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1、第第1 1章章导论导论为什么当今这么强调供应链管理?传统企业运作模式和管理思想的弊端供应链管理思想产生的背景供应链管理的实施效果2024年9月21日1供应链管理导论到哪里获取到哪里获取原材料和零配件原材料和零配件选择那种渠道，选择那种渠道，服务水平和成本如何？服务水平和成本如何？在那里生产？在那里生产？何时生产？何时生产？在那里存储产品？在那里存储产品？何时存储？如何补库？何时存储？如何补库？选择运输工具选择运输工具和出货路线和出货路线?装运方式、时间装运方式、时间和运输模式和运输模式?选择谁做选择谁做供应商供应商?第第1节节 关于供应链管理关于供应链管理2024年9月21日2供应链管理导论供
2、应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。1 1、什么是供应链、什么是供应链（SupplyChainSupplyChain）2024年9月21日3供应链管理导论供应链的结构示意图核心企业供应链中的成员企业核心企业供应链中的成员企业核心企业核心企业第一层第一层用户用户第二层第二层用户用户3n层的层的顾客顾客/最终用户最终用户第二层的第二层的供应商供应商第一层的第一层的供应商供应商3最初的最初的供应商供应商213n121n2n12n1
3、3n层层的的客客户户顾顾客客/最最终终客客户户nn231211n3n层层的的供供应应商商最最初初的的供供应应商商n1n2024年9月21日4供应链管理导论2、供应链管理(SupplyChainManagement)供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。2024年9月21日5供应链管理导论3.3.供应链管理的主要环节和内容供应链管理的主要环节和
4、内容 采购管理与电子采购采购管理与电子采购 供应商关系管理供应商关系管理 战略性采购战略性采购 战略成本管理战略成本管理 进厂物流进厂物流 需求预测需求预测, CPFR 产能规划产能规划 生成调度生成调度 MRP 库存控制库存控制 配送网络配送网络 设施定位设施定位 运输管理运输管理 出厂物流出厂物流 客户关系管理客户关系管理 流程整合流程整合 信息系统信息系统 性能衡量性能衡量 风险分析风险分析供应供应运营运营配送配送整整 合合采购物流采购物流分销物流分销物流2024年9月21日6供应链管理导论1、全球性市场竞争进入第三代全球化的挑战快速多变的市场环境日益增加的成本压力满足客户需求的时间性要
5、求越来越高消费者的个性化需求越来越强个性化平民化及时化便利化第第2 2节节 为什么如此强调供应链管理为什么如此强调供应链管理? ?2024年9月21日7供应链管理导论2 2、供应链的价值的构成、供应链的价值的构成设计与设计与开发开发原材料原材料供应供应生产生产制造制造仓储仓储运输运输批批发发零零售售用用户户研发研发 制造制造 营销营销2024年9月21日8供应链管理导论实例实例1 1：LimitedBrandsLimitedBrands与利丰的供应链整合与利丰的供应链整合从20世纪70年代开始，香港的利丰集团就与美国的LimitedBrands合作生产服饰产品.为了缩短供应链的周期,Limit
6、edBrands的主席及CEO威斯纳对每一个订单(无论订货数量多少)都规定了三十天的交货时间。为了严守交货期要求,利丰必须先挑选多家工厂,并在订单数量下达前就先让这些工厂准备就绪,以便留下足够的反应时间。但是,当这些如火如荼赶出来的商品送到位于俄亥俄州哥伦布市的配送中心时,配送中心要先打开箱子(每一个箱子内所装的衣服都是单一型号)依照尺寸挂到衣架上,然后仓管人员再取下衣服贴上价格标签，重新分装配给各个零售店.这项工作要花费15天的时间.2024年9月21日9供应链管理导论利丰经过研究,提出了与LimitedBrands全新的合作方式:第一,用空运代替海运。第二，为美国的各个零售店的分拣工作在利
7、丰负责生产的工厂完成，当不同尺寸的衣服生成完毕，价格标签和条码也会挂好,衣服就可以直接送到在美国的零售店。价格标签和条码则由LimitedBrands提供。LimitedBrands采纳了利丰的建议，使供应链合作伙伴都得到了发展。2024年9月21日10供应链管理导论实例实例2 2：双汇集团的：双汇集团的“ “瘦肉精瘦肉精” ”事件事件在双汇集团官网看到，双汇集团在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇作为河南最大的肉类加工企业，扩张迅猛导致与企业管理能力不匹配，没有加
8、强对整个供应链的管理，再加之行业部门监管方面的漏洞，才会出现此类事件。养猪行业比较分散，价格经常大起大落，养猪行业利润微薄，因此造成了整个行业的恶性竞争。如果不能对整个供应链进行有效地管理，就不是标本兼治，今后还会出现类似危机。2024年9月21日11供应链管理导论流水线流水线纵向集成纵向集成缺点：缺点：l 柔性差柔性差l 高资本风险高资本风险l 不关注顾客不关注顾客l 工人不满意工人不满意l 掩掩盖盖成成本本的的增增加加机械化机械化自动化自动化泰勒制泰勒制职能制职能制l高产量高产量l标准产品标准产品l低成本低成本l员工技能要求低员工技能要求低l管理能力要求高管理能力要求高1、传统企业运作模式
9、及其局限性第第3节节 供应链管理模式的产生及其基本思想供应链管理模式的产生及其基本思想2024年9月21日12供应链管理导论 市场环境：市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 2. 传统管理模式的主要特征
10、传统管理模式的主要特征2024年9月21日13供应链管理导论 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 例如: :美国的福特汽车公司 1927 1927年, ,福特汽车在红河工厂制造A A型车. .整个工厂占地20002000英亩, ,雇用1010万员工, ,拥有最齐全的汽车生产部门. .包括玻璃, ,橡胶等在内的所有汽车零部件都是福特汽车自己生产. .红河工厂生产汽车所用钢材来自福特自己拥有的密西根州铁矿；生产汽车用的煤来自福特在肯嗒基州的煤
11、矿；铁矿和煤通过福特自己的铁路和船舶运到红河工厂. .2024年9月21日14供应链管理导论 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式 (Vertical Integration)2024年9月21日15供应链管理导论增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变 3. 传统传统“纵向一体化纵向一体化”管
12、理模式的主要弊端管理模式的主要弊端2024年9月21日16供应链管理导论 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包业务外包(Outsourcing)(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化横向一体化”转化 VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化l管理模式的转变管理模式的转变2024年9月21日1
13、7供应链管理导论4. 4.供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化在合作伙伴之间进行协调和管理。2024年9月21日18供应链管理导论企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已
14、经发展成为一个企业的供应链同竞竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争争对手的供应链之间的竞争争对手的供应链之间的竞争争对手的供应链之间的竞争! ! ! !2024年9月21日19供应链管理导论第第4节节 实施供应链管理的意义实施供应链管理的意义1. 供应链带给企业的主要竞争优势供应链带给企业的主要竞争优势 时间时间时间:企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。消费者需求变化越来越快，从消费类电子产品到PC，从一年两季服装到一年六季服装，甚
15、至日常居民日常消费的米面食用油，也出现品种越来越多，消费者需求变化越来越快的特点。案例：案例：2024年9月21日20供应链管理导论2、集成化供应链管理形成的整体优势1）独立的供应链管理原材料原材料供应商供应商中间产品的中间产品的制造商制造商产成品的产成品的制造商制造商分销商分销商顾客顾客2024年9月21日21供应链管理导论2 2）集成化的供应链管理）集成化的供应链管理原材料原材料供应商供应商中间产品的中间产品的制造商制造商产成品的产成品的制造商制造商分销商分销商顾客顾客2024年9月21日22供应链管理导论案例：上海通用的物流集成化管理案例：上海通用的物流集成化管理物流运输集成化循环取货。
16、上海通用汽车目前有近15000种零部件，其中国产零部件近万种，主要分布在苏浙沪等10余个省市的230多家国产零部件供应商，如果每家供应商都单独向各个工厂送货，势必大大增加汽车零件的成本，也不利于零部件的运输管理和质量控制，更会带来由各自送货引起的交货延误和差错的运输失控，导致整个零部件供应物流的非精益化运作。上海通用汽车创造性地实施了以多频次、小批量和定时性，采用闭环运作模式为特色的“循环取货”项目。项目实施以来，零件库存量降低了30%，仓库面积节省了1万平方米，总运输车次降低20%，综合物流成本下降30%，均衡资源利用率提高了10%。2024年9月21日23供应链管理导论3.3.降低供应链上
17、的物流成本的有效途径降低供应链上的物流成本的有效途径美国物流成本占美国物流成本占GDP比重变化情况比重变化情况1984 20040.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.00%GDP库存成本运输成本2024年9月21日24供应链管理导论美国的物流成本主要由三部分组成：库存费用；运输费用；管理费用。比较近20年来的变化可以看出，运输成本在GDP中比例大体保持不变。库存费用在GDP中比例由过去接近5下降到不足4。因此，库存费用降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要原因。由此可见，降低库存成本、加快周转速度是美国现代物流发展取得的突出成绩。也就是说，利润的源泉更集
18、中在降低库存、加速资金周转方面。美国物流成本是如何下降的？美国物流成本是如何下降的？2024年9月21日25供应链管理导论4.4.4.4.实现供应链管理的综合效益实现供应链管理的综合效益实现供应链管理的综合效益实现供应链管理的综合效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴2024年9月21日26供应链管理导论5.5.供应链管理对管理模式重大影响供应链管理对管理模式重大影响在供应链管理的早期实践中
19、，管理人员感兴趣的是“是什么？”,但是随着时间的推移和理论的成熟，研究问题转换成了“为什么？”和“如何做到？”。供应链管理是一种“系统思维”（systemsthinking）.在这一范式里，整体不等于个体的简单加和，但是，很多人都将管理的重点放在单一企业上。供应链管理的内核是“平顺思维”（flowthinking）：对供应链上的物料流、信息流和服务流，以系统思维方式追求“流”的协调性。但是，实际情况是管理者以单一企业或者某一职能为对象的更普遍一些。2024年9月21日27供应链管理导论供应链管理供应链管理带来的带来的六大变化六大变化从跨部门整合到跨企业整合从有形效率到市场调节从单独设计产品到合作设计流程从削减成本到突破商业模式从大众化供应到个性服务从单体效率管理到供应链协同管理2024年9月21日28供应链管理导论
