人力资源部各专员 岗位晋升而至，可以晋升到 行政副总 岗位；本岗位可以与 战略发展部经理 岗位轮换，可以由 各专员 岗位临时替代。2006年01月17日第35页第十一部分：对任职者的基本要求第十一部分：对任职者的基本要求是指员工担任本岗位工作所必须具备的资格，其包括学历、专业、工作经验、专业知识、专业能力等内容基本任职要求基本任职要求具具 体体 描描 述述学历与专业学历与专业直接进行选择工作经验工作经验直接进行选择本

31、岗本岗位必位必备的备的能力能力基本工作技能基本工作技能主要指操作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方面专业知识专业知识是指担任该岗位工作所必须具备的专业知识和相关技能专业能力专业能力是指担任该岗位工作所必须具备的专业管理能力和专业能力资格证书资格证书技术性职业（工种）的职业资格证书上岗培训上岗培训是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应该参与的培训要求2006年01月17日第36页“本岗位必备的能力本岗位必备的能力”中中“基本工作技能基本工作技能”的描述方式的描述方式根据本岗位工作的业务特点描述相关基本工作技能名称及内涵，技能主要指操作性实务方面的技术

32、能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方面 内涵可以通过示例形式描述，要求句子精练简洁示例示例示例示例某公司岗位的基本工作技能要求某公司岗位的基本工作技能要求 计算机基础操作技能 办公软件操作技能 具体管理技能（如看板管理、滚动计划等） 网络应用技能 专业软件开发技能 公文写作技能等 勘察设备、工程测量器械的操作与维护技能 专业设计软件的操作技能 专业绘图器械的使用技能 2006年01月17日第37页“本岗位必备的能力本岗位必备的能力”中中“专业知识专业知识”的描述方式的描述方式是指担任该岗位工作所必须具备的专业知识和相关技能如果项目较多，请按照熟练程度依次填写句子结构：程度词汇专

33、业知识程度词汇由高到低分别为：精通、掌握、熟悉、了解示例示例示例示例某公司人力资源薪酬专员岗位的专业知识要求某公司人力资源薪酬专员岗位的专业知识要求1、精通国家及地方劳动法规；2、掌握薪酬管理知识；3、熟悉人力资源管理其他相关知识；4、了解财务知识；2006年01月17日第38页“本岗位必备的能力本岗位必备的能力”中中“专业能力专业能力”的描述方式的描述方式专业能力专业能力能能 力力 描描 述述管理能力管理能力决策能力；战略规划能力；计划和执行能力；组织能力；沟通协调能力；人际管理处理能力；经营意识；团队领导能力；人员培养能力；说服影响力；坚持力业务能力业务能力专业技能；创新能力；团队协作能力

34、；控制能力；发现问题能力；综合分析能力；技术应用能力；表达能力；动手能力；判断力；观察力；信息寻求能力；商务谈判能力；客户管理能力；市场开拓能力 专业能力：很强的沟通能力与组织能力，较强的决策能力、应变能力、人际交往能力。是指担任该岗位工作所必须具备的专业能力，它可以包括管理能力和专业能力两大类型，每一类型又按照各管理层级、专业类别不同而需要具备不同的实际能力。如果所要求的能力项目较多，请按照重要程度依次填写程度词汇由高到低分别为：精通、掌握、熟悉、了解人力资源处培训专员岗位的专业能力人力资源处培训专员岗位的专业能力示例示例示例示例2006年01月17日第39页“资格证书资格证书”的描述方式的

35、描述方式 示例示例示例示例 CPA (Certified Public Accountant） 注册会计师 CFA（Chartered Financial Analyst) 注册金融分析师某公司财务总监基本任职资格某公司财务总监基本任职资格证书证书要求：要求：技术性职业（工种）的职业资格证书人力资源、市场营销、财务会计等特殊岗位从业资格证书2006年01月17日第40页“上岗培训要求上岗培训要求”的描述方式的描述方式人力资源管理理论方法培训和相关政策法规学习，公司业务知识培训；公司基础技术知识培训上岗培上岗培训要求训要求 示例示例示例示例人力资源部经理的岗位培训要求人力资源部经理的岗位培训要求

36、是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应该参与的培训要求视公司具体情况，此项在日常管理工作中只起到指导性作用2006年01月17日第41页今日议题：今日议题：什么是工作分析什么是工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析怎样做工作分析怎样做工作分析如何填写调查问卷如何填写调查问卷编写岗位说明书编写岗位说明书远东集团工作分析工作安排远东集团工作分析工作安排2006年01月17日第42页编制岗位说明书的目的编制岗位说明书的目的使不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便使不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的工作特征、工作范围、工作可很快了解该岗位的工作特征、工作范围、工作职

37、责及胜任条件等信息，便于企业开展各项人力职责及胜任条件等信息，便于企业开展各项人力资源管理工作。资源管理工作。2006年01月17日第43页岗位说明书的定义岗位说明书的定义经任职者与管理者讨论并同意关于岗位的目的，职责经任职者与管理者讨论并同意关于岗位的目的，职责及衡量标准以及从工作职责中提炼出的表现标准等方及衡量标准以及从工作职责中提炼出的表现标准等方面的书面陈述。面的书面陈述。职务分析（职务分析（job analysis)用系统的方法分析职务的组成部分任职资格及工作环境。岗位描述（岗位描述（job descriptions)：用书面形式确定一职务（job）的职责（duties)、任务(ta

38、sks)和步骤(steps)。岗位要求岗位要求(job specifications)胜任一职务应具备的知识，技术水平和能力（KSAs)，还包括教育程度，工作经历，个性要求，体能状况，工作条件及危险程度。2006年01月17日第44页关键标题关键标题 岗位名称 职责概述 工作职责与内容 工作职权 工作关系 修订履历其它标题其它标题 基本任职资格规范的岗位说明书应包含如下内容规范的岗位说明书应包含如下内容2006年01月17日第45页岗位说明书编制可以参考的依据岗位说明书编制可以参考的依据依据依据工作分析调查问卷工作分析调查问卷以前的岗位说明书以前的岗位说明书公司组织结构、中公司组织结构、中心部

39、门职责等资料心部门职责等资料2006年01月17日第46页岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位说明书岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位说明书的编制工作是动态的管理过程的编制工作是动态的管理过程外部环境变化外部环境变化国家相关政策法规的调整和变化社会文化与新型生产技术的出现行业发展趋势的影响市场竞争态势的影响内部发展变化内部发展变化战略发展规划的要求业务调整的要求组织规模扩大的要求精细化管理的要求企业内部组织结企业内部组织结构、岗位设置的构、岗位设置的调整和工作职能调整和工作职能的转变的转变岗位说明书岗位说明书及时的动态及时的动态的调整的调整2006年01月17

40、日第47页基本个人资料提供了岗位评估、薪酬设计、绩效考核的基本信息岗位评估应用岗位评估应用：岗位名称、岗位在组织中的地位、下属岗位情况等提供了岗位的基本信息，将作为评价岗位价值依据的一部分，薪酬设计应用薪酬设计应用：基本资料影响到岗位评估，从而对岗位薪酬序列设计及其在序列中的位置产生影响，尤其是固定薪酬部分产生影响绩效考核应用绩效考核应用：基本资料体现了岗位性质及其考核关系职业规划应用职业规划应用：基本资料反映了该岗位在组织结构中的地位，同时也包含了未来可能发展的岗位方向规范的岗位说明书示例及应用（规范的岗位说明书示例及应用（1）2006年01月17日第48页岗位目的反应了岗位存在的价值和意义

41、，是确定岗位价值、薪酬的基础，同时也是确定考核内容的出发点岗位评估应用岗位评估应用：结合企业战略，岗位目的反映了岗位存在的基本理由，也是岗位对企业可能产生的价值的集中体现，薪酬设计应用薪酬设计应用：岗位目的通过对岗位企业价值贡献的影响，从而影响到岗位在薪酬序列设计中的地位，影响到岗位薪酬水平的设计，尤其是固定薪酬的设计绩效考核应用绩效考核应用：岗位存在的目的反映了岗位的价值贡献，从而也体现了在绩效考核中该岗位的关键因素职业规划应用职业规划应用：岗位目的类似的岗位系列提示了岗位在职业规划中的基本走向2006年01月17日第49页岗位评估应用岗位评估应用：岗位主要职责和任务提供了该岗位工作方式、内

42、容的主要信息，是评价岗位价值的主要依据薪酬设计应用薪酬设计应用：岗位主要职责和任务通过对岗位评估的影响，从而影响到岗位在薪酬序列设计中的地位，影响到岗位薪酬水平的设计，尤其是固定薪酬的设计绩效考核应用绩效考核应用：岗位的主要职责和任务为绩效考核内容和形式提供了主要的确定依据职业规划应用职业规划应用：通过对其主要职责与任务中主要关联部门和岗位的分析，有利于确定其未来的职业规划方向主要职责与工作任务反应了岗位实现岗位目的承担的主要责任及其实现方式，其信息反映了不同岗位的主要差异，提供了关于工作方式、内容的主要信息，是确定岗位价值、薪酬的重要依据，同时也是确定考核具体内容依据2006年01月17日第

43、50页目前的权限反映了该岗位为实现其岗位目的、完成其职责与任务所应该具有的权限。只有其真正具有与其职责一致的权限，该岗位才真正具备承担相关责任的条件。 对岗位权限的合理解定，是对岗位目的实现情况、职责任务完成情况进行有效的绩效考核的前提之一，也将直接影响到任职者绩效薪资的水平。2006年01月17日第51页工作联系主要体现该岗位工作中涉及到的主要单位和部门。协调关系一方面是影响岗位工作的一项因素，另一方面，协调关系进一步反映了该岗位工作的具体形式、流程和内容，为岗位价值评定、考核以及薪酬设计提供进一步的依据2006年01月17日第52页岗位评估应用岗位评估应用：与岗位目的、职责任务相结合，任职

44、资格与岗位价值之间具有紧密的连续薪酬设计应用薪酬设计应用：任职者的素质能力等资格要求是影响其薪酬设计水平的重要因素绩效考核应用绩效考核应用：任职者资格审核与绩效考核相结合，从选人和用人两个方面保障企业占有优秀人才职业规划应用职业规划应用：任职者资格直接反映了其专业、技术水平、能力特征的与职业规划、培训等密切相关的信息任职资格反应了该岗位对任职者素质与能力的各项要求，和岗位目的、职责之间具有紧密的关联性，同时，任职者的能力、素质也和岗位价值、薪酬水平具有密切的关系。是确定岗位价值、薪酬的重要影响因素2006年01月17日第53页今日议题：今日议题：什么是工作分析什么是工作分析为什么要做工作分析为

45、什么要做工作分析怎样做工作分析怎样做工作分析编写岗位说明书编写岗位说明书如何填写调查问卷如何填写调查问卷远东集团工作分析工作安排远东集团工作分析工作安排2006年01月17日第54页在此过程中，需要各级人员的配合和支持在此过程中，需要各级人员的配合和支持工作内容工作内容责任人责任人作用作用填写工作分析填写工作分析调查问卷调查问卷由任职者本人填写由任职者本人填写任职者选择要求：在该岗位任职时间较长，对该任职者选择要求：在该岗位任职时间较长，对该岗位情况比较了解的人员岗位情况比较了解的人员作为岗位说明书调整和修订作为岗位说明书调整和修订的依据的依据编制岗位说明书编制岗位说明书正略钧策项目组编制远东

46、集团主要基准岗位的岗正略钧策项目组编制远东集团主要基准岗位的岗位说明书位说明书远东集团项目组及各子公司人力资源处负责编制远东集团项目组及各子公司人力资源处负责编制除主要基准岗位外的其他岗位说明书除主要基准岗位外的其他岗位说明书修订并完善岗位说明书修订并完善岗位说明书2006年01月17日第55页工作安排工作安排n填写工作分析调查问卷1）不管从企业的角度，还是从个人的角度，认真的、规范的填写工作分析问卷和岗位说明书关系到每一为员工的切身利益，所以每一位填写人员应按照培训的要求认真的填写，并及时提交给内部项目组。2）工作职责与内容尽量不要超过10项。3）注意工作分析调查问卷在任职者完成18项之后，

47、由其上级主管审核并完成911，最后部门统一交于远东集团内部项目组；4）工作分析调查问卷由远东集团内部项目组统一收回，并转交给正略钧策项目组汇总；5）注意，电子文档保存时请按照以下规范进行命名：部门名称岗位名称填写人日期例如人力资源处培训专员岗200601186）问卷填写完成截止时间为20062006年年0101月月2323日日5 5：00Pm00Pmn编制岗位说明书1)主要基准岗位说明书由正略钧策项目组负责编制；2)非主要基准岗位岗位说明书由远东集团内部项目组及子公司人力资源处负责组织编制。2006年01月17日第56页本次工作分析的整体工作流程如下本次工作分析的整体工作流程如下项目组完项目组

48、完成的工作成的工作填写人完填写人完成的工作成的工作时间计划时间计划1月17日下午1月17日下午23日下午1月23日下午17：00前1月23日下午2月10日下午17：002月13日下午17：00前培训与辅导培训与辅导岗位信息提岗位信息提交交问卷填写问卷填写编制编制岗位说明书岗位说明书调整与完善，调整与完善，形成终稿形成终稿准确、及时的解决员工在填写时遇到的问题，使岗位信息收集工作顺利进行对相关岗位进行工作分析培训，使员工可以顺利的完成岗位说明书的填写工作按照事先确定的岗位分工，进行具体岗位说明书的编写对编写过程中不明确的地方进行求证接收相关工作分析调查问卷文件，作为整理和修订岗位说明书的依据根据沟通和反馈收集的信息，对岗位说明书中模糊不清、重叠冲突的职责进行完善和调整，并形成终稿按照要求认真填写工作分析问卷对不清楚的地方及时向同事、下级和项目组询问和确认认真、仔细的接受工作分析培训对不清楚的地方及时向项目组询问正略钧策项目组完成主要基准岗位的岗位说明书编写远东集团相关人员完成其余说明书编写调查问卷填写完，统一提交远东集团内部项目组，在内部项目组回收后统一转交给正略钧策项目组如有大的调整，需副总、部门经理等管理者共同讨论完成修订岗位说明书2006年01月17日第57页提问时间提问时间