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1、第七章第七章 计划的编制与执行计划的编制与执行开篇案例开篇案例l1990年秋，伊拉克入侵科威特。美国及其众多的年秋，伊拉克入侵科威特。美国及其众多的盟国作出反应，实施了盟国作出反应，实施了“沙漠风暴沙漠风暴”(Deaert Storm)计划计划运送军队解放科威特的军事行动。运送军队解放科威特的军事行动。在这次海湾战争中，几位美国军人，尤其是科林在这次海湾战争中，几位美国军人，尤其是科林鲍威尔鲍威尔(Colin Powell)将军和将军和H诺曼诺曼施瓦茨科施瓦茨科普夫普夫(H. Norman Schwarzkopf)将军成为民族英难。将军成为民族英难。在战争期间，还有一位军官在战争期间，还有一位
2、军官陆军中将威廉陆军中将威廉帕格尼斯帕格尼斯(William Pagonis)，却没有引起媒体的更，却没有引起媒体的更多注意，但他毫无疑问是主要的贡献者。作为后多注意，但他毫无疑问是主要的贡献者。作为后勤司令，在实施勤司令，在实施“沙漠风暴沙漠风暴”计划期间，他肩负计划期间，他肩负着向海湾地区的着向海湾地区的35万美国士兵提供充足的弹药、万美国士兵提供充足的弹药、食品、燃料和其他关键补给品的任务。食品、燃料和其他关键补给品的任务。l 无论用任何标准来衡量，帕格尼斯和他的僚属们所面无论用任何标准来衡量，帕格尼斯和他的僚属们所面临的任务都是极其艰难的。临的任务都是极其艰难的。19901990年年8
3、 8月，他们从无到有，月，他们从无到有，在在5 5个月内建立起了包括个月内建立起了包括5 5万名工人、万名工人、1010万辆卡和大量临万辆卡和大量临时仓库的分配网络。他们建立的系统能够每天提供时仓库的分配网络。他们建立的系统能够每天提供150150万万份套餐，向每个师供应份套餐，向每个师供应5 0005 000吨弹药和吨弹药和5050万加仑燃料。如万加仑燃料。如果需要的话，这个系统可以连续向战斗中心的作战部队果需要的话，这个系统可以连续向战斗中心的作战部队提供提供6060天的后勤支援。天的后勤支援。l 在实施在实施“沙漠风暴沙漠风暴”计划期间，帕格尼斯不得不经常计划期间，帕格尼斯不得不经常作出
4、一些重要的调整。例如，有几个国家的船员拒绝将作出一些重要的调整。例如，有几个国家的船员拒绝将船驶入战争地区，伯格尼斯被迫下令撤换这些船员，或船驶入战争地区，伯格尼斯被迫下令撤换这些船员，或是改用卡车将作战物资从红海的吉大港，运入沙特阿拉是改用卡车将作战物资从红海的吉大港，运入沙特阿拉伯的腹地。许多美国船只早已封存，这次因为战争需要伯的腹地。许多美国船只早已封存，这次因为战争需要又被调到海湾，这些船太旧了，帕格尼斯不得不设法找又被调到海湾，这些船太旧了，帕格尼斯不得不设法找到能开这些老式蒸汽机船的水手。到能开这些老式蒸汽机船的水手。l有一次，帕格尼斯甚至把一位早已退役的有一次，帕格尼斯甚至把一位
5、早已退役的8080岁岁的水手招回来帮忙。向士兵们提供巧克力也遇的水手招回来帮忙。向士兵们提供巧克力也遇到了麻烦，炎热使巧克力不是溶化在士兵的嘴到了麻烦，炎热使巧克力不是溶化在士兵的嘴里而是溶化在他们手中，帕格尼斯不得不安排里而是溶化在他们手中，帕格尼斯不得不安排为军队专门采购了为军队专门采购了1 2001 200万块耐热的巧克力。万块耐热的巧克力。l帕格尼斯和他的僚属们制定的是何种计划帕格尼斯和他的僚属们制定的是何种计划? ?虽虽然其中有一些是战略性的，但绝大多数海湾战然其中有一些是战略性的，但绝大多数海湾战争期间的计划，处理的是日复一日的计划问题，争期间的计划，处理的是日复一日的计划问题，如
6、资源预算、物资流的日程计划、预测所需的如资源预算、物资流的日程计划、预测所需的卡车和弹药数量等。卡车和弹药数量等。第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质l一、计划工作的概念与特征一、计划工作的概念与特征 计划工作，就是根据组织内外部的实际情况，权计划工作，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通地科学地预测，提出衡客观需要的主观可能，通地科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。目标的方法。计划工作就是预先决定做什么（计划工作就是预先决定做什么（WhatWhat），讨论为），讨论为什么要做（什么要
7、做（WhyWhy），确定何时做（），确定何时做（WhenWhen）、何地）、何地做（做（WhereWhere）、何人做（）、何人做（WhoWho），以及如何做），以及如何做（HowHow）5W1H5W1H特征：特征：1 1目的性；目的性；2 2主导性主导性 ；3 3普通性；普通性；4 4经济性经济性二、计划与决策二、计划与决策1.决策是计划的前提，计划是决策的逻决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续辑延续2.计划与决策相互渗透计划与决策相互渗透三、计划的性质三、计划的性质l1 1、为实现组织目标服务、为实现组织目标服务l2 2、是管理获得的基础、是管理获得的基础l3 3、具有普遍性和秩序性、具
8、有普遍性和秩序性l4 4、要追求工作效率、要追求工作效率第二节第二节 计划的类型计划的类型分类标准分类标准类类 型型时间长短时间长短长期计划长期计划 短期计划短期计划职能空间职能空间业务计划业务计划 财务计划财务计划 人事计人事计划划综合性程度综合性程度战略性计划战略性计划 战术性计划战术性计划明确性明确性具体性计划具体性计划 指导性计划指导性计划程序化程度程序化程度程序性计划程序性计划 费程序化计划费程序化计划孔茨等的分类：孔茨等的分类：l1 1、目的或使命、目的或使命l2 2、目标、目标l3 3、战略、战略l4 4、政策、政策l5 5、程序、程序l6 6、规则、规则l7 7、方案、方案l8
9、 8、预算、预算第三节第三节 计划工作的原理计划工作的原理 l计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，为了搞好计划工作，必须注意以下基本原理。为了搞好计划工作，必须注意以下基本原理。一、限定因素原理一、限定因素原理限定因素，是指妨碍目标得以实现的因素，也限定因素，是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其它因素不变的情况下，抓住这些就是说，在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望目标。因素，就能实现期望目标。所谓限定因素原理，是指在计划工作中，越是所谓限
10、定因素原理，是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。选择可行方案。二、许诺原理二、许诺原理 任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。能性就越小。许诺原理要求计划的许诺不能太多许诺原理要求计划的许诺不能太多三、灵活原理三、灵活原理计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外计划工作中体现的灵活性越大，则
11、由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。事件引起的损失的危险性就越小。 计划灵活性的具体表现：计划灵活性的具体表现： 时间时间 资源资源四、改变航道原理四、改变航道原理计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。重新制订计划就越重要。 航海家的启示航海家的启示第四节第四节 计划的流程计划的流程 估量机会估量机会根根据据：市市场场；竞竞争争；顾顾客客的的需需要；组织的长处；要；组织的长处；组织的短处组织的短处 目标：目标： 组组织织要要向向哪哪里里发
12、发展展；想想完完成成什什么么什么时候完成什么时候完成 考虑计划工作的前提：考虑计划工作的前提： 组织的计划在什么环境下组织的计划在什么环境下（企业内部的或外部的）进行（企业内部的或外部的）进行 确定抉择的方案确定抉择的方案： 为了完成组织的目标，哪些为了完成组织的目标，哪些是最有希望的方案？是最有希望的方案？ 选择方案：选择方案： 选择组织所要采取的行为过程选择组织所要采取的行为过程 制订辅助计划制订辅助计划这这些些计计划划有有：购购买买设设备备；购购买买材材料；料；雇佣和培训工人；开发新产品雇佣和培训工人；开发新产品 通过编制预算使计划数字化通过编制预算使计划数字化这这些些预预算算有有：销销
13、售售数数量量和和销销售售价价格格；计计划划所所需需的的经经营营费费用用；主主要要设备所需的费用设备所需的费用 执行与调整计划执行与调整计划第五节第五节 计划的实施计划的实施l一、目标管理法一、目标管理法l目标管理法的基本思想：目标管理法的基本思想：l任务转化为目标任务转化为目标l程序性：目标与责任的确定程序性：目标与责任的确定l个人目标对总目标的贡献个人目标对总目标的贡献l自我管理自我管理l以目标的实现程度作为考核一句以目标的实现程度作为考核一句二、目标的性质二、目标的性质l层次性层次性l目标网络目标网络l多样性多样性l可考核性可考核性l可接受性可接受性l挑战性挑战性l信息反馈性信息反馈性三、
14、目标管理的过程三、目标管理的过程l制定目标制定目标l明确组织的作用明确组织的作用l执行目标执行目标l成果评价成果评价l奖惩奖惩l新一轮目标管理新一轮目标管理管理小知识管理小知识 标杆管理（）标杆管理（）l 标杆管理法由标杆管理法由美国施乐公司美国施乐公司于于19791979年首创，年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为略联盟一起并称为2020世纪世纪9090年
15、代三大管理方法。年代三大管理方法。 标杆管理法的产生背景标杆管理法的产生背景l 美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是19761976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、全方位挑战。佳能、NECNEC等公司以施乐公司的成等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短缩短50%50%、开发人员减少、开发人员减少50%50%，这样使得施乐公司，这样使得施乐
16、公司的市场份额从的市场份额从82%82%锐减至锐减至35%35%。面对竞争者的威胁，。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距，的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。市场份额重新夺了回来。 l 其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了并选择了1414个经营
17、同类产品的公司进行逐一考察，个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、罗拉、IBMIBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势。企业，它们也成功地获取了竞争优势。l 此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来
18、争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。争力。 l 标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。获得帮助企业改善经营绩效的信息。l 具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、具体来说，标杆管理法
19、是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。的过程。 l 标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与标杆管理
20、法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。业绩标准及绩效改进的最优策略。 l 标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用
21、性和广泛的适用性。如今标特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国19971997年的一项研究表明，年的一项研究表明，19961996年世界年世界500500强企业中有近强企业中有近9090的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括括ATATT T，Koda
22、kKodak，FordFord，IBMIBM，XeroxXerox等。等。 l 标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与管理方式，它与TQCTQC流程再造的思路类似，基本流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。思想就是系统优化、不断完善和持续改进。 l 标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的
23、渐同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。先从整体把握方向再从部分具体分步实施。 l 标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先
24、进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的服务或流程方面的最高标准最高标准，然后进行必要的改，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。传统封闭式管理方法的有效工具。 标杆管理法的类型标杆管理法的类型l1 1、内部标杆管理法。、内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准这是以企业
25、内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。法之一。 l2 2、竞争标杆管理法。、竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。杆管理法，也被称为外部标杆管理法。 l 竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。进行比较，直接面对竞争者。 l3 3、职能标杆管理法。、职能标杆管理法。这是以行业领先者或某这是以行业领先者或某些企业的优秀职能
26、操作为基准进行的标杆管理些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。法。 l4 4、流程标杆管理法。、流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。l 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。将使企业受益。 l 中国海洋石油公司中国海洋石油公司20012001年开始实施标年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应细分解，并一一对应5 5家海外石油公司进行家海外石油公司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管理。企业进行大规模的标杆管理。
