项目的质量与风险管理

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1、项目质量与风险管理项目质量与风险管理Copyrights Reserved质量是什么质量是什么?l“与产品或服务满足明示或暗示需求的能力相关的特性和特征的总和。” ISO 9000l该定义可以适用于任何实体，而不只是项目；l质量的内在含义是：质量是由客户定义的 。Copyrights Reserved挑战者号航天飞机的教训挑战者号航天飞机的教训“命令与控制命令与控制”的决策方式，阻碍了对建议的听取，没的决策方式，阻碍了对建议的听取，没能及时发现问题或不利情况以中止项目。能及时发现问题或不利情况以中止项目。Copyrights Reserved全面质量项目管理（全面质量项目管理（TQPM）lTQ

2、PM就是让来自各个跨职能部门的项目参与人员组成一个团队一起工作，以保证项目满足各方面的需求。该团队要：l执行组织的质量政策，在给定的资源条件下，完成一系列设定的项目目标；l管理初步质量范围；l在质量计划阶段，讨论决定如何达到相应的质量标准，并把讨论结果写入项目摘要计划中；l执行过程中，定期评估执行情况，以确保项目能够达到已设立的标准；l不仅要控制原始模型设计及制作过程中出现的偏差，还要控制在生产阶段初期的意料之外的过程偏差。Copyrights Reserved质量管理质量管理l项目质量管理l适用于所有的项目，无论项目性质如何l产品质量管理l受产品的差异性而采取不同的措施l质量与等级Copyr

3、ights Reserved质量管理与项目管理质量管理与项目管理l相辅相成，都关注：l顾客的满意程度l预防胜于检查l管理层责任l持续改进（Kaizen）QMPM21世纪的质量世纪的质量来自大师的建议来自大师的建议来自大师的建议来自大师的建议Copyrights Reserved对质量管理的理解对质量管理的理解l现代质量管理是100多年发展的结果l1919世纪晚期世纪晚期工业革命；l19111911年年科学管理原理,by Frederick W. Taylor；l2020世纪早期世纪早期质量的重心仍放在检验和好坏产品的分拣工作上；l19521952到到19691969这一时期这一时期在质量控制(

4、检验与解决)的基础上演化出质量保证 (更广义的质量概念)；l2020世纪世纪5050年代早期到整个年代早期到整个8080年代年代在现代质量管理的发展与演化过程中涌现出三位有影响的专家 (Deming, Juran, Crosby)；Copyrights Reservedl1960 年年日本第一次应用由K. Ishikawa博士建立的质量环来提高组织与产品的质量；l 80年代中早期年代中早期全面质量管理 (TQM) 演化成为一套改进和保持质量的原则；l90年代早期年代早期连续过程改进已经发展为一门相对独立的学科；l1987年年六西格玛概念的首次提出；l1987年年首次公布ISO 9000系列质量

5、标准；l1990年到现在年到现在质量原则，包括TQM，过程改进，ISO 9000和六西格玛概念与技术在全球范围内继续扩大应用。对质量管理的理解对质量管理的理解Copyrights Reservedl质量是计划出来的，而不是检查出来的l持续改进l全面质量管理l质量管理大师lDeming：戴明环（PDSA）， 戴明十四点；lJuran：质量管理三部曲、适用性、质量改进十步骤；lCrosby：零缺陷，质量改进十四步。现代质量管理思想现代质量管理思想ActPlanStudyDoQPQCQAQMCopyrights ReservedDeming 质量思想界的领袖质量思想界的领袖lW. Edwards D

6、eming博士，一位统计学家，1927-1940期间为美国农业部工作。l二战后与麦克阿瑟一起参与日本战后重建的工作。l第一次将“Deming 改进循环”用于行政工作中，其后又用到其它领域。l 发表管理14点建议、并受到广泛认可，至今仍在应用。质量上的长期投资是一个强有力的竞争优势！质量上的长期投资是一个强有力的竞争优势！质量上的长期投资是一个强有力的竞争优势！质量上的长期投资是一个强有力的竞争优势！Copyrights Reserved“Deming 改进循环改进循环”规范计划研究实施目标方法采取行动研究变更与行动的效果如果满足，则加以标准化, 如果未满足, 纠正 85% 的质量问题需要采取管

7、理措施 15% 的质量问题受工人控制Copyrights ReservedDeming的的14点思想点思想1.创建产品生产和服务改进的持续性目标2.应用新的管理理念3.不再依靠批量检查达到质量标准4.不能只根据价格来签订合同5.永不间断地改进产品与服务系统6.实施在职培训7.发现和培养领导人才8.驱除恐惧 9.打破部门隔阂10.抛弃口号、训词和生产目标11.取消工作标准与数字配额12.创造一个能使员工为他的技艺而感到自豪的环境13.鼓励每一个员工的自我教育和自我提高14.采取切实的行动，完成转变 Copyrights ReservedJuran 质量思想界的领袖质量思想界的领袖l1954年Jo

8、seph M. Juran博士 开始在日本教授质量控制课程l出版了他广为流传的三部曲 质量计划编制、 改进和控制 也是PMI采用的企业质量管理体系l同时出版了质量改进十步骤适用性（适用性（适用性（适用性（Fitness For UseFitness For Use）Copyrights ReservedJuran三部曲三部曲质量质量 计划编制计划编制质量控制质量控制质量保证质量保证项目项目质量管理质量管理Copyrights ReservedJuran的质量改进十步骤的质量改进十步骤1.提高员工的意识，使他们意识到改进的需求与机会2.设置改进的目标3.进行组织 (建立质量委员会, 识别问题,

9、选择项目, 任命团队, 委派联络员)4.提供培训5.执行项目解决问题6.报告进展情况 7.认可工作成果8.就结果进行沟通9.进行评分10.将年度改进作为正式系统和公司过程的组成部分，从而保持前进的动力Copyrights ReservedCrosby 质量思想界的领袖质量思想界的领袖l于六十年代中期发表了广为接受的质量改进的14个步骤l以其质量四项绝对原则而著称l在其教学过程中始终强调事情应该第一次就做好，未做好事情的成本是可以被评估的。质量成本质量成本质量成本质量成本 零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷Copyrights ReservedCrosby的质量改进的质量改进14步步1.清楚表明管理层致力

10、于质量的决心2.从各部门选派代表，形成质量改进小组3.确定目前的与潜在的质量问题在哪里4.评估质量成本，并解释它作为管理工具的用途5.提高全员的质量意识和他们对质量的关注6.采取措施，纠正以前几步发现的问题7.建立零缺陷计划委员会8.培训主管，使他们积极地实施质量改进计划中他们所对应的部分9.倡导“零缺陷日”，让全体员工都了解发生了变化10.鼓励个人为自己及其团队建立改进目标11.鼓励员工向管理层汇报他们在实现改进目标过程中所遇到的障碍12.对这些参与者予以认可和表扬13.建立质量委员会，进行定期沟通14.重复上述过程，以表明质量改进计划永无止境Copyrights ReservedCrosb

11、y的质量四原则的质量四原则l质量指要与要求一致l质量来自于预防l质量意味着绩效标准是零缺陷l质量可以通过不一致（不合格）的成本进行衡量Copyrights Reserved全面质量管理全面质量管理TQMl全面质量管理（TQM）并没有一个明确的定义，虽然多数公司都制定有相应的战略来实现全面质量管理lTQM 目标可以分为五种 1:l质量l生产力l灵活性l及时性l客户响应注1 引自全面 质量管理， C. Carl Pegels, Van Nostrand Reinhold著， New York, 1995. Copyrights Reserved全面质量管理全面质量管理lTQM 的关注领域可以分为三

12、类:l以管理为中心l以工具为中心l以员工为中心Copyrights Reserved全面质量管理全面质量管理l客户l基准分析（参照比较）l工程再造l缩短周期l以时间为基础的竞争l即时性运作l适应性l同步工程设计l职能部门的整合l以活动为基础的成本核算l供应商合作与开发l产品创新以管理为中心的领域:Copyrights Reserved全面质量管理全面质量管理以工具为中心的领域:l头脑风暴l帕累托分析l因果分析l统计控制图l质量职能配置l过程质量lISO 9000Copyrights Reserved全面质量管理全面质量管理以员工为中心的领域l群体动力l员工激励l团队问题的解决l团队合作l员工教

13、育与培训Copyrights Reserved项目质量管理项目质量管理质量不是偶然事件；质量是通常对精心的计划、认真的投入、明智的指导以及执行的技巧的回报；质量代表了众多方案中的正确选择。怀勒福斯特Copyrights Reserved项目质量管理过程项目质量管理过程项目质量管理过程项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的活动、即决定质量方针、目标与责任的所有活动。并通过QP、QA、QC等方针、程序和过程来实施质量体系。PMBOK2004质量质量时间时间Copyrights Reserved工程项目质量工程项目质量适用性适用性安全性安全性耐久性耐久性经济性经济性可信性

14、可信性美观及环美观及环境协调性境协调性建筑物理功建筑物理功能能 (采光、采光、通风、隔声、通风、隔声、隔热隔热)生产和生活生产和生活使用功能使用功能空间布置的空间布置的合理性合理性平面布置的平面布置的合理性合理性效益效益寿命周期寿命周期成本成本保证强度要求保证强度要求保证稳定要求保证稳定要求保证防火要求保证防火要求保证抗震要求保证抗震要求维修性维修性维修保维修保障性障性可靠性可靠性Copyrights ReservedCopyrights Reserved项目质量管理项目质量管理lPQM 3 过程彼此之间及与其他八个项目管理知识领域之间的相互作用l项目质量管理贯穿于项目生命周期始终l这是重复进

15、行的三个过程l过程通常在项目每个阶段发生相互作用Copyrights ReservedCopyrights Reserved项目质量管理项目质量管理项目计划编制项目计划编制范围范围进度计划进度计划成本成本风险风险等等等等 质量质量 计划编制计划编制 质量质量 保证保证质量质量 控制控制 每个每个“框框”必须与其他几个必须与其他几个“框框”发生相互作用发生相互作用Copyrights Reserved项目质量管理项目质量管理产品和产品和/或服务或服务项目总体范围项目总体范围PQM 考虑所有考虑所有两个方面两个方面Copyrights Reserved为什么要进行项目质量管理为什么要进行项目质量管

16、理?l质量管理是一个持续的过程，取得的教训可以提高未来产品与服务的质量，这样做的目的是:l保住现有客户l找回失去的客户l赢得新的客户 Copyrights Reservedl在所有市场地方的、地区的、国家的与全球的内保持稳定的地位与成长都在很大程度上依赖于客户的满意.l所有市场中的项目业主和客户都有更高的要求：:l更高的绩效要求更高的绩效要求l更快的产品开发速度更快的产品开发速度l更高的技术先进性更高的技术先进性l花越来越少的钱获得越来越多、越来越好的东西花越来越少的钱获得越来越多、越来越好的东西为什么要进行项目质量管理为什么要进行项目质量管理?Copyrights Reserved影响项目成

17、功的能力影响项目成功的能力变动成本变动成本时间时间影响影响成本成本影响曲线影响曲线高高高高低低低低为什么要进行项目质量管理为什么要进行项目质量管理?Copyrights Reservedl你的竞争者可以定l规章制订机构可以定, 包括l政府部门l专业社团l社会期望可以定l你的客户可以定 例如，市场的期望谁来定质量标准谁来定质量标准?Copyrights Reserved市场期望市场期望l适销性l质量和成本间可接受的权衡l可生产性/可建造性l能够在可接受的成本范围内用现有可用的技术和劳动力生产出来l社会认可l产品或过程与社会价值冲突的程度（例如：安全性、环境）Copyrights Reserved

18、市场的期望市场的期望l实用性l在给定条件下使用产品，其性能令人满意的概率l可操作性l可以安全地操作产品的程度l可靠性l产品在一段时间内、在给定的条件下无故障运行的概率l测量两个故障之间的平均发生时间 (MTBF)Copyrights Reserved市场期望市场期望l可维护性l在执行规定的维护后，产品恢复到或维持某一性能水平的能力l测量平均修理时间 (MTTR)l测量平均预防性维修时间 (MPMT) l测量平均故障时间Copyrights Reserved质量目标质量目标l象所有目标一样, 质量目标应该表现出 SMART的特点:lS - 简单的lM 可测量的lA 可实现的lR 现实的lT 及时

19、Copyrights Reserved质量规划质量规划l描述了质量管理体系或组织用来测试和控制产品质量的方法和程序。用来管理与质量控制、质量保证、和质量改进相关的所有过程。在组织的3个层次进行：l项目层次l产品质量l流程质量l流程层次l个人层次Copyrights Reserved质量规划质量规划l影响项目质量计划编制的因素包括:l母公司的质量改进措施l项目干系人关于项目产品与服务的期望l项目职责l可利用的信息与支持系统l一般项目管理原则 Copyrights Reserved质量计划编制质量计划编制l项目管理的工具和技术为质量 计划编制打下了坚实的基础l范围定义: 工作分解结构和范围说明书、

20、质量 标准l进度计划编制: 网络图、 里程碑等等l成本估算与预算: 资源分配与应急储备 l已经制定项目综合绩效基准计划l利用项目管理五过程组进行实施Copyrights Reserved建立 .1. 工作定义工作定义:WBS2. 安排工作的进度安排工作的进度: 3. 分配资源分配资源 (预算预算):1000450600250560项目基准预算项目基准预算绩效测量基线绩效测量基线 (PMB)$时间时间项目综合基准计划项目综合基准计划Copyrights Reserved质量计划编制质量计划编制l项目经理、团队成员和其他项目干系人应该意识到现代质量管理的基本原则. 质量是计划出来的，而不是检查出来

21、的！质量是计划出来的，而不是检查出来的！Copyrights Reserved质量政策质量政策l是对原则的一种说明，它:l声明质量政策是“什么”，而不是说明“如何”去应用它们l提倡连续性l解释了组织的质量观l为重要质量问题提供解决的指导原则l包括组织政策更新方面的规定Copyrights Reserved项目范围中应该考虑质量项目范围中应该考虑质量 在项目环境下，质量管理的一个重要方面是需要通过项目范围管理将暗示需求转化为要求 只有当质量要求和标准包括在内，项目范围定义才是完整的Copyrights Reserved保证优质保证优质l我们向客户保证，产品具有适用性，否则用户可以得到补偿。l包括

22、两层意思（明确指明的或隐含的）:l一般的适用性l特殊用途l请记住，卖方的质量观是遵循规范（保持与之一致），而客户的质量观是适用性及有价值Copyrights Reserved项目质量的法律内涵项目质量的法律内涵l当没有达到保证的、期望的与承诺的目标时，有时会牵连到法律问题l民事责任l公司与个人诉讼 l刑事责任l欺诈与渎职罪l即使与订单一致，也会有责任Copyrights Reserved质量管理计划质量管理计划lQMP 应该说明项目质量系统，包括:“实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程与资源”ISO 8402:1994l项目计划中应该引用QMP ，而且QMP为项目计划提供了输入Copy

23、rights Reserved质量管理计划质量管理计划lQMP 应该明确所有的质量管理 过程:l质量计划编制l质量保证l质量控制l应该针对QMP与关键项目干系人进行协调，特别是所在组织的管理层及客户Copyrights Reserved质量管理计划质量管理计划l设计控制l文件控制l材料采购控制l检查l测试控制l测量与测试设备控制l纠正行动计划编制l质量保证记录l质量审计除了组织和资源问题, 一份详细的 QMP还应该包含下列说明与程序Copyrights Reserved质量管理计划质量管理计划l获取、沟通客户需求信息并采取相应行为措施的机制目标及设定的指导原则l列举质量功能以及实施这些质量功能

24、的步骤l执行质量功能与程序步骤的责任分配l关于在流程中的重要信息流动，报告与反馈的要求l管理导向调整行为及质量改进的控制机制的程序步骤Copyrights ReservedA项目的质量管理计划项目的质量管理计划l与质量改进的相关的目标l流程中的质量控制标准l质量活动的责任l报告及反馈的进度计划l产品质量的项目特定标准l其他规定Copyrights Reserved质量责任质量责任l85%的质量问题归属于管理问题l管理层应关注并对组织的质量负责l项目团队成员成员成员成员对项目可交付成果的质量负主要责任主要责任主要责任主要责任l项目经理对项目质量项目质量项目质量项目质量负最终责任l管理层的责任：所

25、有人员参与；资源储备。Copyrights Reserved质量相关职责与责任质量相关职责与责任l项目经理对下述问题负责:l保证定义了项目标准l项目符合适用的标准及承诺l坚持项目质量计划编制与质量管理原则l就质量问题与所有相关项目干系人进行沟通Copyrights Reserved质量相关职责与责任质量相关职责与责任l其他项目干系人应该:l将项目所在组织的现有质量改进措施应用到项目上l尽早将质量目标确定出来，并汇报给项目领导（这是一个持续的过程）l认识到在项目中应用质量管理原则的重要性与价值Copyrights Reserved质量相关职责与责任质量相关职责与责任l项目团队应该负责:l认识到项

26、目质量方面的投资必须由项目承担l将质量纳入到计划工作及执行工作之中l在他们自己进行项目工作的过程中进行质量保证活动l对质量一致与不一致进行跟踪及报告Copyrights Reserved质量保证质量保证质量系统内为保证项目满足相关质量标准进行的所有活动时间时间质量质量Copyrights Reserved质量保证质量保证l定期评估总体项目绩效从而确保项目能够满足相关质量标准的过程 l为了保证执行情况，质量保证过程要关注逆向运作，以及所有项目的内部和外部界面，包括管理内部供应商和外部零售商或供给机构。l项目团队应该在质量管理计划中指出评估供应商的要求和标准；l告知供应商们项目的过程与运作，何时供

27、应、期望的数量和质量水平及供应品达不到要求时，项目团队将会采取的调整措施等。Copyrights Reserved质量保证质量保证l在八十年代晚期ISO 9000 发布以前，很多质量计划编制活动都包含在质量保证中lQA 通常由项目所在组织的质保部门执行 (参见 PMBOK 质量保证 定义2) Copyrights Reserved质量保证质量保证l在质量管理王国中，QA常被当作“管理”部门lQA可能是项目经理能够对项目质量施加最大影响的一个质量管理领域。lQA 应该定期评估整体项目绩效，以保证项目能够满足相关质量标准Copyrights Reserved高级管理层的高级管理层的QA职责职责lI

28、SO 质量管理8原则可以被高级管理层用做履行职责的基础，如下：a)建立并维护组织的质量政策与质量目标；b)在组织上上下下宣传质量政策与质量目标，以增强质量意识、鼓舞员工并鼓励参与；c)在组织的上上下下，保证以客户的要求为中心；d)为了使客户和其他利益方的要求得到满足，为了达到项目目标，须实施相应的过程；e)为了达到项目目标，保证建立、实施并维护有效的质量管理系统。Copyrights Reservedf)确保必要资源的可用性；g)定期检查质量管理体系；h) 决定质量管理政策及质量管理目标方面应采取的活动i)决定质量管理体系的改善活动ISO 9000:2000高层领导的质量管理作用高层领导的质量

29、管理作用Copyrights Reservedl审核的目的是确认那些能够对目标项目和其他项目的绩效有帮助的教训l审核不应被用做申斥和惩罚而应被用做学习和提高l质量审核应由内部或外部有资格的专人负责质量审核质量审核Copyrights Reserved质量审核质量审核 l它以所有其他质量管理活动为中心; 因此，一项好的审核有助于保证：l符合预期的质量l遵守法律、法规l数据支持系统是足够的l产品与服务具有安全性和适用性l识别改进的机会l采取纠正措施Copyrights Reservedl唯一期望的结果是质量改进l质量改进来自于所采取的纠正措施，这些措施提高了项目的效率与效果l进行质量改进通常要求采

30、取纠正措施，或者处理项目变更申请l一个有效的综合变更控制过程是质量管理的一个重要组成部分质量保证的结果质量保证的结果Copyrights Reserved质量控制质量控制l是项目团队为达到组织在质量政策中设定的标准，监控特定的项目结果，消除项目工作中不完善之处而进行的系列活动。l包括调查项目执行情况，并与标准进行比较，然后采取必要的措施来调整偏差。l由于未能防止，发现并调整与标准的偏差而发生的成本被称为质量成本。l质量控制的基本工具审查 控制图 流程图 统计抽样 趋势分析 因果图Copyrights Reserved质质量量成成本本：达到产品或服务所要求的质量标准所做努力的代价。包括：1.为生

31、产符合要求的产品或服务所做的所有工作2.因与要求不符导致的所有工作为“保证产品生产活动一致性”的成本是PMI十分强调的领域非质量成本非质量成本1.可接受的质量水平2.对管理带来消极影响3.物料浪费、时间浪费、进度延误（罚款）、返工等术语术语Copyrights Reserved全部质量成本全部质量成本预防评估内部缺陷外部缺陷 节省部分100 80 60 40 20 0目前目前 将来将来 内部缺陷 评估 预防 外部缺陷全部成本百分比全部成本百分比Copyrights Reserved预防成本1.为达到无缺陷，为满足需求而预先投入的成本2.设计审查、培训、质量计划制订、供应商审核、各种预防活动等评

32、估成本1.评估产品或过程，以更好更好更好更好地满足需求2.检查、实验室测试、过程中测试、内部或外部审查等内部缺陷成本（交货前）（交货前）（交货前）（交货前）1.为弥补产品生产的失误所做工作的代价2.废料、返工、修理、缺陷评估、纠正措施外部缺陷成本（交货后）（交货后）（交货后）（交货后）1.客户因产品不满足要求而提出要求，为满足这些要求所做弥补工作的代价2.退货、投诉评估、赴客户现场解决问题、纠正措施质量成本细分质量成本细分Copyrights Reserved合理的质量成本比例合理的质量成本比例实际的质量成本比例实际的质量成本比例Copyrights Reserved项目质量控制工具项目质量控

33、制工具Copyrights Reserved几个重要的统计知识几个重要的统计知识l预防与检查l属性抽样与变量抽样l特殊原因与随机原因l许可的误差与控制限度Copyrights Reserved因果图（鱼刺图、石川图）因果图（鱼刺图、石川图） 时间时间 环境环境 人员人员 测量测量能源能源机器机器方法方法 材料材料重要问题重要问题与故障与故障可能的原因可能的原因后果后果了解当前问题带来的结果和导致问题出现的原因Copyrights Reserved流程图流程图客户/管理层.变更控制委员会技术审查委员会CCB书记处项目经理任何人启动阶段部署阶段实施阶段通知提出人决策否决决策否决认可否决是否 技术的

34、影响决策否决认可1或2级批准(3级)审查认可1级变更启动 影响的评估变更实施揭示过程如何进行，以及了解阻碍进程的特定问题和原因Copyrights Reserved直方图直方图9.0 9.2 9.4 9.6 9.8 10.0 10.2 10.4 10.6 10.840302010 0频率频率值值表明某一特定值发生的频率和数量，揭示变化。Copyrights Reserved帕累托图帕累托图(80/20法则法则)这种直方图用于识别问题、将问题按优先次序排列并测量过程变化的影响Copyrights Reserved控制图控制图规范上限规范上限控制上限控制上限中心线或平均线中心线或平均线控制下限控制

35、下限规范下限规范下限USLUSLUCLUCL _ _ X XLCLLCLLSLLSL数据数据帮助团队追踪按时间顺序收集到的样本数据的变化性，确定流程是否在控制之中Copyrights Reserved过程处于受控状态过程处于受控状态UCLUCLLCLLCL过程平均过程平均过程平均过程平均 Copyrights Reserved控制图控制图 失控失控UCLUCLLCLLCL过程平均过程平均过程平均过程平均 Copyrights Reserved项目质量管理点滴项目质量管理点滴l采取能够提高质量的战略l如果数据不充分,则多收集一些l建立在贵公司现有质量改进措施的基础上l将质量活动与项目范围、进度和

36、资源计划编制综合起来l在项目风险分析中考虑质量问题l与所有主要项目干系人讨论质量目标Copyrights Reserved案例分析案例分析项目风险管理项目风险管理Copyrights Reserved风险的定的定义Risk l“项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。” 摘自PMBOK Copyrights Reserved项目风险管理项目风险管理l项目风险管理目标l增加积极事件发生概率，并增强其影响l降低对项目不利事件发生的概率，以及其对项目的影响l项目风险管理过程l风险管理规划l风险识别l风险定性分析l风险定量分析l风

37、险应对规划l风险监控Copyrights Reserved项目风险管理过程项目风险管理过程风险管理计划风险管理计划识别风险识别风险风险定性分析风险定性分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控风险定量分析风险定量分析目标目标分析Copyrights Reserved相关相关术语（一）（一）l风险事件 l可能对项目带来正面或负面影响的离散事件。 l机会 l风险事件产生的正面结果。 l能够正面影响项目目标的不确定事件的机会的累计效应。l机遇是与风险相对立的。 l威胁 l风险事件产生的负面结果。 Copyrights Reserved相关相关术语（二）（二）l触发器 l有时候被称为风险征兆或警告信

38、号，是风险已经或将要发生的表现。 l阀值 l作为参数使用的货币、时间或资源值，一旦被突破，将导致发生某种类型的管理措施。l储备 l在项目计划中用来减轻成本和/或进度风险的预防措施。通常与一个修饰词一起使用（如：管理储备，应急储备），以便就需要减轻的是什么类型的风险提供更加详细的说明。修饰术语的具体意思在不同的应用领域会有变化。（“缓冲器”）l权变措施 l对负面风险事件的一种反应。与应急计划不同之处在于，权变措施没有在风险事件发生之前进行计划。 Copyrights Reserved不确定性不确定性l缺少信息l对可能产生的结果一无所知l从经验推不出任何可能概率风险风险所有结果都可在合理的确信上被

39、描述出来l从经验可推出概率分布l风险被认为是一种特殊的不确定性确定性确定性l作出正确决策所需的所有信息都可获得l我们可以确信地预测结果用统计概率表示为用统计概率表示为:l不确定性 = 0 (zero)l风险 = 界于0和1.00之间l确定性 = 1.00风险概念的比较风险概念的比较Copyrights Reserved风险的组成风险的组成l事件或不希望的变化l发生的概率l事件的影响或后果风险= f (事件,概率,影响)l风险事件：不想要的变更。会发生什么对项目有损害可能发生什么？l风险概率：事件发生的可能性如何？发生的频率如何？l风险影响量：事件的影响。可能导致的损失程度。l预计值（或EMV-

40、预期货币值）或风险影响 EMV=风险概率x 风险量风险亦和时间和/或事件的导火索(原因)相关Copyrights Reserved风险组成的图示风险组成的图示高低低风险可能性小大IMPACT事件高风险中等风险Copyrights Reserved计划完成阶段1概念阶段2开发阶段3实施阶段4完成风险加大$价值项目生命周期风险影响最风险影响最高阶段高阶段风险 %风险影响最高阶段风险影响最高阶段BA时间风险风险& 项目生命期项目生命期BEMV= AxCopyrights Reserved风险类型风险类型l风险类型l商业风险 机会或损失情况l纯(可保险) 风险- 仅仅损失情况l风险类型l“已知未知”

41、可以确定的不可靠性. 预先的风险事件, 但不确定 (返工)l“未知未知” 我们无法想象的事项或情况. 未知风险无法进行预先管理.l应急储备 & 管理储备Copyrights Reserved风险分解结构风险分解结构项目技术外部组织项目管理要求技术复杂性和界面绩效及可靠性质量分包商和供应商法规市场客户天气项目依赖度估算计划控制沟通资源基金优先等级Copyrights Reserved什么是项目风险什么是项目风险?l“项目风险是不确定的事件或条件.一旦发生,将对项目目标产生积极或消极影响.风险必有原因,一旦发生,必有后果.” l是 “if, then”的推理l风险条件和促使风险发生的事件都和预期的

42、时间,事件相关.Copyrights Reserved什么是项目风险什么是项目风险?l项目风险是未获得以下条目的机会和结果项目风险是未获得以下条目的机会和结果l我们所需及所想l我们何时需要l我们想为它付出的花费l风险可被定义为风险事件发生的可能性和将带来的不利后果风险可被定义为风险事件发生的可能性和将带来的不利后果,典型典型地地:l降低质量l延长的工期l增加的成本Copyrights Reserved “项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的系统过程。它包括最大化积极事件的概率和影响和最小化不利于项目目标的事件后果。”PMBOKl任何项目都包含将产生的后果，或潜在回报的风险和机会.l项目风险

43、管理力图理解并优化这种风险和机会的混合以使项目获得最大利益. l通过判断,排序,平衡及选择性应用项目风险管理的过程,工具和技术来达到此目的. 项目风险管理简介项目风险管理简介Copyrights Reserved项目项目风险管理管理 概要工作流程概要工作流程风险管理计划编制 风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制 风险监控风险管理计划初步的风险清单 优先排序的风险清单经量化的风险清单 应急储备风险登记的更新纠正措施Copyrights Reserved为什么要什么要进行行风险管理管理?l斯坦迪什组织的信息系统项目研究结果斯坦迪什组织的信息系统项目研究结果(1995)表明表明:1.84

44、% 的此类项目延期,超支或未达到技术指标2.46% 在极度超支和/或延期的情况下方完成3.28% 显然失败4.许多未实现承诺的利润.l项目失败的主要原因表明了项目失败的主要原因表明了“无管理的风险无管理的风险” 范围和技术风险:l不当的范围定义和/或规范l不足的设计或评价l变化的需求l不当的变更控制原则资源和管理风险:缺乏用户参与糟糕的项目管理期望值设置不当经验不足的项目成员不切实际的估计合同和/或分包失败Copyrights Reserved为什么什么要进行风险管理要进行风险管理?l项目存在风险的典型征兆包括:l未经试验的技术l生产革新l设计不足l不了解分包商l过度并行,日程紧张l研究为导向

45、的开发l关键子系统或原材料的采购未经竞争l许多替代物被认为是可能l项目外部因素,如, l规章l劳动力问题l可用资金l气候条件l过于乐观的成本估计l缺少关键批准和授权l竟价悬殊过大Copyrights Reservedl能采取早期预防措施 l可以尽可能早地发现风险的发生- 可提供采取一系列可选行动的最大机会l使项目干系人有效地参与项目的手段l项目灾难减少l在将来可以做更有挑战性的项目l减少附加给项目的额外控制数量l促进组织学习 为什么什么要进行风险管理要进行风险管理?Copyrights Reserved项目批准过程中 l可行性研究或商业案例项目期间l项目启动l计划编制 项目计划l项目期间定期的

46、积极监测什么什么时候需要候需要风险管理管理?Copyrights Reserved1.定义不适当的范围2.过低或有漏项的工作估算3.合同中定义不适当的供应商工作范围4.供应商不能交付 合同条件差 5.项目团队的技能或经验不足6.对依赖关系管理不善7.各方之间的沟通效率低下8.未能充分理解技术复杂性9.项目期间对基准计划的变更太多10.不给非功能性要求足够的考虑建建议的十大的十大风险Copyrights Reserved理解项目风险管理理解项目风险管理l项目风险管理是商务的一部分l检查项目的各元素并找出其内部联系l多数人理解整体的能力不如对各组成部分的理解l我们最基本的努力是要能确切地陈述达成项

47、目目标的概率Copyrights Reserved典型的项目风险生命周期典型的项目风险生命周期增加风险币值总项目生命周期概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段计划 完成 机会与风险时间最高风险影响阶段最高风险发生阶段风险量Copyrights Reserved管理项目风险管理项目风险l项目风险管理各子过程间相互作用并和项目管理的其他八个知识领域相互影响.l项目风险管理贯穿于项目生命周期l是六个子过程的系列反复l在项目的每个阶段都相互作用Copyrights Reserved风险管理成本风险管理成本l为了规划，识别，分析，应对，追踪并报告项目风险，我们需要付出资源和精力:l时间l资源l管理注意力l消耗

48、资源是因为风险管理是需要执行的适应于项目工作范围的活动l消耗资源是因为人力、设备、材料的消耗.l管理者需要在风险管理过程中投入精力，同时还要对其结果进行评估、回应。Copyrights Reserved风险管理成本风险管理成本l若对风险管理成本持怀疑,可以考虑下列因素l项目突发事件l技术故障或失败l成本超支l管理层的不满和压力l客户的不满l甚至是整个项目的失败!Copyrights Reservedl好的判断产生于:l允许的时间l公正的数据l合适的方法l对所有相关因素及其重要性的考虑l好的判断并不能保证产生好的结果l风险管理并不能找出所有风险l任何项目总存在风险l风险可能并非最重要的战略因素l

49、风险管理致力于持续改进好的判断和好的判断和结果果Copyrights Reserved成功风险管理的特点成功风险管理的特点l诚实,客观,无偏见l彻底的沟通l解决而非隐藏问题l管理支持l彻底理解项目的意愿l对风险检查者的奖励Copyrights Reserved自风险管理获取项目成功自风险管理获取项目成功l风险可在发生前被检测出来l规划往往基于历史数据l风险管理力图考虑未来l风险管理试图消除突发事件l项目干系人来评价项目的成功与否 项目管理就是风险管理!Copyrights Reservedl采用减少项目风险的策略l只关注影响项目目标的风险l若不堪损失,请勿冒险l每项工作计划都有风险l若数据不足

50、,请先收集l项目早期承担大部分风险l“自上而下”规划较多风险l不要参加 “公平” 赌博, 按你的喜好下注.项目风险管理技巧项目风险管理技巧Copyrights Reserved风险管理与质量管理的相似之处风险管理与质量管理的相似之处l产品的质量和项目的质量取决于管理责任、质量系统和组织的能力；项目风险管理的责任不应该仅由项目经理和项目管理团队来承担。l质量管理和风险管理过程贯穿整个项目生命周期。l质量管理和风险管理过程适用于其他所有项目管理过程，如：范围管理、时间管理、成本管理、技术管理等。l质量管理系统适用于组织中的所有活动，并且也适用于每一个项目。此外，企业管理几乎总要涉及到业务风险和项目

51、风险。l管理层对组织的整体质量负责，而且管理层必须支持风险管理并提供相应资源。l对质量进行计划编制是为了预防，从而减少质量的成本，而风险管理是一种主动的方法。Copyrights Reserved风险管理的责任风险管理的责任 l发起人承担项目风险和风险管理中的主要风险。l对于组织内部的风险管理，总经理和高层管理者最终对风险管理负责。l项目风险通常由项目经理负责，而部门风险由职能经理负责Copyrights Reserved效用函数效用函数Utility Functions 风险承受度风险承受度 risk tolerancel效用函数l通过把决策者对结果的满意程度（或与结果相关的“效用”）与结果

52、本身的货币值相联系，用数学的方式把决策者对承担风险的态度进行编码。 l风险承受度l决策者对风险态度的数学量（不是决策者可以输得起的最大量）。l风险承受度是描述决策者对风险的态度的技术术语。l可以用风险承受度对效用函数进行索引。l决策者的风险承受度越大，一项冒险的确定等价物越接近它的预期值。Copyrights Reserved风险应对态度效用理论风险应对态度效用理论l风险规避l避免任何损失的倾向l易走极端; 如:从不穿越繁忙的马路l风险追逐l有些人追求高风险的机会l冒险意味着机会就是对他们而言的l风险中立l对风险采取中立的态度Copyrights Reserved风险应对态度风险应对态度l受收

53、益递减的影响l有一辆汽车时,你还需要另一辆吗l若只有一只眼睛,就不要手持棍子奔跑l若钱足够多,损失一些的风险似乎并不重要 某种程度而言,风险是旁观者清.Copyrights Reserved效用曲线效用曲线 ( (风险认知风险认知) )From: Project Managers Desk Reference A Guide to the Project mangers Body of Knowledge, A J Thomas, 1999 效用，概率风险中立厌恶风险追求风险图34 效用曲线Copyrights Reserved项目干系人与风险项目干系人与风险l识别,理解风险态度l理解彼此的风

54、险接受度l基于上述做风险规划l将风险管理并入项目管理规划过程l前涉性地讨论,管理所有感知到的风险l风险管理是让关键项目干系人参与项目的一个恰当机会。l他们了解潜在的风险并可以帮助识别风险。 l他们可以帮助评估对那些风险可以减轻做出的权衡。l向他们报告风险状态，寻求他们在控制风险方面的帮助。Copyrights Reserved处理风险的能力处理风险的能力l效用递减法则l拥有许多项目的大公司可以承担5000万的损失l只有一个项目的小公司却负担不起l“平均” 和 “一次性”结果的差异l大公司可以依赖平均l一次性考验对小公司已经很严峻l可接受风险依赖于企业及其环境如l财力l对于业务的渴求 高风险战略

55、会接受任何项目l项目对于组织目标的重要性Copyrights Reserved可接受与不可接受风险可接受与不可接受风险l作为项目经理如何决定何时接受风险?l调查:l风险等级 定性和定量数据l影响 正面或负面l你个人对风险的容忍度l组织的风险的容忍度Copyrights Reserved对风险的典型文化态度对风险的典型文化态度l否认其存在或将其对理想目标的影响最小化l无论如何，不能失去合同 (关系)l危机管理心理 突发事件驱动着管理者的注意力l事后的合理化l非建设性工作或无益的管理l只做让客户满意的最低要求Copyrights Reserved业主业主/分包商关系中的风险分包商关系中的风险l分包

56、商关心竞争者状况l可以使项目建议书中的风险最小化l尽管不明智，可以降低价格l可能不愿同客户谈及风险l业主或客户l客户可能并不喜欢宣扬项目的风险l需要满足多方干系人: 政府官员; 投资方;其他参与团队Copyrights Reserved产生好的风险应对的态度产生好的风险应对的态度l以前涉方式处理风险l“我们存在问题;如何解决?”l在高风险领域分配人力,资金和时间l现在就做现场规划l确认未来的应急计划l这样的计划自身就有风险l知道何时执行他们l帮助管理者明确应急资源是关键的风险降低者Copyrights Reserved产生糟糕风险应对的态度产生糟糕风险应对的态度l忽略风险l尽管客观上风险要求有

57、额外的应急资源,但管理者并不批准l“毙掉报信者”心理l不愿同干系人讨论风险l未能理解风险l未执行风险管理过程l所做风险评估低劣l通常导致项目经理短暂的职业生涯Copyrights Reserved案例分析案例分析Copyrights Reserved风险管理管理规划划l影响风险管理规划质量的因素包括l关于风险的个人经验和习惯l项目干系人的风险容忍度l项目中的角色和职责l可获得的信息和支持系统l通常的项目管理原则Copyrights Reserved风险管理管理规划划l项目管理的工具和技术为险管理规划奠定了坚实的基础l范围定义: 工作分解结构和范围说明及质量标准l进度规划: 网络图,里程碑, 等

58、等.l成本估计和预算: 资源分配和应急费用l确立的综合项目绩效基线l通过五个项目管理过程贯彻实施Copyrights ReservedBuilding It .1. 工作定义工作定义:WBS2. 工作进度工作进度: 3. 资源分配资源分配 (预算预算):1000450600250560项目预算基准项目预算基准绩效绩效测量测量基线基线 (PMB)$时间时间 综合项目基线综合项目基线风险识别风险识别风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以及记录每个风险的特征。及记录每个风险的特征

59、。及记录每个风险的特征。及记录每个风险的特征。Copyrights Reserved风险识别的关键风险识别的关键这里的关键是项目目标l依据详细目标去定位项目想要获得什么如:l技术范围l进度目标l成本目标l质量标准l绩效标准l关于项目不确定性根由的六个W?lwho当事人、why动机、what当事人对什么感兴趣、which way如何完成、wherewithal需要什么资源、when何时完成Copyrights Reserved风险识别的关键风险识别的关键l一旦明确目标,就寻找在达到目标过程中会带来风险的条件或事件l按来源而不要按影响分类l风险亦可据项目生命周期的阶段分组l业主和客户承担风险识别的

60、最终责任l最能够识别风险的人就是执行这个任务的人员Copyrights Reserved谁、何时识别风险？谁、何时识别风险？l谁参与风险识别？l- 项目团队、风险管理团队、具体问题专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人、外部专家等等。l什么时间？l- 项目开始时、每个项目阶段中、批准重大范围变更之前（贯穿整个项目周期的一个连续过程）Copyrights Reserved风险识别风险识别l风险的例子l居住在地震带或季风区l投资股票市场l向市场引入新产品l采用不熟悉的分包商l使用未验证的技术Copyrights Reserved从不确定到风险从不确定到风险l项目初始包含许多未知所以能否达到

61、项目目标就有很多不确定性l随着项目的进行和设计的明确定义,不确定性减少l在项目启动时就识别出主要的不确定在哪里并调查由此引起的风险是非常重要的. Copyrights Reserved风险是进行概念风险是进行概念l风险识别是贯穿项目始终的进行事务l涉及对未来危险性的想法l这意味着尽可能看得长远并想象什么会出错l想象风险会产生一些如何处理最好的问题l哪些是危险的”l谁来寻找风险?l有寻找的最好时机吗?l有办法对付未发掘的风险吗?l寻找的最佳地点在哪里?Copyrights Reservedl风险识别不是一次性工作，它需要许多系统和全面的思考。必须有效地运用质量控制工具和沟通工具识别风险。l检查表

62、、流程图（因果图）、与不同的项目干系人面谈、以及德尔菲法已经被广泛地应用于风险的识别和/或量化了。l文件审核和假设分析是通用的方法。l检查清单l专家判断 独立审核 l项目详细计划进度计划分析l采购计划分析l计划编制过程中的假设分析 l历史信息 过去的项目 l决策驱动因素 我们为什么做这个项目?l结构化的采访 l为促进上述各项进行的自由讨论（头脑风暴会议） adapted from Handbook of Project Based Management by J R Turner, McGraw Hill, 1993 用于风险识别的工具用于风险识别的工具Copyrights Reservedl

63、准备一个好的风险描述l一旦识别出风险，你应该立即在纸面上很好的描述风险l通常采用特定的描述方法 “如果, 则” 风险描述风险描述项目风险识别的关键输出项目风险识别的关键输出Copyrights Reserved风险描述（风险列表）风险描述（风险列表）l风险描述包括如下3个部分:l未来引起风险的事件和情况未来引起风险的事件和情况l这些事件和情况引发的结果这些事件和情况引发的结果l风险的根源（原因）风险的根源（原因）l风险描述 不 包括:l解决方法解决方法l风险降低的想法风险降低的想法 风险描述风险描述Copyrights Reserved风险的来源风险的来源l内部，非技术性 (但总的来说可控制)

64、l进度延期 (由于人手短缺，供应商迟交货，法规的批准等), 成本超支 (由于进度延期, 工作人员缺乏经验 ，不恰当的采购策略等)，现金流中断， 挤占，破产l技术性(并且总的来说可控制)l技术发生变化 (例如配件停止)， 绩效 (例如可靠性)， 项目特定技术带来的风险 ， 设计 (例如不充足的数据) Copyrights Reserved风险的来源风险的来源l外部不可预见的 (并且不可控制)l法规 (无法预见的政府干预), 自然灾害 (暴风雨，洪水，地震), 人为事件 (恶意破坏， 阴谋颠覆), 未预见的副作用 (环境的，社会的), 完成 (由于破产而无法完成项目)l外部可预见的 (但不可控制)

65、l市场风险 (原材料的可获得性，需求)， 操作性的 (维护需要), 环境的影响，社会的影响，通货的变化，通货膨胀，税收l不可预见的Copyrights Reserved定性与定量风险分析定性与定量风险分析l定性分析, 经常叫做 “评估”, 通常用来确定风险等级l风险定性分析在不采用定量分析的统计技术的情况下，发现风险的本质特征l风险定量分析必须基于可观察的有效数据Copyrights Reserved定性分析定性分析l“评估已识别风险的影响和可能性”。l根据风险对项目目标的潜在影响对它们进行优先排序。l在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法。l对信息质量的评估，还有助于对风险评估

66、的修改。l要求用已建立的定性分析方法和工具对风险的概率和因果关系进行评估。l可以导致进一步的风险定量分析或直接导致风险应对措施计划编制。l通常被称作“评估”。l主要关注于哪些风险事件需要应对。l回答 “风险有多么严重？”这个问题Copyrights Reserved工具工具l风险概率和影响 或 P-I矩阵根据综合概率和影响范围分为非常高、高、中等、低和非常低（顺序数值范围）。风险概率是一个风险将要发生的可能性。风险后果是：如果风险事件发生，它对项目目标的影响。这些适用用于具体的风险事件，而不适用于整个项目。l项目假设测试如果假设是错误的，必须按照两个标准对确定的假设进行测试。这两个标准是：假设

67、的稳定性和对项目的因果影响。l数据精度等级为了项目管理，风险定性分析需要准确和无偏见的数据。数据精确等级是一种评估风险数据对风险管理的有用程度的技术。Copyrights Reserved风险矩阵风险矩阵l风险分析的挑战是如何在上页的图上把风险准确的表示出来l为了解决这个问题, 此图可以转换成一个矩阵，表示比例1到5 1 表示很低， 5 表示很高Copyrights Reserved风险矩阵风险矩阵1 12 23 34 45 5X5 54 43 32 21 1后果后果后果后果高高高高 中中中中 低低低低可能性可能性可能性可能性比例比例:1 很低很低; 2 略微略微; 3 适度适度;4 显著显著

68、; 5 很高很高 一旦确定每个风险可能性和后果的等级，一旦确定每个风险可能性和后果的等级，风险就可以在矩阵上标出风险就可以在矩阵上标出风险的影响风险的影响? 坐标乘积的结果坐标乘积的结果 (x) :高高 = 15 to 25中中 = 5 to 12低低 = 1 to 6Copyrights Reserved风险基本层次风险基本层次l低级风险低级风险 l在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响l正常项目管理强调的重点，原则和增进与客户的合作能有效的克服这些低等级的风险l中级风险中级风险 l可能导致延误进度，增加费用，或降低表现l特别项目管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风

69、险l高级风险高级风险 l 可能明显的延误进度，增加费用或减低表现l非常关注的持续性的项目管理努力和增进与客户的合作也可能不足以克服这些高级风险Copyrights Reserved定量分析定量分析l“目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果以及项目整体风险的程度。”l确定达到一个具体项目目标的概率。l确定成本和进度应急储备的规模。l用量化的方法确定需要给予最大关注的风险。l确定现实的且可以达到的成本、进度或范围目标。l风险定量分析通常在风险定性分析之后进行。Copyrights Reserved期望值期望值l “期望值” 是发生的可能与投入的数量的乘积l类似我们在前面用过的“影响”

70、 ，有时候“期望货币价值”l “期望值” 用于在风险条件的决策l可能性的总和 (失和得) 必须等于1.0 Copyrights Reserved决策树决策树l决策树是用来描述决策和相应引发事件之间的相互作用 (选择 )的图表，帮助决策者理解之间的 l树的分支代表决策或相关事件Copyrights Reserved定义定义l“制定方案和措施来增强实现项目目标的机会和减低对项目目标的威胁”l定义风险应对的责任l确保恰当和有效的应对计划编制l决定项目的风险是增加还是减少Copyrights Reserved风险应对风险应对l可能的风险应对策略l针对威胁l规避l转移l减弱l针对机遇l探索l分享l提高l

71、针对机遇或威胁l接受l应急应对Copyrights Reserved风险应对风险应对l规避l消除一项具体的威胁，通常通过消除它的产生根源l经常是针对其它应对方法的结果l改变计划，拓展进度或减少范围l转移l对制定的风险让另一方承担责任l合同，契约，担保，保证，保险l并不消除风险Copyrights Reserved风险应对风险应对l减弱l通过降低风险的发生率或降低风险的后果来降低EMV。 l采取早期行动来降低风险的发生概率和/或影响。l采用较不复杂的过程，进行更多测试，选择更可靠的供应商。l制作原形范例l在子系统里设计冗余Copyrights Reserved风险应对战略风险应对战略l开拓 (

72、与逃避相对)l分享- 将机会分配给第三方（联合方）l增强 (与 减轻相对)l接受l项目储备分配.l应急计划 积极方法l退却方案 如果应急方案失效应该做的事情.Copyrights Reserved风险应对规划成果风险应对规划成果l风险登记册 (更新)l项目管理计划 (更新)l风险相关的合同l残余风险 风险应对后剩余的风险l二次风险 采取风险应对后连带发生的直接结果 l应急储备l基于项目和组织的风险下限量化分析计算出来的. Copyrights Reservedl让业务用户参与l尽早识别风险l尽量优先实施高风险任务。l经常回顾项目计划并评估风险的发生频率。l安排有能力的人士承担关键的任务。l安排

73、后备团队承担某些任务。l区分“必须” 和 “最好去做”l使用应急估计l由原型来评估技术风险和增加客户的信心l确认要求, 确认要求风险应对的可行技术风险应对的可行技术Copyrights Reserved定义定义l “. 追踪已识别的风险, 监测残留风险和识别新的风险, 确保风险计划的实施并评估这些计划对减低风险的有效性。l项目周期中反复进行的一个过程l为了定期对项目风险水平的可接受程度进行评估，需要与所有项目干系人进行沟通。l风险应对措施承担人应该定期向项目经理和风险团队领导报告计划的有效性、任何未曾预料的影响和任何能够缓解风险所需的过程中纠正措施。Copyrights Reserved风险监督风险监督l风险假设是否依然有效?l触发事件是否发生?l风险的表征是否变化?l是否有意外的风险事件发生?l相应的原则是否跟上?l应对措施是否按计划执行?l应对的措施是否象预期的那样有效?Copyrights Reserved风险控制风险控制l采取正确的措施l执行应急计划l执行更有效的应急方案l在需要的时候，重新计划项目l向利害关系者报告风险计划的效果l权变计划l最先没有计划到的应对措施，但是需要处理那些最先未经确认或被动接受的风险。Copyrights ReservedKeep In Touch!Copyrights Reserved演讲完毕，谢谢观看！