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1、卓 越 沟 通 力郴州氟化学集团郴州氟化学集团讲师：胡翠艳胡 翠 艳 清华大学总裁班 特约讲师浙江亚美信管理咨询有限公司 高级讲师一和堂企业管理咨询公司 高级讲师（新加坡）中圣国脉 高级讲师 中国职业经理人认证 高级顾问上海影响力教育集团 高级培训师多家企业 管理顾问管理者的时间分配 一般经理一般经理成功的经理成功的经理 有效的经理有效的经理 传统管理人力资源管理沟通联络一、善于沟通的能力：确保人际关系畅通 著名成功学大师卡内基这样说：“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。” 可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就会，能力却需要学习才会具备。 为了设定
2、的目标为了设定的目标, ,把信息把信息, ,思想思想, ,情感在个人或情感在个人或群体之间传递群体之间传递, ,并达成共同协议的过程并达成共同协议的过程. . 沟通沟通语言语言非语言非语言书面书面声音、语气声音、语气肢体语言肢体语言口头口头沟通方式分类沟通方式分类不同沟通方式传递信息的能力不同沟通方式传递信息的能力二、沟通的定义：二、沟通的定义：沟：水道沟：水道通：贯通、往来、通晓、通过、通知通：贯通、往来、通晓、通过、通知 高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始；通从心开始；沟通有沟通有3个要素：文字语言、声音语言、
3、肢体语言。文字语个要素：文字语言、声音语言、肢体语言。文字语言传达信息，声音语言传达感觉，肢体语言传达态度言传达信息，声音语言传达感觉，肢体语言传达态度 影响沟通效果有影响沟通效果有3个要素：场合、气氛和情绪。个要素：场合、气氛和情绪。沟通是情绪的转移沟通是情绪的转移,信息的转移信息的转移,感情的互动。沟通没有对错，感情的互动。沟通没有对错，只有立场。只有立场。 沟通的本质是建立关系沟通的本质是建立关系心理契约心理契约三、沟通的目的控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息四、影响沟通的4个条件技巧态度知识社会文化背景扭曲问题：扭曲问题：
4、使用符号不当、内容矛盾、渠道干扰、接使用符号不当、内容矛盾、渠道干扰、接收者有偏见收者有偏见沟通漏斗你心里想的你心里想的100%你嘴上说的你嘴上说的80%别人听到的别人听到的60%别人听懂的别人听懂的40%别人行动的别人行动的20%五、产生沟通冲突的根源五、产生沟通冲突的根源五、产生沟通冲突的根源五、产生沟通冲突的根源以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异以各自原则为基础的价值观差异原原 则则配配配配 偶偶偶偶工工工工 作作作作名名名名 利利利利享享享享 乐乐乐乐对手对手对手对手朋友朋友朋友朋友金金金金 钱钱钱钱家家家家 庭庭庭庭宗宗宗宗 教教教教
5、“我可以，你不行”模式你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则
6、，是创新。六、了解人性，了解沟通的本质如欲采蜜，勿蹴蜂巢（勿批评指责抱怨）给他人最渴望的东西（重要性）了解并满足他人的需要（护他心）了解中国特有的个性特点了解中国特有的个性特点中国人的个性：情绪起伏是最大的；中国人的个性：情绪起伏是最大的；中国人给面子好办事，不给面子不好办事，千万不要撕破脸，中国人给面子好办事，不给面子不好办事，千万不要撕破脸，撕破脸很难修复；撕破脸很难修复；中国人经常不讲中国人经常不讲“实在话实在话”，经常从，经常从“善善”的角度去讲话；的角度去讲话；将心比心：站在对方的角度说话，往往能得到意想不到的合将心比心：站在对方的角度说话，往往能得到意想不到的合作与支持；作与支持；
7、礼多人不怪，常常感谢与感恩；礼多人不怪，常常感谢与感恩； 心态（自私、自大）心态（自私、自大） 关心关心 主动主动七、沟通的基本问题：七、沟通的基本问题：为什么沟而不通为什么沟而不通 中中间间管管理理人人员员每每天天要要花花费费50%以以上上的的时时间间去去沟沟通通，可可是是，中中间间管管理理人人员员工工作作中中50%以以上上的的障障碍碍却却是是无无效效沟沟通通或或不不良良沟沟通通引引起起的的。那那么么，沟沟而而不不通通的的原因在哪里呢？原因在哪里呢？ 沟而不通的原因都隐藏在一个一个的琐碎细节之中。八、工作中的沟通（一）沟通不畅的七种原因沟通不畅的七种原因原因一：沟通前信息收集不充分原因一：沟
8、通前信息收集不充分例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能具体化”（还没有看到销售报表就进行沟通，效果不好，过几天还要沟通）原因二：无关信息堆积，冲淡了重点原因二：无关信息堆积，冲淡了重点 不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性，分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。性，分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。经理经理下属的理解下属的理解 “近期我们部门的工作是：对外联络、开发产品、编辑资料、翻译这些都很重要。”（实际想表达的是：开发产品是最重要的工作。） 这4项工作都是
9、我们的不容忽视的重要工作。原因三：打岔原因三：打岔 突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象不能够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通不能够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通对象的真实想法，不能以最有效的方式回应沟通对象。对象的真实想法，不能以最有效的方式回应沟通对象。下属下属中间管理人员中间管理人员 “这项工作我能够完成，就是”（想接着说：就是能不能把时间稍微延长些。） “ 那好，我们就按现在的安排开始干吧”。原因四：沟通渠道的混淆原因四：沟通渠道的混淆 应应当当用用正正式式方方式式沟沟通通的的事事情情，却却采采用用了了非非正正式
10、式方方式式沟沟通通；或或者者是是应应当当采采用用非非正正式式方方式式沟沟通通的的事事情情却错误地以正式方式沟通。却错误地以正式方式沟通。 例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。 本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正式方式沟通，造成了不良后果。式方式沟通，造成了不良后果。 例：财务部柴经理近来情绪不佳，
11、因为家庭夫妻关系紧张。在一次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理要多加体谅，因为“老柴最近在感情上遇到了一点小麻烦。”但柴经理对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。 本应采取非正式方式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反。原因五：情绪化原因五：情绪化 在在高高兴兴的的时时候候沟沟通通和和在在不不高高兴兴的的时时候候沟沟通通，效效果果会会有有很很大大的的差差别别。另另外外，对对其其他他人人的的指指责责和和抱抱怨也会影响到沟通的效果。怨也会影响到沟通的效果。 例：财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越
12、烦。要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意。可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部：“你们销售部这些人也太”显然这些指责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。原因六：不反馈原因六：不反馈 例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评口吻的说法，就是因为小王缺乏反馈所引起的。原因七：表达不准确原因七：表达不准确 语义含混，想说的没说清楚，导致沟通对象语义含混，想说的没说清楚，导致沟通对象理解上的歧义。理解上的歧义。 例：下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下
13、。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。” 中间管理人员：“他们到底是什么意见呢？”（二）常见的沟通误区（二）常见的沟通误区误区一：沟通对象错位误区一：沟通对象错位1、应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。、应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。 例：人力资源部的任经理对上面交办下来的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司业务调整要被辞退走人。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了。这我怎么和新员工交代？” 这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的方案，因为沟通对象的
14、错误，问题解决的方案，因为沟通对象的错误，问题 没解决还没解决还有可能造成误解。有可能造成误解。2、应当与同级沟通的，却与上司或下属进行了沟通。、应当与同级沟通的，却与上司或下属进行了沟通。 例：销售部的肖经理对新近人力资源部招来的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为你们销售部觉得招的人不合适，可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。 应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常
15、应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常常会把事情搞复杂，或是造成当事部门之间、人与人之间关系常会把事情搞复杂，或是造成当事部门之间、人与人之间关系的紧张。的紧张。3、应应当当与与下下属属沟沟通通的的，却却与与上上司司或或其其他他人人员员进进行行了沟通。了沟通。 例：销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下问题。中午，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了，问题没有解决，相反造成不好的影响。4、应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通。、应当与当事人沟通的，却与非当事人沟
16、通。 解决问题的原则应当是谁引起的问题找谁沟通，解决问题的原则应当是谁引起的问题找谁沟通，重大问题必须按照组织线路沟通。重大问题必须按照组织线路沟通。误区二：不分沟通场合误区二：不分沟通场合应当一对一进行沟通的选择了会议沟通。应当一对一进行沟通的选择了会议沟通。 例：由于职位说明书撰写不当，造成人力资源部招聘来的工程人员不符合工程部的要求。就此事，工程部可以直接与人力资源部进行沟通，商议解决的办法。 但是，工程部经理却将此事拿到了部门经理会上。结果是，其他的经理只能看着这两位部门的经理你来我往的对话，耽误了会议的其他议程。误区三：公司内部沟通与外部沟通相混淆误区三：公司内部沟通与外部沟通相混淆
17、应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通。应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通。 例：客户向销售部经理提出了延期付款的要求，正巧销售部经理对财务部的一些规定和做法早就不满，于是就着这个话题把公司财务部狠狠骂了一顿，“别提了，公司现在乱得很，财务更是不得了”公司形象在客户心中大大降低。 这种有关公司内部管理等问题应当是提出建议，内部解决 ，不能当着外人客户、供应商、媒体自揭疮疤。 案例分析：如何获得沟通对象的支持？例：在部门经理会议上，销售部肖经理提出：“要简化费用报销制度，即部门不签字，也能报销。公司现有的费用报销制度需要经过当事人部门经理财务经理主管副总4道手续，而销售部经理由于业务需要，一出差
18、就可能1个月、2个月不在公司，销售部门的员工想要报销只能等经理回来，既麻烦又影响工作。” 对于不同的沟通对象，利益可能千差万别，但不外乎金钱、尊严、省事、友谊的巩固、获得权威、避免冲突或窘迫、提高地位等等，使工作变得更容易、处于赢家一边。可以问如下一些问题： 自我提问一：为什么这种宣布或建议会伤害沟通对自我提问一：为什么这种宣布或建议会伤害沟通对象？清楚地找出原因以后，至少表明你理解和同情他们象？清楚地找出原因以后，至少表明你理解和同情他们的观点。的观点。 例：肖经理在提出简化费用报销手续之前，可以问问自己：谁会反对他的提议？当然是行政以及总办的经理了，因为简化报销手续意味着削弱了他们手中的权
19、力。 自自我我提提问问二二：我我能能否否向向我我的的沟沟通通对对象象证证明明，不不管管我我的的建建议议是是否否被被采采纳纳，他他们们都都将将受受到到正正面面的的影影响响？如如果果能能够够做做到到，或或许许能能证证明明你你的的方方法法是是众众多多糟糟糕糕的的方方法法中中最最好好的的，并并证证明明其其他可供选择的策略更糟糕。他可供选择的策略更糟糕。 例：肖经理就费用报销的问题在部门经理会议上讲话，他说：“我们目前的报销制度对我们大家来说都不是最好的选择。”接着他列举了一些事实，对此各位经理都表示赞同。在分析了各种可能的解决方案之后，他提出了自己的方案，指出这个方案是目前最有效的。 自自我我提提问问
20、三三：找找出出沟沟通通对对象象反反对对你你的的理理由由之之后后，能能否否找找到到缓缓解解对对抗抗的的方方法法？这这样样做做能能使使你你化化解解对对立立，与与沟沟通通对对象象结结成同盟。成同盟。 例：肖经理在建议中提出，只要部门经理的出差不超过一周，报告时仍然由部门经理签字确认，其他部门经理表示了赞同。这样就确保了行政等部门经理们的利益。听说问九、沟通的三个行为： 1、如何说决定何时发送信息：时间是否恰当 考虑接收者的情绪决定何处发送信息：地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰决定发送信息的方法：面谈 纪要、信件、备忘录 电话 其他形式2、如何听聆听的层次聆听的层次听而不闻假装聆听选
21、择性的聆听专注的聆听设身处地的聆听 自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵。也就是让我们多听少说自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵。也就是让我们多听少说 苏格拉底苏格拉底 有效倾听的九个原则有效倾听的九个原则不要打断不要打断讲话人讲话人设身处地从对设身处地从对方角度来着想方角度来着想要努力做到要努力做到不发火不发火针对听到的内容，针对听到的内容，而不是讲话者本人而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许眼神交流，赞许地点头等地点头等避免使用避免使用“情绪性情绪性”言辞：言辞：“您应该您应该”、“绝对绝对”不要急于下结论不要急于下结论提问提问复述、引导复述、引导什么是同理心什么是同理
22、心 同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 同理心倾听同理心倾听3、有效反馈技巧、有效反馈技巧建设性的反馈建设性的反馈“ “就我的理解，你的看法就我的理解，你的看法就我的理解，你的看法就我的理解，你的看法”“ “这么说，你的意思是这么说，你的意思是这么说，你的意思是这么说，你的意思是”“ “您看看我是不是准确理解了您的意思您看看我是不是准确理解了您的意思您看看我是不是准确理解了您的意思您看看我是不是准确理解了您的意思”“ “
23、这么说，你认为他是明知故犯这么说，你认为他是明知故犯这么说，你认为他是明知故犯这么说，你认为他是明知故犯”“ “所以你怕如果说点什么的话会使事情更糟？所以你怕如果说点什么的话会使事情更糟？所以你怕如果说点什么的话会使事情更糟？所以你怕如果说点什么的话会使事情更糟？”十、沟通的方向往上沟通；往下沟通；水平沟通；十、沟通的方向往上沟通；往下沟通；水平沟通；我们可以用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向我们可以用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向往上沟通没有胆：碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识；往上沟通没有胆：碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识； 只有勤与上级领导或老板沟通，你才有可
24、能知道自己的长处与短处，才能只有勤与上级领导或老板沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。但现实是很多人因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟够了解自己的处境。但现实是很多人因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟通。通。往下沟通没有心：这个心是心情；往下沟通没有心：这个心是心情； 一位成功的老板这样说过一位成功的老板这样说过“我的下属的确在适应我，但我为适应他们而做我的下属的确在适应我，但我为适应他们而做出的努力要多得多。出的努力要多得多。” 如何向下沟通？多了解状况如何向下沟通？多了解状况/ /不要只会责骂不要只会责骂/ /提供方法，紧盯过程提供方法，紧盯过程水平沟通没有
25、肺：这个肺叫做肺腑；水平沟通没有肺：这个肺叫做肺腑； 水平沟通是指没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通水平沟通是指没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务和积极配合意识，所以水平沟通存在很经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务和积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是多障碍，最常见的就是“踢皮球踢皮球”。 如何水平沟通？主动如何水平沟通？主动/ /谦让谦让/ /体谅体谅/ /协作协作/ /双赢双赢（一）与上司沟通（一）与上司沟通1、来自管理层自己的障碍、来自管理层自己的障碍报忧不报喜报忧不报喜报喜不报忧报喜不报忧揣摩上司
26、意图揣摩上司意图你不找我、我不找你你不找我、我不找你归罪于外归罪于外关注点不同关注点不同信息不对称信息不对称2、接受指示、接受指示接受指示时，中间管理人员须注意以下几点：接受指示时，中间管理人员须注意以下几点：上司所下达的指示是什么？上司所下达的指示是什么？下下达达指指示示的的依依据据是是什什么么，即即为为什什么么是是这这样样的的指指示，需要多长时间完成？示，需要多长时间完成？由谁来完成？由谁来完成？怎么来落实这个指示？怎么来落实这个指示？3、汇报、汇报充分考虑汇报表达的过程会不会受干扰；充分考虑汇报表达的过程会不会受干扰；在进行表达之前，应尽量做好准备，把要达到的目的、主要在进行表达之前，应
27、尽量做好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组织一下；内容、如何进行表述粗略地组织一下；估计一下所需时间，尽可能在这个时间内结束表达；估计一下所需时间，尽可能在这个时间内结束表达；使用沟通对象熟悉的语言进行表达；使用沟通对象熟悉的语言进行表达；强调重点；强调重点；语言与形体语言表达一致；语言与形体语言表达一致；在表达的过程中，花些时间检查沟通对象是否明白了你所表在表达的过程中，花些时间检查沟通对象是否明白了你所表达的内容。达的内容。在向上汇报中，上司与中间管理人员的思想行为差异在向上汇报中，上司与中间管理人员的思想行为差异上司上司中间管理人员中间管理人员部部门门、中中间间管管理理
28、人人员员工工作作的进度和结果；的进度和结果；通通过过听听取取汇汇报报，给给予予中中间间管理人员新的信息和指示；管理人员新的信息和指示；从从原原来来设设定定的的工工作作目目标标角角度度来来审审视视工工作作的的进进度度和和结结果，并作工作评价；果，并作工作评价；给予理解和鼓励。给予理解和鼓励。向向上上司司描描述述自自己己的的工工作结果；作结果；通通过过汇汇报报得得到到上上司司的的指导和建议；指导和建议；获获得得说说明明自自己己和和部部门门工作的难处和机会；工作的难处和机会；得得到到领领导导积积极极的的工工作作评价。评价。期望的差异期望的差异评价上的差异评价上的差异上司上司中间管理人员中间管理人员
29、上上司司容容易易发发现现下下属属在在工工作作中中的的不不足足，特特别别是是容容易易对对自自己己所所期期望望的的地地方方更更为为关关注注，如如果果下下属属没没有有达达到到预预期期目目标标，得得到到的的评评价价会会很很低低。一一般般情情况况下下，只只关关注注结结果果，而而很很少少关关注注过过程。程。 中中间间管管理理人人员员对对自自己己的的结结果果给给与与较较高高的的评评价价，希希望望从从上上司司那那里里得得到到公公正正的的评评价价。所所谓谓公公正正的的评评价价就就是是即即使使自自己己在在某某些些地地方方没没有有做做好好，或或者者没没有有达达到到预预期期结结果果，也也希希望望上上司司对对自自己己的
30、的工工作作态态度度和和努力予以理解和认可。努力予以理解和认可。出发点上的差异出发点上的差异上司上司中间管理人员中间管理人员工工作作完完成成了了没没有？有？简简明明扼扼要。要。叙叙述述是是如如何何完完成成任任务务的的，遇遇到到了了什什么困难；么困难；自己是如何克服困难的；自己是如何克服困难的；希希望望上上司司多多给给点点时时间间，多多听听听听自自己己的汇报；的汇报；希望上司能够体谅自己，表扬自己。希望上司能够体谅自己，表扬自己。向上汇报的要点向上汇报的要点 要点一：中间管理人员向上司汇报工作时，应客观，要点一：中间管理人员向上司汇报工作时，应客观，准确，尽量不带有突出个人，自我评价的色彩，以避免
31、准确，尽量不带有突出个人，自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。例引起上司的反感。例:不恰当的不恰当的恰当的恰当的 总办主任：总办主任：“经过我们总办的努经过我们总办的努力，我们彻底清除力，我们彻底清除了公司这种风气不了公司这种风气不正的现象。正的现象。” 总办主任：总办主任：“由于各由于各个部门的配合和全体员工个部门的配合和全体员工的支持，我们总办较为圆的支持，我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风满地完成这次纠正公司风气不正的任务。气不正的任务。”向上汇报的要点向上汇报的要点 要点一：中间管理人员向上司汇报工作时，应客观，要点一：中间管理人员向上司汇报工作时，应客观，准确，尽量不带有突出个人
32、，自我评价的色彩，以避免准确，尽量不带有突出个人，自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。例引起上司的反感。例:不恰当的不恰当的恰当的恰当的 总办主任：总办主任：“经过我们总办的努经过我们总办的努力，我们彻底清除力，我们彻底清除了公司这种风气不了公司这种风气不正的现象。正的现象。” 总办主任：总办主任：“由于各由于各个部门的配合和全体员工个部门的配合和全体员工的支持，我们总办较为圆的支持，我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风满地完成这次纠正公司风气不正的任务。气不正的任务。” 不恰当的：总办主任：“这次不仅纠正了公司风气不正的问题，而且还把公司各部门的工作流程和工作关系进行了整理” （原定计划中
33、根本不包括整理工作流程和工作关系的任务，和本次的汇报没有关系。） 要点二：汇报的内容与上司原定计划和原要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。例有期望相对应。例： 一些中间管理人员认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报，上司是否清晰的接受了。不恰当的恰当的 “我的工作汇报完了，请您指示”。（这里，实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报，是否有歧义和模糊的地方。） “我 的 工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来。”要点三：不要单向汇报。要点三：不要单向汇报。要点四：关注上司的期望。要点四：关注上司的期望。 对对于于上上司司所所关关注注的的问问题题
34、，应应重重点点详详细细进进行行汇汇报报。注意调整心态，从上司的角度来看待工作。虽然每个人都期望自己为工作所做的努力及其成绩得到上司的认同，并给予高度评价。但是，并不是每次都能达到自己的期望。所以，对于中间管理人员来说，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。不仅如此，组织管理原则也赋予上司最后的决定权。我们必须以上司对我们工作的评价作为最后的标准，至于他的评价对与不对应当另外讨论。 例：总办主任：“在公司的不良风气中，最突出的是下午不按时上班，很多人总要晚10来分钟。对此我们采取了以下措施”（这个现象是老总所深恶痛绝并在原计划中重点提出的）要点五：及时反馈。要点五：及时反馈。 对
35、于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当及反馈、加以确认，从而获知上司评价的真实意思。这样就不会出现虽然上司不满意你的工作，但没有明说，而你却自认为得到了领导肯定的误解，造成沟通的障碍。 例：中间管理人员：“我们的工作您认为哪些方面还需要改进吗？”4、商讨问题商讨问题重大问题，事先约定。重大问题，事先约定。 例：老总抛出了问题：“老李，公司最近的风气可不太好啊，你看我们怎么办？” 像这样一个重大问题，如果老总没有事先与你约定，你可以说：“这件事是否可以让我们考虑一下，您希望最晚什么时候和我沟通这件事？”中层抛出问题：总办主任：“老总，关于整顿公司风气的问题，我什么时间能和您谈谈？”讨论问题时，
36、对事不对人。讨论问题时，对事不对人。注意形成决定的权限。注意形成决定的权限。 一次讨论可能当场形成决议，也可能形成不了决议。如果当场形成决议，注意这个决议是由谁做出的，应当按照各自的权限做出决定。（二）水平沟通（二）水平沟通障碍原因一：中间管理人员都过高地看重自己部门的价值，而障碍原因一：中间管理人员都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。忽视其他部门的价值。障碍原因之二：不能设身处地对待其他部门的工作。障碍原因之二：不能设身处地对待其他部门的工作。障碍原因之三：失去权力的强制性障碍原因之三：失去权力的强制性 财务部：我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，
37、并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多的无益的广告。 其它部门：他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。 无论你从事的是市场、销售、生产、人事、研究开发，无论你从事的是市场、销售、生产、人事、研究开发，你会发现我们的自我评价与其他部门对我们的评价都相去甚你会发现我们的自我评价与其他部门对我们的评价都相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却远。但是作为一个整体而言，各个部门、同
38、事之间的合作却是唇齿相依，缺一不可。那么为什么还会出现这种现象呢？是唇齿相依，缺一不可。那么为什么还会出现这种现象呢？现象一：财务部门心目中的自我与其他部门的看法现象一：财务部门心目中的自我与其他部门的看法 上司和下属之间直线管理沟通的实现是通过：v授权v工作指派v指挥链强制 而同级之间沟通只能通过：v建议v辅助v劝告v咨询例：财务部经理为了保证提前统计出老例：财务部经理为了保证提前统计出老总指示的月度财务报表，找到销售部的总指示的月度财务报表，找到销售部的肖经理让他拿出销售收入汇总表。肖经理让他拿出销售收入汇总表。 肖经理积极的答复是：肖经理积极的答复是：“我希望我我希望我能够把销售汇总表按
39、时交给你，但我们能够把销售汇总表按时交给你，但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个办以前交报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下，再答复事处都没有准备，我们试一下，再答复你，可以吗，你，可以吗，”向下沟通（三）与下属沟通（三）与下属沟通 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通，要主动 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题倾听下属的声音，随时表扬激励下属关注下属的进步，适当授权给下属一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确员工士气为何低落？员工士气为何低落？工作本身：工作本身：
40、工作本身：工作本身：目标问题、工作单调、工作与兴趣不目标问题、工作单调、工作与兴趣不目标问题、工作单调、工作与兴趣不目标问题、工作单调、工作与兴趣不 一致、压力太大、重复工作太多；一致、压力太大、重复工作太多；一致、压力太大、重复工作太多；一致、压力太大、重复工作太多；政策方面：政策方面：政策方面：政策方面：控制过严、不公平、长期没有培训机会控制过严、不公平、长期没有培训机会控制过严、不公平、长期没有培训机会控制过严、不公平、长期没有培训机会领导方面：领导方面：领导方面：领导方面：经常受批评、官僚、不被理解、能力没被经常受批评、官僚、不被理解、能力没被经常受批评、官僚、不被理解、能力没被经常受
41、批评、官僚、不被理解、能力没被 认可、需要的帮助没帮助解决，反映的问认可、需要的帮助没帮助解决，反映的问认可、需要的帮助没帮助解决，反映的问认可、需要的帮助没帮助解决，反映的问 题没被重视和解决，水平低，做了不该做题没被重视和解决，水平低，做了不该做题没被重视和解决，水平低，做了不该做题没被重视和解决，水平低，做了不该做 的事情，领导不和，粗暴；的事情，领导不和，粗暴；的事情，领导不和，粗暴；的事情，领导不和，粗暴；环境方面：环境方面：环境方面：环境方面：生存、工作环境不好、氛围不好、没有生存、工作环境不好、氛围不好、没有生存、工作环境不好、氛围不好、没有生存、工作环境不好、氛围不好、没有 发
42、展空间、缺乏集体活动、单位不景气、发展空间、缺乏集体活动、单位不景气、发展空间、缺乏集体活动、单位不景气、发展空间、缺乏集体活动、单位不景气、 不被信任、技不如人、不被信任、技不如人、不被信任、技不如人、不被信任、技不如人、“ “ “ “后院后院后院后院” ” ” ”起火；起火；起火；起火；待遇方面：待遇方面：待遇方面：待遇方面：薪酬福利低。薪酬福利低。薪酬福利低。薪酬福利低。需求长期得不到满足需求长期得不到满足满足好员工的需求满足好员工的需求相信我，对我有期望相信我，对我有期望我有完成工作所需要的器具；我有完成工作所需要的器具；我出色的工作得到了表扬和关心；我出色的工作得到了表扬和关心；我的
43、意见有人听取；我的意见有人听取；我在工作中有机会学习和成长。我在工作中有机会学习和成长。讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划计划关于人的几个基本理论关于人的几个基本理论 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论衣食住行性等维持生存的基本需要衣食住行性等维持生存的基本需要失业、医疗、养老保障，安全、污染失业、医疗、养老保障，安全、污染人际关系、团体、友谊、爱与被爱人际关系、团体、友谊、爱与被爱自尊、荣誉、地位、晋升、被尊重、被赏自尊、荣誉、地位、晋升、被尊重、被赏识、被表扬识、被表扬成
44、就、发挥才智、实现个人价值成就、发挥才智、实现个人价值自我实现需自我实现需自我实现需自我实现需要要要要尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要社会需要社会需要安全（身体和情安全（身体和情安全（身体和情安全（身体和情感）需要感）需要感）需要感）需要生理需要生理需要生理需要生理需要我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长大本营：我的获取大本营：我的获取Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备Q1 知道工作要求知道工作要求 第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献Q6 鼓励发展鼓励发展 Q5 主管主管/同事关心同事关心 Q4 过去过去7天受到表扬天受到表扬Q3 每天
45、做擅长做的事每天做擅长做的事 第二营地：我的归属第二营地：我的归属Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 同事注重质量同事注重质量Q8 公司的使命公司的使命/目标目标 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视 第三营地：我的发展第三营地：我的发展Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 谈过去谈过去6个月的进步个月的进步 (基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)员工敬业阶梯员工敬业阶梯 下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作和他们正在完成出色的工作 美美 杰克。韦尔奇杰克。韦尔奇弥补
46、物质资源的不足弥补物质资源的不足导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素505040403030202010100 010102020303040405050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25赫茨伯格的双因素赫茨伯格的双因素理论理论激励机制模型激励机制模型价值型价值型责任责任型型畏惧型激励畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不
47、断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改。 构建全面的员工创新激励体系构建全面的员工创新激励体系 工资工资 奖金奖金物质性激励物质性激励 住房住房 个性化办公室个性化办公室 股权或期权股权或期权 表扬表扬 榜样榜样精神性激励精神性激励 成就感成就感 工作的自由工作的自由 平等合作的文化平等合作的文化 休假休假情感性激励情感性激励 领导的参与领导的参与 升迁升迁 职业生涯职业生涯 学术会议学术
48、会议发展性激励发展性激励 出国交流出国交流 继续教育继续教育 在企业内学习机会在企业内学习机会 轮岗轮岗 项目、任务挑战项目、任务挑战这也是激励：工作上：工作上：凡是不要能拖就拖，一拖再拖凡是不要能拖就拖，一拖再拖对下属的工作不要不闻不问，任他自身自灭；对下属的工作不要不闻不问，任他自身自灭；事情没有弄清楚之前，不要立即把下属抓过来问事情没有弄清楚之前，不要立即把下属抓过来问话；话；不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他累不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他累垮；垮；不要乱开空头支票，定出奖赏，确不兑现；不要乱开空头支票，定出奖赏，确不兑现；不要朝令夕改；不要朝令夕改；状态上：注意你的服
49、装仪表，可以提高士气；作为主管的你身上散发出一种激励（态度、个性、状态）；生活上：生活上：带下属到外面用餐或喝下午茶（用自己的钱）；带下属到外面用餐或喝下午茶（用自己的钱）；给上司带一些可口的点心或营养品；给上司带一些可口的点心或营养品；观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）赠送一些小的个别礼物，尽量满足每个员工的个赠送一些小的个别礼物，尽量满足每个员工的个别需求别需求随时随地地关怀与赞赏随时随地地关怀与赞赏主动询问下属的困难与问题主动询问下属的困难与问题其他：其他
50、：建立无事不可谈的良好沟通管道（时间、地点、形式）建立无事不可谈的良好沟通管道（时间、地点、形式） 美国的酒吧台美国的酒吧台让部属知道，你对他们在工作上有何期许；让部属知道，你对他们在工作上有何期许；调整与部属的配合时间；调整与部属的配合时间；不要总是固定与少数人讲话或交流；不要总是固定与少数人讲话或交流；不要当烂好人；不要当烂好人；不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；不要整个会谈（议）只听到你一个人的声音；不要整个会谈（议）只听到你一个人的声音；以轮岗的方式将员工放在最适合的职位；以轮岗的方式将员工放在最适合的职位；调整劳逸不均的工时分配；调整劳逸不均的工时分
51、配；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容；弹性工作时间；弹性工作时间；指派项目或任务，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人指派项目或任务，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力；力；从从“改善改善”到改革的过程留心教育、调适、警告、其他一切配到改革的过程留心教育、调适、警告、其他一切配合办法；合办法；办公环境；办公环境；建立投诉管道；建立投诉管道；员工心里辅导；员工心里辅导；关于开会的一首新的关于开会的一首新的“了字歌了字歌”：事先没有讲清楚了，事先没有讲清楚了，然后事先也没有准备了，然后事先也没有准备了，进去就随便讲话了，进去就随便讲话了，然后大家也
52、没有兴趣表决了，然后大家也没有兴趣表决了，一举手就都统统起立鼓掌了，一举手就都统统起立鼓掌了，开完会后也没有人去管了开完会后也没有人去管了（四）、有效的会议（四）、有效的会议1.准备会议日程准备会议日程2.会前商讨会议议程会前商讨会议议程3.预先分发会议日程预先分发会议日程4.会议开始让与会者浏览会议日程会议开始让与会者浏览会议日程5.建立具体开始、结束时间表建立具体开始、结束时间表6.围绕主题展开讨论围绕主题展开讨论7.给予所有人足够的鼓励给予所有人足够的鼓励8.保持平衡的风格保持平衡的风格9.鼓励各种建议的碰撞鼓励各种建议的碰撞10.反对人身攻击反对人身攻击11.做一个有效的听众做一个有效
53、的听众12.善于收尾善于收尾阻碍会议阻碍会议有效的典有效的典型问题型问题令人烦恼令人烦恼的程度的程度会议离题会议离题83%准备不足准备不足77%效率低下效率低下74%注意分散注意分散68%发言罗嗦发言罗嗦62%会议延时会议延时60%缺乏参与缺乏参与59%实现会议的目标实现会议的目标使用最少的时间使用最少的时间令与会者满意令与会者满意有效会议的目标有效会议的目标高效会议的高效会议的12个要点个要点关于会议改善的七条建议关于会议改善的七条建议建议建议1：谁参加：谁参加第一种：非要参加的那种人，就非讲话不可；第一种：非要参加的那种人，就非讲话不可；第二种：不需要参加的人，听着就可以了。第二种：不需要
54、参加的人，听着就可以了。建议建议2：谁主持：谁主持建议建议3：谁控制：谁控制建议建议4：谁先发言：谁先发言建议建议5：谁负责和谁追踪：谁负责和谁追踪建议建议6：谁在浪费时间（控制时间的方法：事先阅读，确定：谁在浪费时间（控制时间的方法：事先阅读，确定结束时间）结束时间）建议建议7：谁结论（作为公司高级管理人员，总经理即使有答：谁结论（作为公司高级管理人员，总经理即使有答案，也不要先把它讲出来。案，也不要先把它讲出来。 ）你说得很有道理你说得很有道理我能理解你的感受我能理解你的感受你这问题提得很有水平你这问题提得很有水平我也有过类似的想法我也有过类似的想法你这种想法很新颖你这种想法很新颖我还没有
55、从这个角度考虑过我还没有从这个角度考虑过没错，请继续说没错，请继续说其实我们的目的是一样的其实我们的目的是一样的我们很欣赏你这种提法我们很欣赏你这种提法用目光认同对方用目光认同对方（五）领导者的魅力沟通语言：同理性沟通（五）领导者的魅力沟通语言：同理性沟通良好沟通的原则管理者常见的管理者常见的“不良沟通不良沟通”l终日脸臭臭，难得微笑；l只顾自已，不顾他人；l交待（委托）工作用命令的口气；l开会不用数据，谁大声谁就对；l吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头；l只用员工的劳力，不鼓励发言；l主管不好好教下属，或更根本不教；l交待工作说话太快，交待不清；l属下有意见，不肯听固执已见；l开会时都是主席在讲话；l属
56、下做错认为全是属下的错而大加责备。l从不关心属下；l工作不顺畅，整天发牢骚。领导箴言领导箴言28字字最重要的：最重要的：对不起，是我错了对不起，是我错了你有什么建议？你有什么建议？就照你的办就照你的办干得好干得好谢谢谢谢请请最不重要的：最不重要的：刚愎自用：照我说的做没刚愎自用：照我说的做没错错揽工归己：我早就想到了揽工归己：我早就想到了委过于人：你怎么老是委过于人：你怎么老是扼杀创新：决不可能扼杀创新：决不可能事必躬亲：我来做事必躬亲：我来做犹豫不决：今后犹豫不决：今后自我中心：我自我中心：我（六）、有效沟通七步法（六）、有效沟通七步法1.1.确定想传达的内容确定想传达的内容2.2.提供具体
57、事例提供具体事例3.3.保证信息的完整性保证信息的完整性4.4.收集一切相关信息收集一切相关信息5.5.考虑听众的兴趣和需要考虑听众的兴趣和需要6.6.尽量使用尽量使用“我们我们”一词一词7.7.选择最佳的传达时间和地点选择最佳的传达时间和地点一个系统：一个系统：由专门的部门与媒介进行沟由专门的部门与媒介进行沟通，建立友好关系。通，建立友好关系。 一个声音：一个声音：公司对外统一口径，由指定公司对外统一口径，由指定的新闻发言人对外发言。的新闻发言人对外发言。 一个态度：一个态度：对所有的媒体和记者都坦陈对所有的媒体和记者都坦陈相待。相待。 一个形象：一个形象：对外形象保证一致性。对外形象保证一
58、致性。 十一、公众沟通十一、公众沟通77危机传播，面对媒体大忌危机传播，面对媒体大忌（一）不要公开假设你不了解的事实。对记者旨在诱人进行猜测的问题不要回答。（一）不要公开假设你不了解的事实。对记者旨在诱人进行猜测的问题不要回答。（二）不要缩小问题或者企图淡化某一严重问题，因为新闻界很快就会查清真相。（二）不要缩小问题或者企图淡化某一严重问题，因为新闻界很快就会查清真相。（三）不要让故事挤牙膏似地挤出来。因为每次新的披露都会成为一个潜在的大字（三）不要让故事挤牙膏似地挤出来。因为每次新的披露都会成为一个潜在的大字 标题或头条新闻。标题或头条新闻。（四）不要发布会侵犯他人隐私或者因为任何原因指责别
59、人的信息。（四）不要发布会侵犯他人隐私或者因为任何原因指责别人的信息。（五）不要说（五）不要说“无可奉告无可奉告”的话或发表以记者不得公开引用为前提的评论。如果你不的话或发表以记者不得公开引用为前提的评论。如果你不能就某事公开发表评论，你可以解释原因并告诉记者何时能有望获得信息；如果信能就某事公开发表评论，你可以解释原因并告诉记者何时能有望获得信息；如果信息根本不能得到，就照直说，并且向记者保证只要一有可能就尽快提供。息根本不能得到，就照直说，并且向记者保证只要一有可能就尽快提供。（六）不要在媒体和记者中间邀宠。要尊重记者的工作，不要贬低他们抢先报道新（六）不要在媒体和记者中间邀宠。要尊重记者
60、的工作，不要贬低他们抢先报道新闻的劲头和敬业精神。闻的劲头和敬业精神。（七）不要试图利用媒介的注意力与兴趣来推销组织、事业、产品或服务。在处于（七）不要试图利用媒介的注意力与兴趣来推销组织、事业、产品或服务。在处于危机聚光之下的时候，不要做那些会被看作自我服务的宣传游说。危机聚光之下的时候，不要做那些会被看作自我服务的宣传游说。1 1、外向重人际的活拨型：孔雀、猴子、外向重人际的活拨型：孔雀、猴子2 2、外向重事物的力量型：狮子、老虎、外向重事物的力量型：狮子、老虎3 3、内向重事物的完美型：猫头鹰、啄木鸟、内向重事物的完美型：猫头鹰、啄木鸟4 4、内向重人际的和平型：海豚、熊猫、内向重人际的
61、和平型：海豚、熊猫十二十二 与不同个性的成员沟通与不同个性的成员沟通性格分类性格分类优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型活泼型活泼型/ /表达型人的特征表达型人的特征合群合群活泼活泼快速的动作和手势快速的动作和手势生动活泼、抑扬顿挫的语调生动活泼、抑扬顿挫的语调有说服力的语言有说服力的语言陈列有说服力的物品陈列有说服力的物品特征特征:外向外向直率友好直率友好热情热情不注重细节不注重细节令人信服令人信服幽默幽默力量型力量型/ /支配型人的特征支配型人的特征有作为有作为强调效率强调效率有目光接触有目光接触说话快且有说服力说话快且有说服力语言直接，有目的性
62、语言直接，有目的性使用日历使用日历计划计划特征特征:善做决断善做决断敢于冒险敢于冒险指挥人指挥人独立独立缺乏耐心缺乏耐心热情热情面部表情比较少面部表情比较少情感不外露情感不外露审慎的审慎的完美型完美型/ /分析型的特征分析型的特征特征特征: :优柔寡断优柔寡断耐心闲适耐心闲适善于聆听善于聆听生性矜持生性矜持谨严慎行谨严慎行准确语言准确语言语调单一语调单一注意细节注意细节有计划有步骤有计划有步骤 面部表情少面部表情少喜欢有较大的个人空间喜欢有较大的个人空间和平型和平型/ /和蔼型人的特征和蔼型人的特征频繁的目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢条斯理声音轻柔，抑扬顿挫声音轻柔，抑扬顿挫使用鼓励
63、性的语言使用鼓励性的语言办公室里有家人照片办公室里有家人照片特征特征: :合作合作友好友好赞同赞同耐心耐心轻松轻松面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲共性对应表共性对应表共性对应表共性对应表温和型、表现型温和型、表现型情情1、感性（对人）、感性（对人） 2、重友谊、重友谊3、重人际关系、重人际关系 4、希望被尊重、希望被尊重5、希望被认同、希望被认同 6、重精神层面的激励、重精神层面的激励7、能有愉快及和平的氛围、能有愉快及和平的氛围8、喜欢有鼓舞的环境、喜欢有鼓舞的环境 9、能相互扶持或帮助、能相互扶持或帮助温和型、分析型温和型、分析型稳稳1、具有深耕经营的力量、具有深耕经营的力量 2、应尊重专
64、业、应尊重专业3、希望大家重规范、希望大家重规范 4、不希望乱改变程序、不希望乱改变程序5、需要思考时间、需要思考时间 6、讨厌非理性的互动、讨厌非理性的互动7、不合理的对待、不合理的对待 8、不预警的行动、不预警的行动9、对不熟悉的事会小心面对、对不熟悉的事会小心面对分析型、控制型分析型、控制型理理1、理性（对事）、理性（对事） 2、对人偏冷静、对人偏冷静3、做事固执的、做事固执的 4、坚持自我想法、坚持自我想法5、要得到权利或权限的、要得到权利或权限的 6、直接往来来的、直接往来来的7、讨厌没有目标及方向、讨厌没有目标及方向 8、讨厌承诺无法兑现、讨厌承诺无法兑现9、不希望做错事再重来、不希望做错事再重来表现型、控制型表现型、控制型动动1、讲求行动的、讲求行动的 2、有自我想法的、有自我想法的3、用于冲向第一线的、用于冲向第一线的 4、具有创意、具有创意5、希望有自己发挥的空间、希望有自己发挥的空间 6、不怕尝试新事物、不怕尝试新事物 7、重物质报酬、重物质报酬 8、希望得到他人欣赏、希望得到他人欣赏9、喜欢享受胜利的感觉、喜欢享受胜利的感觉
