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1、中南控股战略研讨会中南控股战略研讨会攀成德攀成德 李福和李福和几点意见几点意见上海攀成德企业管理顾问有限公司2战略解读总体架构的建议建筑业发展的思考中南创建工程公司的建议战略报告的疑问战略报告的疑问上海攀成德企业管理顾问有限公司3目的是什么？目的是什么？有没有号召力？高层知道风险在哪里？如何控制？资源怎么分配？部门知道怎么依据战略开展自己的工作？重点要解决的问题是什么？重点要解决的问题是什么？哪些是战略要确定的？哪些是依靠战略下的运营解决的？战略需要统一的工作的次序？如何实施？如何实施？高层的抓手，中层的抓手，基层的抓手在哪里？各职能模块的抓手在哪里？总体目标与时间轴线的关系总体目标与时间轴线
2、的关系上海攀成德企业管理顾问有限公司4远期目标远期目标中期目标中期目标近期目标近期目标财务业务经营管理体系财务业务布局财务业务转型企业的远景等文化的因素几点意见几点意见上海攀成德企业管理顾问有限公司5战略解读总体架构的建议建筑业发展的思考中南创建工程公司的建议企业成长的不同阶段，所需要重点发展的领域企业成长的不同阶段，所需要重点发展的领域阶段名称重要发展领域1婴儿期市场和产品2学步期资源和经营系统3青春期管理系统4盛年期企业文化5稳定期重复1-4阶段6不同业务单元的一体化7官僚期企业增长金字塔的各个等级的复苏贵族期艾迪斯(Ichak.Adizes）的理论上海攀成德企业管理顾问有限公司7战略解决
3、什么问题战略解决什么问题战略总体要解决的问题战略总体要解决的问题我们是谁？要到哪里去？做什么业务？在哪些地方做？怎么去？时间如何确定？选择什么方式？如何建设自己的能力？完整的企业战略战略实施战略规划在哪儿竞争如何竞争何时竞争1.XX2.XXX3.XXXX从规划到实施的战略思考方式从规划到实施的战略思考方式愿景使命价值观上海攀成德企业管理顾问有限公司81/我们是谁？我们是谁？上海攀成德企业管理顾问有限公司9中建三局的愿景中建三局的愿景成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！ 上海攀成德企业管理顾问有限公司10
4、 战略内容 应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述层次战略，以有效实现战略意图 战略层次 公司级战略业务级战略职能级战略公司建筑业务生产营销财务研究开发人力资源2/要到哪里去？企业层次和业务的结合要到哪里去？企业层次和业务的结合房地产业务其他业务时间匹配方式选择资源能力匹配上海攀成德企业管理顾问有限公司113/如何去：时间如何去：时间/方式方式/资源能力匹配资源能力匹配上海攀成德企业管理顾问有限公司12资源和目标的结合资源和目标的结合中南控股战略性资源需求分析中南控股资源匹配分析中南控股战略性资源积累路径资源分析方法基础资源资源匹配结论核
5、心资源外围资源战略性资源需求分析资源能力分析框架需求分析结论需求分析结论资源匹配结论资源匹配结论资源积累路径资源积累路径战略需求分析优势资源待补足资源战略性资源积累路径上海攀成德企业管理顾问有限公司134/怎么实施：推动的抓手，主要措施的次序怎么实施：推动的抓手，主要措施的次序举例举例-中建三局的愿景和战略的总结中建三局的愿景和战略的总结战略出发点：一坚持战略出发点：一坚持坚持做深、做宽建筑施工业。坚持做深、做宽建筑施工业。打造竞争力：二加强打造竞争力：二加强加强技术创新，加强项目管理。加强技术创新，加强项目管理。战略支撑：战略支撑： 三调整三调整调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结
6、构。调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。几点意见几点意见上海攀成德企业管理顾问有限公司14战略解读总体架构的建议建筑业发展的思考中南创建工程公司的建议建筑产业的目标建筑产业的目标上海攀成德企业管理顾问有限公司15200820122017营业额利税率营业额利税率营业额利税率建设产业41.513.37%9812.43%15011.66%城建地铁7.510%279.5%609%目标主要体现在数字上发展思路：1/产业结构/市场结构2/信息化战略和科技战略3/工程总承包上海攀成德管理顾问16行业态势行业态势增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税 劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业
7、盈余 上海攀成德管理顾问17EPC之路，转型的挑战非常巨大之路，转型的挑战非常巨大工业类设计院的转型石化：环球、华陆、五环、成达、天辰、钢铁：中冶京诚、赛迪、长天、东方、南方、华天、北方；有色金属：中铝国际；轻工：中国海诚；建材：中材国际；电力：电力顾问集团水利水电：水电顾问集团其他：中煤国际、中国联合、新时代、工程公司以工程项目为主业工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。工程公司具备MEPCT全功能工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）。工程公司专业人才齐全工程公司是技术集
8、成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。工程公司有完善的项目管理体系工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。工程公司具备一定的融资能力工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。综
9、合管理型工程公司的基本特点综合管理型工程公司的基本特点上海攀成德企业管理顾问有限公司18运营运营典型工程项目价值链典型工程项目价值链项目发起、规划、可行性分析、环境评估资金筹集、征地、工程发包和承包制定工程的设计方案采购、设备安装、非标准设备的加工、调试、施工、等具体的工程劳务服务项目维修、管理和运营生产工人的培训和技术指导工程的进度、质量等的监理施工组织设计和施工过程管理具有与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力具有相应资质，具有与项目的规模与类型相匹配的工程监理能力具有与项目的规模与类型相匹配的设计能力具有与项目的规模与类型相匹配的招标代理资质或咨询服务能力具有与项目的规模与类型相匹配
10、的技术和管理能力具有与项目的规模与类型相匹配的施工管理能力和经验具有相应的技术力量施工设计施工设计施工组织管理及施工组织管理及工程施工工程施工设计设计监监 理理资金资金落实落实计划计划发标、发标、接标接标计划组织工程建设运营该阶段该阶段的任务的任务所需核所需核心能力心能力上海攀成德企业管理顾问有限公司19工程建设行业中的四类分工和增值分析工程建设行业中的四类分工和增值分析主要业务模式主要业务模式工程中的角色工程中的角色门槛门槛典型代表典型代表带资总包BOT项目大型项目的EPC等类型的总包设计咨询监理计划者组织者设计者管理者欧美国际著名工程公司如柏克德公司等高可承揽中小型EPC项目施工管理以土建
11、分包为主的纯施工较高中低指导者设计者组织者管理者英国AMEC等咨询设计公司等韩国公司大多数发展中国家的工程公司施工管理、设备采购、安装、后期维修管理等各种分包利润利润设计项目各阶段的有关咨询服务高较高中低劳务提供者工程设计以施工为主的公司咨询和设计公司工程设计与施工结合的公司综合管理型工程公司上海攀成德企业管理顾问有限公司20综合管理型工程公司的基本特点综合管理型工程公司的基本特点工程公司以工程项目为主业工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。工程公司具备MEPCT全功能工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采
12、购）、C（施工）、T（开车服务）。工程公司专业人才齐全工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。工程公司有完善的项目管理体系工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。工程公司具备一定的融资能力工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公
13、司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。上海攀成德企业管理顾问有限公司21一流国际工程公司的主要特点一流国际工程公司的主要特点业务领域宽：业务领域宽：业务领域包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等等。由于企业的业务范围广，企业的抗风险能力很强。多为跨国公司，国外营业额占总营业额的50。信息管理水平高：信息管理水平高：工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的3DCAD 辅助设计系统和集成化项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。 注重人员资质管理：注重人员资质管理：政府不对企业进行资质认证，只对专业人员进行注册执业管理重
14、视技术开发：重视技术开发：善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。 全过程服务：全过程服务：一流国际工程公司大都为综合管理型工程公司。业务范围涵盖工程项目建设全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、工程总承包和项目管理承包、项目管理服务等，其中EPC 总承包占业务总量的60以上。融资能力强：融资能力强：都具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。 组织结构健全：组织结构健全：大都采用事业部制。在世界各地按照业务领域建立专业分公司，各分公司组织结构基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。 上海攀成德企业
15、管理顾问有限公司22一流国际工程公司业务领域举例一流国际工程公司业务领域举例公司名称公司名称业务领域业务领域柏克德（BECHTEL）：2003ENR排名第5，营业额达132亿美元基础建设、地铁、机场、通讯、电力、能源与化工、环保、管道、航天设施等。凯洛格（KBR）：2003ENR排名第17，营业额达80亿美元基础建设、政府工程、铁路、海上工程、能源与化工、运行与维修等。福斯特威勒（FOSTERWHEELER）：2003ENR排名第45，营业额达27亿美元制药、锅炉制造、能源、石油与化工等。鲁姆斯（ABBLUMMUS）：2003ENR排名第117，营业额达8亿美元能源与化工、海上工程、热交换设备
16、设计与制造等。福陆尔（FLUOR）：2003ENR排名第19，营业额达67亿美元基础建设、能源与化工、采矿与冶金、通信、交通、运行与维修、食品加工、汽车、轻工、政府服务等。兰万灵（SNGLAVALIN）基础建设、通信、环保、食品加工、石油与化工、采矿与冶金、电力、制药、轻工、公路、机场、水利工程等。一流国际工程公司都是多业务领域公司，在深挖主要业务潜力的同时，利用自身的核心能力向其他业一流国际工程公司都是多业务领域公司，在深挖主要业务潜力的同时，利用自身的核心能力向其他业务领域延伸，寻找新的增长点，同时增加企业的抗风险能力务领域延伸，寻找新的增长点，同时增加企业的抗风险能力上海攀成德企业管理顾
17、问有限公司23一流国际工程公司组织结构举例一流国际工程公司组织结构举例CEO职能管理部门工程部门专业公司地区代表处企业策划财务与投融资市场开发合资公司管理法律事务人力资源管理董事会基础建设能源与化工通讯电力亚洲欧洲拉丁美洲中东公司总部组织结构公司总部组织结构一流国际工程公司都为跨行业、跨地区的集团公司，一流国际工程公司都为跨行业、跨地区的集团公司，总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专业公司事业部或专业公司总经理项目执行总负责项目控制总负责质量管理部分包采购催交检验接运费用估算费用控制计划材料控制法律事务部人力资源部财务部市场开发部采
18、购部施工部设计部项目控制部 项目管理部安全施工制造设计IT技术资源中心文件控制专业公司组织结构专业公司组织结构专业公司为工程承包运作单位，拥有完善的组织机构专业公司为工程承包运作单位，拥有完善的组织机构上海攀成德企业管理顾问有限公司24工程公司通常项目组织和项目管理模式工程公司通常项目组织和项目管理模式公司项目经理项目秘书项目设计经理项目专业负责人项目采购经理项目质量经理项目施工经理项目开车经理项目控制经理项目管理部质量管理部设计部采购部施工部项目控制部开车部专业处公司常设职能部门临时性项目组织工程公司以项目管理为中心，实行以职能和专业部门为基础的矩阵管理。矩阵管理的优点：有利于人力资源的高效
19、利用；有利于公司技术水平的提高；有利于项目质量的管理和控制。矩阵管理的弱点：若没有严格的职责划分和高度的责、权、利的统一，容易造成管理混乱。注：箭头方向为派出关系上海攀成德企业管理顾问有限公司25矩阵管理模式分类矩阵管理模式分类部门经理项目协项目协调人调人总经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员弱矩阵弱矩阵弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。注：蓝框表示该职员参加项目活动部门经理项目协项目协调人调人总经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员项目经理部门经理以项目经理为中以项目经理为中心进行协调心进行协
20、调总经理职员职员职员部门经理职员职员职员项目管理部门经理职员职员项目经理项目经理是项目的总负责人，权力比弱矩阵组织增强。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。 平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵上海攀成德企业管理顾问有限公司26各类项目管理模式对比分析各类项目管理模式对比分析职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的权利很少或无限制较多低中中高高所有专职负责项目工作的人员在组织中的百分比完全没有02515605095%85-100%项目经理工作方式兼职兼职专职专职专职项目经理的头衔项目协调人/项目负责人项目协调人/项目负责人项目经理
21、/项目主管项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职专职专职组织类型项目特征上海攀成德企业管理顾问有限公司27工程公司通常采用强矩阵管理模式，进行项目组织和职责分工工程公司通常采用强矩阵管理模式，进行项目组织和职责分工总经理专业部门经理职员职员专业部门经理职员职员项目管理部门经理职员项目经理专业部门经理主要职责专业部门经理主要职责根据项目要求，保证选派和调度合格的专业人员。确定采用的技术标准和规范。组织评审和确定专业技术方案。对本专业成果实施审核，保证工作和产品质量。项目经理主要职责项目经理主要职责项目实施全过程的管理和合同管理。与客户的联络、协调，满足客户及项目的特殊要求。项目费用、进度和
22、项目质量控制。组织协调或申请评审和确定多个专业的综合技术方案。考核评价项目组成员的工作业绩。专业部门专业部门专业人员集中管理，有助于形成技术中心，有利于专业经验积累和技术水平提高。专业人员集中调配，充分利用人工时，提高工作效率。便于业务培训和人事管理。有利于保证专业工作质量。项目组项目组有利于项目经理对项目实施直接领导，便于项目的管理和控制。有利于集中专业人员进行项目攻关。便于项目组成员的沟通和协调，及时处理有关问题和矛盾。有利于客户联系，及时满足客户需求。有利于合同执行和项目目标实现。特点特点上海攀成德企业管理顾问有限公司28一流国际工程公司人员构成举例一流国际工程公司人员构成举例岗位岗位人
23、数人数比例比例设计84457.03%项目管理845.68%预算231.55%费用/进度控制785.27%采购1016.82%施工管理432.91%文件控制704.73%IT382.57%行政管理19913.45%总计1480岗位岗位人数人数比例比例项目管理与工程规划4807.88%质量系统751.23%项目控制与估算3205.26%设计224036.79%工艺、安全与环境77012.65%采购与检验4106.73%IT、材料管理、支持4707.72%施工管理4557.47%技术人员小计522085.74%非技术人员86814.26%总计6088鲁姆斯（鲁姆斯（ABBABBLUMMUSLUMMU
24、S）人员构成）人员构成兰万灵（兰万灵（SNGSNGLAVALINLAVALIN）人员构成）人员构成（地区公司）（地区公司）大型国际工程公司在人员构成方面可分为两类，一类带有自己的施工队伍，一类没有自己的施工队伍。如鲁姆斯、兰万灵公司没有自己的施工队伍，但具备施工管理的能力。在没有施工队伍的这几家公司里，人员结构除了设计人员，还包括大量的采购、施工、开车、报价、项目控制和预算等各类项目管理人才，保证了充分的技术和管理水平。 上海攀成德企业管理顾问有限公司29一流国际工程公司的工程建设服务方式举例一流国际工程公司的工程建设服务方式举例 柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（FOS
25、TERWHEELER）、鲁姆斯（ABBLUMMUS）、福陆尔（FLUOR）、兰万灵（SNGLAVALIN）这六家大型工程公司的主要服务形式是工程总承包和工程项目管理，其中工程总承包业务占6085%，工程项目管理服务占515 。工程总承包的方式主要有：交钥匙总承包（LSTK），设计采购施工总承包（EPC），设计、采购、施工管理承包（EPCm），设计、采购、施工监理承包（EPCs），设计、采购承包和施工咨询（ EPCa ），设计、采购承包（EP），设计、采购、安装、施工承包（EPIC）等形式。工程项目管理主要有项目管理承包（PMC）、项目管理组（PMT）、施工管理（CM）等。由于各家公司的业务背景
26、不同，除工程总承包和工程项目管理业务以外，还有其它各具特色的业务。例如：福斯特威勒公司的锅炉制造、鲁姆斯公司的热交换器制造、凯洛格公司和福陆尔公司的运行与维护服务等等。上海攀成德企业管理顾问有限公司30一流国际工程公司的项目管理技术和信息管理水平举例一流国际工程公司的项目管理技术和信息管理水平举例一流国际工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和信息管理手段作支撑。主要包括以下几个方面：项目管理手册项目管理程序文件项目管理数据库先进的计算机系统和网络体系集成化的项目管理软件一流国际工程公司大都有专门的信息技术部门，并且在项目信息管理上投资巨大。例如：柏克德（BECHTEL
27、）公司每年投入1000万美元以上的费用用于工程项目管理软件的开发。项目管理程序文件举例项目管理程序文件举例某集团的战略思考某集团的战略思考1：“一坚持、二加强、三调整一坚持、二加强、三调整”成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！客户的第一选择！战略出发点：一坚持战略出发点：一坚持坚持做深、做宽建筑施工业。坚持做深、做宽建筑施工业。打造竞争力：二加强打造竞争力：二加强加强技术创新，加强项目管理。加强技术创新，加强项目管理。战略支撑：三调整战略支撑：三调整调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。调整管理机制，调整区
28、域组织结构，调整人力资源结构。某集团的战略思考某集团的战略思考2：某集团三个层面的业务：某集团三个层面的业务建筑施工中的房屋建筑和土木工程业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务房地产作为支柱性利润来源业务，在初期加大投入，培育核心竞争力，成为未来的重要利润来源。第一层面第一层面第二层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面第三层面钢结构盈利前景看好，投资钢结构制造，完善产业链，成为特色产业中的核心支柱混凝土和装饰发展势头良好，可以作为持续的利润来源新型墙体材料：该业务属于国家鼓励和支持的行业，有良好的发展空间，作为重点领域加以发展，培育其持续发展能力。时
29、间时间价价值值某集团的战略思考某集团的战略思考3：新兴的土木业务在产品、市场和价值链上进行明确：新兴的土木业务在产品、市场和价值链上进行明确定位定位产品定位品定位市市场定位定位价价值链定位定位说明明公路公路高速公路三大经济圈施工总承包、EPC，适当发展BOT高速公路的客流往往有相当的保证，可以适当发展BOT业务普通公路西部地区和中西部农村地区施工总承包、EPC铁路路配套设施，其他土建专业全国范围专业承包为主铁路作为新进行业，前期通过做配套切入市场污水水处理理污水处理厂有一定环保意识和经济实力的中西部城市施工总承包、EPC垃圾垃圾处理理垃圾处理厂三大经济圈为重点，关注有一定环保意识和经济实力的中
30、西部城市施工总承包、EPC，适当发展垃圾焚烧发电厂的BOT垃圾焚烧发电厂的BOT的市场应定位于经济发达、政府信用度高、政策透明的地方电力力大型火电厂煤炭产区施工总承包、EPC小型水电厂长江流域或黄河上游地区施工总承包核电配套设施、专业施工以yy为中心的华中区域专业承包为主，总承包采用机遇型发展华中将是未来核电发展的重点区域石油化工石油化工配套设施、各个专业施工油田区域专业承包为主机机场配套设施、各个专业施工三大经济圈专业承包为主某集团的战略思考某集团的战略思考4：发展特色业务：发展特色业务发展特色业务：混凝土业务装饰业务钢结构业务新型墙体材料几点意见几点意见上海攀成德企业管理顾问有限公司35战
31、略解读总体架构的建议建筑业发展的思考中南创建工程公司的建议上海攀成德企业管理顾问有限公司36国际工程建设市场的发展趋势对工程承包提出了新的要求，这对创建国际工程公国际工程建设市场的发展趋势对工程承包提出了新的要求，这对创建国际工程公司的企业带来了更大的挑战司的企业带来了更大的挑战随着全球建设市场的进一步繁荣，建设项目投资增长较快，建设项目的规模越来越大欧美国家控制了高科技的制高点,日本控制了工程相关的设备供应的主动权；韩国、南斯拉夫和土耳其等早期进入国际工程承包市场的发展中国家，在大型项目的实施总承包市场占据优势的基础上，正在向技术含量高的项目设计和咨询方面发展工程规模大工程规模大型化型化科技
32、革命与科技革命与标准化标准化科技含量成为国际竞争的新的杠杆，同时，信息技术的广泛应用使工程管理技术日益提高。预期未来几年，国际服务贸易的标准化对工程承包商的资质要求和对服务的质量标准要求，将成为市场准入的新的技术壁垒产业分工体产业分工体系深化系深化金融服务国际化和自由化的发展，为工程服务提供了跨国金融服务，包括跨国银行和保险公司等机构的服务。另一方面，由韩国、美国、日本和英国等国家发起的国际工程担保联盟正在酝酿之中，这将为国际工程承包业的发展增添新的推动力承发包方式承发包方式发生变革发生变革兼并与重组兼并与重组愈演愈烈愈演愈烈承包商成为服务的提供者和资本的运营者和投资者。尤其在对大型和超大型项
33、目的运作方面，一般企业很难独立承担。近年来，国际工程承包业的兼并和重组不断发生，最大的国际工程承包商在兼并中获得了新的金融和技术支持，竞争力不断提高工程建设服工程建设服务的金融业务的金融业日益发达日益发达由于投资者主体结构正在发生变化，私人资本对基础设施的投资明显增加，使承发包方式发生了重大的变革，带资承包成为普遍现象，项目融资在21世纪将呈现出不可阻挡的发展势头，这将大大提高业主对承包商的素质和能力的要求上海攀成德企业管理顾问有限公司37在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措施给出一些建
34、议战略层面施给出一些建议战略层面关键关键流程流程组织组织结构结构战略战略人力人力资源资源经营经营管理管理生产和技生产和技术管理术管理财务财务管理管理公司治理和产权安排公司战略公司治理和产权安排对企业发展的影响是深远的。合理的公司治理和产权安排对创建工程公司具有重要意义：1 1、建设现代企业体制的要求：、建设现代企业体制的要求：工程公司是技术密集型企业，其管理的关键是人才，通过产权改革发挥人才潜力，使企业成为一个真正有竞争、激励和约束机制的经济实体。2、增强融资能力的要求：、增强融资能力的要求：在同各金融机构保持良好合作关系的同时，通过引入战略投资者和与大的企业集团、财团建立经济关系是增加融资能
35、力的手段之一。1 1、市场定位：、市场定位：走出国门是成为国际工程公司的必要条件，在注重对国内市场研究和预测的基础上，还应关注国际市场的研究，选择突破点。从大的国际市场环境分析而言，亚太市场是我国工程公司关注的重点。2 2、行业定位：、行业定位：全球一流国际工程公司多以一业为主，跨行业发展。原因在于：1）将自身定义为专为某一行业服务，受该行业兴衰影响很大，风险集中；2）工程公司的价值主要体现在服务和品牌上，从工程承包的采购、施工、安装、设备调试的角度说，跨领域发展不会有太大的难度，转化成本低。就我国国内各工程建设行业的发展历程来看，行业垄断和保护严重，跨行业发展有一定的难度但并非不可为。3 3
36、、价值链定位：、价值链定位：价值链定位有两个层面。一就工程建设行业的价值链而言，我国设计院的发展思路应是抓住建设行业市场体制改变的机会，积极地向上下游延伸，加强自身的实力；二是就企业的价值链而言，企业应该考虑抓住价值链关键的增值环节，在关键环节上构筑自身的竞争力，对于辅助环节可以考虑不同的管理模式甚至不同的产权安排模式鼓励其发展。上海攀成德企业管理顾问有限公司38在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措施给出一些建议组织层面施给出一些建议组织层面关键关键流程流程组织组织结构结构战略战略人力人
37、力资源资源经营经营管理管理生产和技生产和技术管理术管理财务财务管理管理就计划创建国际工程公司的我国大型设计院而言，企业组织结构和管理模式的优化调整工作思路可以从以下三个方面考虑：1、根据现代企业管理体系的要求：、根据现代企业管理体系的要求：在分析企业现有组织结构的基础上，围绕着关键管理职能的建设对管理部门组织结构进行优化设计，缺失的职能要补充，弱化的职能要加强，与企业发展关联度小的职能要弱化整合2、根据创建国际工程公司的要求：、根据创建国际工程公司的要求：根据国际工程公司组织结构和生产运营管理模式的要求，对目前的生产运营管理模式进行优化，以建设项目管理组织为中心，对生产运营相关部门组织结构进行
38、优化3、根据具体企业发展战略的要求：、根据具体企业发展战略的要求：根据企业战略定位和阶段性发展目标，处理好企业的价值链管理模式、不同业务的管理模式以及企业组织结构的阶段性演变设计企业组织设计不存在稳定的最佳模式，而是需要根据企业的具体情况，以精简高效为原则，追求符合组织阶段性发展的最优设计。上海攀成德企业管理顾问有限公司39在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措施给出一些建议关键流程施给出一些建议关键流程关键关键流程流程组织组织结构结构战略战略人力人力资源资源经营经营管理管理生产和技生产和
39、技术管理术管理财务财务管理管理我国大型设计院一般都比较重视设计流程的管理，但相对而言，比较忽视管理流程的建设。创建国际工程公司必须按照现代企业管理和项目管理体系的要求明晰管理关系和责任，树立制度化、流程化的管理目标。部分关键管理和业务流程举例：战略管理流程战略管理流程战略规划管理流程年度目标管理流程生产管理流程生产管理流程设计项目管理流程EPC项目管理流程项目费用控制流程采购管理工作流程施工管理工作流程开车管理工作流程经营管理流程经营管理流程经营信息管理流程投标管理流程项目签约履约管理流程客户投诉处理流程合同法律审查管理流程技术管理流程技术管理流程科研规划管理流程科研项目立项管理流程科研项目进
40、度管理流程科研项目验收流程院外科研项目运作流程软件开发管理流程质量管理流程质量管理流程项目质量控制流程项目质量事故调查处理流程质量管理体系内部审核流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源规划管理流程招聘录用管理流程培训管理流程绩效考核管理流程薪酬管理流程财务管理流程财务管理流程预算编制流程预算调整流程预算外支出管理流程费用报销管理流程行政管理流程行政管理流程制度管理流程制度评审流程制度修订流程内部审计控制流程项目审计控制流程上海攀成德企业管理顾问有限公司40在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工程公司的措在上述分析的基础上，我们按以下的企业管理金字塔结构就创建国际工
41、程公司的措施给出一些建议支持系统施给出一些建议支持系统关键关键流程流程组织组织结构结构战略战略人力人力资源资源经营经营管理管理生产和技生产和技术管理术管理财务财务管理管理1.注重人力资源的规划和动态管理，保证企业持续发展的人力资源基础。2.人才的培养和开发：创建国际工程公司的关键是拥有相匹配的人才队伍，特别是一批懂法律、财务、国际商务和技术管理的人才队伍。人才的开发渠道应该突破现有思维，实现多元化，通过内部培养、职业发展和外部引进解决人才的需求问题。3.人才发展的环境建设：创建公平合理的考核激励体系，建设积极向上的企业文化。1.注重国内、国际市场环境的分析、预测以及竞争对手的比较分析，为企业战
42、略的制定奠定基础。2.注重国际营销网络的建设：从信息收集到网络建设，为迈向国际进行必要的准备。3.合作伙伴的开发和管理：国际工程公司是技术集成商，合作伙伴和外部各种资源的整合能力是其竞争力的组成部分之一。应该有意识地去开发、培养、管理合作伙伴，增强整体竞争实力。1.提高财务管理和内部控制能力：建立现代企业完善的财务管理和内控体系，加强财务分析、预算和成本管理能力。2.提高资金管理和融资能力：与发达国家的金融环境相比，我国政府在金融政策性支持上规模小、条件多，客观上制约了工程承包业的发展。但是，带资承包逐渐成为国际主流，这要求企业的融资能力要有一个飞越，建立适合企业有效的融资平台 。1.在建设工程公司项目管理体系的同时，继续优化现有生产程序、方法，不断完善技术标准化和基础工作，提高生产效率。2.坚持技术进步：积极了解、掌握国际行业最新技术动向，通过自主开发、引进、同其他研究机构或生产厂家进行技术合作等多种途径保持技术优势。在坚持技术创新的同时，注重技术成果的转化和知识产权的保护，努力实现技术经营的目标和技术科研收益最大化。3.完善信息管理系统：应用信息系统对于改进工程项目管理、提高工效和工作质量、降低造价、提高企业市场竞争力十分重要。在完善项目信息系统的同时，也应完善管理信息系统，全面提高企业运营效率。
