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1、六西格玛管理六西格玛管理 质量是企业的生命线，创新让企业永葆活力四川机电职业技术学院六西格玛（六西格玛（6）管理）管理1六西格玛管理六西格玛管理 六西格玛黑带享受培训用心感悟欢迎交流敬请指教感谢您的聆听！2六西格玛管理六西格玛管理关于教材关于教材关于教材关于教材3六西格玛管理六西格玛管理项目一内容介绍项目一内容介绍项目一内容介绍项目一内容介绍什么是什么是6 6 为什么要为什么要导入导入6 6 6 6 对铁运对铁运6 6 项目项目工作流程工作流程4六西格玛管理六西格玛管理1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛5六西格玛管理六西格玛管理1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛六西格玛管理是六西格玛管理是
2、20世纪世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法。量改进方法。 现代现代质量质量管理管理的发的发展展质量检验阶段质量检验阶段统计质量控制阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西六西格玛管理格玛管理等等美国泰勒为代表的美国泰勒为代表的“科学管理运动科学管理运动” 。事后检验把关。 休哈特将数理统计的原理运用到质休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。量管理
3、中来，并发明了控制图。检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观点费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。 6六西格玛管理六西格玛管理起源于摩托罗拉起源于摩托罗拉起源于摩托罗拉起源于摩托罗拉Motorola实施6的历史的历史19801975电视机事业部生电视机事业部生产由于利润效益产由于利润效益极差而失败，并极差而失败，并被日本公司购买被日本公司购买1982目标：在目标：在5年年之内，质量提之内，质量提高高10倍倍19811981以质量和顾客整体满以质量和顾客整体满意度为核心（意度为核心（TSC）1986Bill Smith 先生
4、向总先生向总裁裁Bob Galvin先生先生提出建议提出建议设立集团质量设立集团质量办公室及办公室及执行官执行官启动质量系启动质量系统评审计划统评审计划(QSR)“质量大觉醒计质量大觉醒计划划”建立建立Motorola 培训和教育中培训和教育中心心(MTEC)6-Sigma理论理论和概念初始和概念初始化化 质量质量恶名远播恶名远播1.1.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛起源起源起源起源7六西格玛管理六西格玛管理198719921995工程技术工程技术工程技术工程技术突破性改善突破性改善突破性改善突破性改善解决方案解决方案解决方案解决方案计量化计量化计量化计量化质
5、量管理质量管理质量管理质量管理技术技术技术技术n Nokia, Seagate, GE, Allied Signaln Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,etc.MotorolaTexas InstrumentMotorola实施 6的历史的历史企业化战略管理企业化战略管理企业化战略管理企业化战略管理1.1.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛起
6、源起源起源起源8六西格玛管理六西格玛管理第一家尝试运用六西格玛思第一家尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题的企业维解决内部质量问题的企业实施六西格玛的十年，销售实施六西格玛的十年，销售额增长额增长5倍，利润每年增长倍，利润每年增长20%收益累积达收益累积达140亿美元亿美元股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%获得了美国首届国家质量奖获得了美国首届国家质量奖“为了生存为了生存”摩托罗拉前摩托罗拉前CEO鲍勃鲍勃高尔文高尔文1.1.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛起源起源起源起源9六西格玛管理六西格玛管理六西格管理的推广六西格管理的推广六西格管理的推广
7、六西格管理的推广GEGEGEGE通用电气通用电气1995年导入六西格玛，并年导入六西格玛，并定位为公司的四项发展战略之一定位为公司的四项发展战略之一首创了首创了“倡导者倡导者”、“黑带大师黑带大师”、“黑带黑带”、“绿带绿带”，并以，并以GE特有的方式推进六西格玛特有的方式推进六西格玛将六西格玛方法演变为一种管理系将六西格玛方法演变为一种管理系统，将财务与实施结果的指标紧密统，将财务与实施结果的指标紧密地结合在一起地结合在一起开始通过客户识别公司内部需要改开始通过客户识别公司内部需要改善的地方善的地方为了为了“追求卓越追求卓越”“六西格玛六西格玛=我们的工作方式我们的工作方式”GE前前CEO杰
8、克杰克韦尔奇韦尔奇1.1.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛推广推广推广推广10六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛推广推广推广推广“除了妻儿、一切都要改变除了妻儿、一切都要改变”作为亚洲企业的卓越代表，作为亚洲企业的卓越代表，1999年，年，韩国三星正式引入六西格玛韩国三星正式引入六西格玛三星将六西格玛与精益生产有机结三星将六西格玛与精益生产有机结合起来，是精益六西格玛称为韩国、合起来，是精益六西格玛称为韩国、亚洲乃至世界推崇的新宠儿亚洲乃至世界推崇的新宠儿2009年，三星销售额年，三星销售额1168亿
9、美元，亿美元，品牌价值品牌价值175.2亿美元，抽过惠普亿美元，抽过惠普和西门子，称为世界最大的和西门子，称为世界最大的IT企业企业三星总裁：李健熙三星总裁：李健熙11六西格玛管理六西格玛管理六西格玛在全球应用中的指数性增长六西格玛在全球应用中的指数性增长摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉IBMIBMDECDECABBABB柯达柯达柯达柯达德州仪器德州仪器德州仪器德州仪器联合信号联合信号联合信号联合信号通用电气通用电气通用电气通用电气康柏康柏康柏康柏陶氏化工陶氏化工陶氏化工陶氏化工杜邦杜邦杜邦杜邦迪尔迪尔迪尔迪尔洛克希德洛克希德洛克希德洛克希德日本电气日本电气日本电气日本电气帕卡帕卡帕卡帕卡西门
10、子西门子西门子西门子索尼索尼索尼索尼东芝东芝东芝东芝惠尔普惠尔普惠尔普惠尔普美国运通美国运通美国运通美国运通福特汽车福特汽车福特汽车福特汽车霍尼韦尔霍尼韦尔霍尼韦尔霍尼韦尔强生强生强生强生LGLG集团集团集团集团爱立信爱立信爱立信爱立信诺基亚诺基亚诺基亚诺基亚飞利浦飞利浦飞利浦飞利浦普莱克斯普莱克斯普莱克斯普莱克斯三星电子三星电子三星电子三星电子住友住友住友住友联合技术联合技术联合技术联合技术美国邮政服务美国邮政服务美国邮政服务美国邮政服务1987198919911993199519971999宝钢、武钢、太钢、济钢、宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、华菱涟钢、本钢、梅钢、华菱涟钢、鞍钢、莱
11、钢、浦项钢铁等鞍钢、莱钢、浦项钢铁等1.1.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛推广推广推广推广12六西格玛管理六西格玛管理查一查查一查 六西格玛管理的新发展六西格玛管理的新发展小资料小资料 六西格玛管理与质量大师的质量观六西格玛管理与质量大师的质量观拓展学习拓展学习拓展学习拓展学习13六西格玛管理六西格玛管理上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾请同学总结六西格玛你认为六西格玛的特点！请同学总结六西格玛你认为六西格玛的特点！说说你对六西格玛的印象！说说你对六西格玛的印象！请学生总结联合信号和通用电气与摩托罗拉在实施六西格玛请学生总结联合信号和通用
12、电气与摩托罗拉在实施六西格玛上的区别上的区别！六西格玛起源于摩托罗拉：为了生存，改进质量！六西格玛起源于摩托罗拉：为了生存，改进质量！推广过程中几个有里程碑意义的企业：推广过程中几个有里程碑意义的企业：通用电气公司：独创了以通用电气公司：独创了以“倡导者倡导者”、“黑带大师黑带大师”、“黑黑带带”、“绿带绿带”为模式的六西格玛运行模式为模式的六西格玛运行模式联合信号公司：利用培训、工具等讲六西格玛在全公司全员联合信号公司：利用培训、工具等讲六西格玛在全公司全员推行推行三星：将精益与六西格玛有机结合三星：将精益与六西格玛有机结合14六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六
13、西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）6 SIGMA6 SIGMA改进是通过改进是通过减少波动、不断创新，减少波动、不断创新，质量缺陷达到或逼近质量缺陷达到或逼近一百万分之三点四的一百万分之三点四的质量水平，以实现顾质量水平，以实现顾客满意和最大收益的客满意和最大收益的系统科学。系统科学。统计含义管理含义六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的设计（地采用
14、业务改进流程，实现无缺陷的设计（DFSS），并对现有过），并对现有过程进行界定（程进行界定（D）、测量（）、测量（M）、分析（）、分析（A）、改进（）、改进（I）、控制）、控制（C），简称），简称DMAIC流程，效果过程缺陷和无价值作业，从而提流程，效果过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户满意，增高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户满意，增强企业竞争力。强企业竞争力。15六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）6的统计含义 西格玛，希腊字母，在统计西格玛，希腊
15、字母，在统计学中表示学中表示数据的分散程度数据的分散程度。在六西格玛改进中，它有着在六西格玛改进中，它有着丰富的内涵丰富的内涵16六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）下规格限上规格限目标值顾客决定111222222六西格玛的统计特性六西格玛的统计特性USLLSL传统质量6质量17六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）-7-6-5-4-3-2-101234567正态分布正态分布95.45%99.73%99.9937%99.99994
16、3%99.9999998%317300 ppm45500 ppm2700 ppm63 ppm0.57 ppm0.002 ppm 1之间 2之间 3之间 4之间 5之间 6之间 68.27%6的统计含义1ppm：就是百万分之一：就是百万分之一 DPMO西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越
17、低18六西格玛管理六西格玛管理pp减少波动减少波动减少波动减少波动pp取消明显的波动源取消明显的波动源取消明显的波动源取消明显的波动源pp拟制随机因素拟制随机因素拟制随机因素拟制随机因素pp波动波动波动波动=0:=0:连续改进的最终目标连续改进的最终目标连续改进的最终目标连续改进的最终目标pp=0=0，无穷远处的目标，无穷远处的目标，无穷远处的目标，无穷远处的目标, , 永远达不到永远达不到永远达不到永远达不到pp因为随机因素永远存在因为随机因素永远存在因为随机因素永远存在因为随机因素永远存在pp只能减少不能根除只能减少不能根除只能减少不能根除只能减少不能根除pp向着零波动持续减少的过程：工程
18、方法与管理方法向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法19六西格玛管理六西格玛管理产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述连连续续质质量量改改进进20六西格玛管理六西格玛管理p减少波动减少波动减少波动减少波动pp提高质量提高质量提高质量提高质量降低质量损失降低质量损失降低质量损失降低质量损失降低成本降低成本降低成本降低成本p连续减少波动连续减少波动连续减少波动连续减少波动pp连续改进质量连续改进质量连续改进质
19、量连续改进质量pp连续降低质量损失连续降低质量损失连续降低质量损失连续降低质量损失pp连续降低成本连续降低成本连续降低成本连续降低成本p连续全面质量改进连续全面质量改进连续全面质量改进连续全面质量改进21六西格玛管理六西格玛管理pp你选那一个供货商你选那一个供货商你选那一个供货商你选那一个供货商ppA?A?ppB?B?pp答案是答案是答案是答案是A!A!ppA A的素质高于的素质高于的素质高于的素质高于B BA AB B22六西格玛管理六西格玛管理为什么为什么为什么为什么 99% 99% 99% 99% 良率还不够好良率还不够好良率还不够好良率还不够好99%的“良好水平”等于: （1 不良）每
20、小时遗失20,000个邮寄品.每天大约有15分钟饮用不安全的饮用水.每周5,000个不正确的外科手术.每天在大部分主要的机场有两个或长或短的降落.每年有200,000个错误的药方.每月大约有7个小时没电.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛23六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）麦当劳公司每周被退货的数量 3 西格玛 = 264,0006 西格玛 = 13每天饮用不安全水的时间3 西格玛 = 96 分钟6 西格玛 = 0.3 秒每一百万英镑的经营损失 3 西格玛 = 66,8006 西格玛 = 3.40如果你每
21、年打一百轮高尔夫球3西格玛= 每轮失去1个进洞球6西格玛 = 每163年失去1个进洞球主要机场不安全着陆的次数3 西格玛 = 每天15次6 西格玛 = 每4年1次不同西格玛绩效水平的事例不同西格玛绩效水平的事例24六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）西格玛水平百万机会缺陷数百万机会缺陷数百万机会缺陷数百万机会缺陷数1,000,000100,00010,0001,00010012 订单书写 医生书写的药方 餐馆的帐单 航班的行李处理 国际航班 飞机坠毁率工业企业平均水平世界级水平世界级水平34567“世界级世界级
22、”缺陷水平缺陷水平6的统计含义25六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）6的管理含义l6 SIGMA是一种愿望l6 SIGMA是一挑战性的目标l6 SIGMA是一种哲学l6 SIGMA是一种管理系统l6 SIGMA是数据驱动的管理过程l6 SIGMA是一组强大的系统工具箱l6 SIGMA是实现顾客和企业双赢的有效途径26六西格玛管理六西格玛管理1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）6的管理含义六西格玛是一种愿景，是一挑战性很强的目标六西格玛是一种愿景，是一
23、挑战性很强的目标将所做的任何事情均达到六西格玛水平，从而向用户提供具有将所做的任何事情均达到六西格玛水平，从而向用户提供具有“世界级世界级”质量的产品和服务已满足用户。质量的产品和服务已满足用户。1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300 ppm45500 ppm2700 ppm63 ppm0.57 ppm0.002 ppm 1之间 2之间 3之间 4之间 5之间 6之间 68.27%6的统计含义DPMO27六西格玛管理六西格玛管理6的管理含义六西
24、格玛是一个管理系统六西格玛是一个管理系统1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）六西格玛管理是一套标本兼治的、科六西格玛管理是一套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理为决策基础的，已被证明有效的管理体系。体系。六西格玛管理系统由相关的分析工具、六西格玛管理系统由相关的分析工具、项目管理技术和管理推广方法所组成，项目管理技术和管理推广方法所组成，它以一个一个与你目标相关的项目使它以一个一个与你目标相关的项目使你达到目标。你达到目标。典型的问题分成两类：解决方案已知典型
25、的问题分成两类：解决方案已知的、解决方案未知的，六西格玛致力的、解决方案未知的，六西格玛致力于处理解决方法未知的问题。于处理解决方法未知的问题。28六西格玛管理六西格玛管理6的管理含义六西格玛是一种哲学六西格玛是一种哲学1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）六西格玛的哲学是：对整个业务领域六西格玛的哲学是：对整个业务领域应用一组组织化的、系统的方法来获应用一组组织化的、系统的方法来获得卓越的运作结果，无缺陷的结果源得卓越的运作结果，无缺陷的结果源于突破性的改进；于突破性的改进；六西格玛推广项目系统地解决业务流六西格玛推广项目系统地解决业
26、务流程问题，以达到企业经营的目的。程问题，以达到企业经营的目的。29六西格玛管理六西格玛管理6的管理含义六西格玛不是万能的六西格玛不是万能的1.1.1.1.什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（什么是六西格玛（6 6 6 6）六西格玛不是六西格玛不是mintable软件软件实际上没有实际上没有mintable软件，没有软件，没有EXCEL六西格玛已经开六西格玛已经开始运行了始运行了六西格玛实际上是一个开放的思维平台六西格玛实际上是一个开放的思维平台在在DMAIC的思维模型中，许多适合的工具都可以加入的思维模型中，许多适合的工具都可以加入进来进来Mintable也不是万能的，不能解决世
27、界上素有问题也不是万能的，不能解决世界上素有问题另外：世界上没有最好的管理工具，只有最合适的管理另外：世界上没有最好的管理工具，只有最合适的管理工具工具30六西格玛管理六西格玛管理1.2.21.2.21.2.21.2.2六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用解解决决问问题题：解决困扰组织的重要而复杂的难题。降降低低成成本本：降低由于不良质量引起的成本。文文化化变变革革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。战战略略实实施施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。员员工工发发展展：培养一下代领导者，促进员工职业生涯发展。31六西格玛管理六西格玛管理1.
28、2.31.2.31.2.31.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观pp真正关心顾客真正关心顾客pp以数据和事实驱动管理以数据和事实驱动管理pp对流程的关注、管理和改进对流程的关注、管理和改进pp预防性的积极管理预防性的积极管理 主动管理主动管理pp无边界合作无边界合作pp力求完美但容忍失败力求完美但容忍失败32六西格玛管理六西格玛管理六西格玛所关注的焦点六西格玛所关注的焦点1.2.31.2.31.2.31.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西
29、格玛管理的核心理念和价值观33六西格玛管理六西格玛管理六西格玛所关注的焦点六西格玛所关注的焦点关注顾客：如何了解客户需求1.2.31.2.31.2.31.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观ABC34六西格玛管理六西格玛管理安全安全抵达抵达引擎不引擎不抛锚抛锚干净的房间干净的房间及及时时良好的良好的悬吊悬吊系系统统传真传真, ,晨晨报报 免费免费升等升等导导航系航系統統谢绝打扰服务谢绝打扰服务航空航空汽汽车车旅馆旅馆必须必须有有 不不 错错 取取 悦悦经常飞行经常飞行里程里程可可选选套裝配套裝配件件免免费
30、饼干费饼干航空航空汽汽车车旅旅馆馆 直飞直飞 收音收音机机桌子桌子过去过去的的“取悦取悦”变变成了成了“不不错错”过去过去的的“不错不错“变成变成”必须必须有有”你能想你能想出出其他例子其他例子吗吗? ?手机、电视、电脑、房子等手机、电视、电脑、房子等1960197019801990201020002020时时间间顾客要求顾客要求1.2.31.2.31.2.31.2.3六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观六西格玛管理的核心理念和价值观35六西格玛管理六西格玛管理课堂活动课堂活动课堂活动课堂活动请你分析手机的基本质量、期望质量和魅力质量？请你
31、分析手机的基本质量、期望质量和魅力质量？如果你开发手机你会在哪些方面吸引顾客？如果你开发手机你会在哪些方面吸引顾客？36六西格玛管理六西格玛管理管理含义管理含义统计含义统计含义6百万分之三点四的缺陷率实实现现顾顾客客满满意意和和最最大大收收益益的的系统科学。系统科学。1.1.1.1.什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛小结小结小结小结37六西格玛管理六西格玛管理小拓展：小拓展：小拓展：小拓展：在某检验点,对1000个某零件进行检验,每个零件上有10个缺陷机会,结果共发现16个零件不合格,合计32个缺陷,则DPMO为 A. 0.0032 B. 3200 C. 32000 D.
32、 1600 38六西格玛管理六西格玛管理作业作业作业作业学习电子资料1.4六西格玛管理与质量大师的贡献，完成1-5题目：1.质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是：，这句话的含义是： A.企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。 B.质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。 C.在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证
33、质量，而不是靠检验员保证。是靠检验员保证。 D.人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。的。 2.戴明十四条是什么？戴明十四条是什么？3.休哈特的主要贡献是（休哈特的主要贡献是（ ）。）。4.PDCA指（指（ ）是（）是（ ）的观点。）的观点。39六西格玛管理六西格玛管理作业作业作业作业4.朱兰质量三部曲是（朱兰质量三部曲是（ ）（）（ ）（）（ ）。）。5.因果图的发明者是（因果图的发明者是（ ）。）。6.六西格玛诞生于（六西格玛诞生于（ ）公司。）公司。7.六西格玛质量关注（）。六西格玛质量关注（）。A.顾客满意顾客满意B.减
34、少缺陷降低成本减少缺陷降低成本C.A+B8.卡诺将质量分为三类，下列哪个不是（）卡诺将质量分为三类，下列哪个不是（）A.基本质量基本质量 B.一元质量一元质量 C.魅力质量魅力质量 D.满意质量满意质量40六西格玛管理六西格玛管理作业作业作业作业9.某种产品，单位产品上缺陷机会为某种产品，单位产品上缺陷机会为5个，现检查个，现检查600件产品，件产品，发现不合格品为发现不合格品为10件，缺陷数共件，缺陷数共15个（有缺陷的产品一定会不个（有缺陷的产品一定会不合格），则合格），则DPMO为：为： a 8333 b 16667 c 5000 d 1000010.对对水平的陈述中可能错误的是水平的陈
35、述中可能错误的是a. 当客户规格限确定后，过程的当客户规格限确定后，过程的值越小时，值越小时，水平越高，工程水平越高，工程能力越好能力越好b. 水平越高，产品成本越高水平越高，产品成本越高c. 6水平（长期水平（长期,假设假设1.5倍标准差偏移成立）代表百万缺陷机会倍标准差偏移成立）代表百万缺陷机会中有中有3.4个缺陷个缺陷d. 缺陷越多，缺陷越多，水平就越低水平就越低41六西格玛管理六西格玛管理作业作业作业作业11.下列关于六西格玛概念说法错误的是（下列关于六西格玛概念说法错误的是（ ）A.西格玛就是标准差，是衡量波动大小的指标西格玛就是标准差，是衡量波动大小的指标B.6西格玛水平意味着百万
36、机会中缺陷数为西格玛水平意味着百万机会中缺陷数为3.4C.六西格玛水平意味着公差界限内容纳六西格玛水平意味着公差界限内容纳6个标准差个标准差D.六西格玛水平相当于六西格玛水平相当于CP=2，CPK=1.542六西格玛管理六西格玛管理上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾主要主要主要主要内容内容内容内容六西格玛含义六西格玛含义六西格玛作用六西格玛作用六西格玛焦点六西格玛焦点43六西格玛管理六西格玛管理管理含义管理含义统计含义统计含义6百万分之三点四的缺陷率实实现现顾顾客客满满意意和和最最大大收收益益的的系统科学。系统科学。上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾
37、44六西格玛管理六西格玛管理解解决决问问题题：解决困扰组织的重要而复杂的难题。降降低低成成本本：降低由于不良质量引起的成本。文文化化变变革革：建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。战战略略实实施施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。员员工工发发展展：培养一下代领导者，促进员工职业生涯发展。上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾45六西格玛管理六西格玛管理上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾上次课内容回顾六西格玛所关注的焦点六西格玛所关注的焦点46六西格玛管理六西格玛管理现实竞争的需要现实竞争的需要现实竞争的需要现实竞争的需要顾客的需求不断增加竞争者提供越来
38、越多的服务员工不愿停滞不前全球市场的要求越来越高我们正面对一个从未有过的快速变迁的市场而6正是可以回应变迁的严谨方法。2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?47六西格玛管理六西格玛管理 Q: 获得获得6Sigma的质量水平是导入的质量水平是导入6 Sigma 的目标的目标?与某些认识相反，与某些认识相反，6 Sigma 的目标不是达到的目标不是达到 6 Sigma 的质量的质量水平。水平。6 Sigma 是提高收益，而提高质量与效率只是是提高收益，而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物的直接附属产
39、物. 2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?48六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度 ABC二、为什么导入 6 Sigma?2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?49六西格玛管理六西格玛管理客户需求客户需求下下 限限客户需求客户需求上上 限限缺陷缺陷Process 企业企业流程的能力流程的能力 VOC客户客户更高的要求更高的要求Process 能力能
40、力企业标准企业标准下限下限企业标准企业标准上限上限顾客要求随着时间的推移是不断变化的。顾客要求随着时间的推移是不断变化的。让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?50六西格玛管理六西格玛管理顾客眼睛顾客眼睛内部观点内部观点1987年年 Six Sigma内部眼睛内部眼睛顾客眼睛顾客眼睛顾客观点顾客观点1997年年 Six Sigma内部眼睛内部眼睛顾客眼睛顾客眼睛价值观点价值观点2002年年 Six Sigma内部眼睛内部眼睛6
41、Si g m a发发 展展品质品质 (Defect 减少减少)计量化质量管理技术计量化质量管理技术计量化质量管理技术计量化质量管理技术（品质提高）（品质提高）（品质提高）（品质提高）品质品质 + 费用费用突破性改善解决突破性改善解决突破性改善解决突破性改善解决方案方案方案方案（顾客满意）（顾客满意）（顾客满意）（顾客满意）品质品质 + 费用费用 + 价值价值?企业化战略管理企业化战略管理企业化战略管理企业化战略管理（创造价值）（创造价值）（创造价值）（创造价值）2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?51六西
42、格玛管理六西格玛管理丧失的机会丧失的机会隐藏的工厂隐藏的工厂劣质成本劣质成本(COPQ)(COPQ)是是能力的函数能力的函数 检查检查担保担保报废报废返工返工拒收拒收设备过多设备过多成本过高成本过高市场缩减市场缩减延迟交付延迟交付客户忠诚度损失客户忠诚度损失库存太多库存太多周期时间过长周期时间过长过多的工程变更过多的工程变更 劣质的附加成本劣质的附加成本（无形的)传统的质量成本传统的质量成本（有形的)( (测量困难或无法测量测量困难或无法测量) ) 质量成本质量成本六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？ 2.2.2.
43、2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?52六西格玛管理六西格玛管理外部失效外部失效 顾客抱怨顾客抱怨 产品退回产品退回 质量保障成本质量保障成本 维护成本维护成本预防成本预防成本 质量计划和评审质量计划和评审 新产品评审新产品评审 过程控制过程控制培训培训数据收集和分析数据收集和分析鉴定成本鉴定成本 来料检测来料检测 产品检测产品检测 检测设备维护检测设备维护内部失效内部失效 报废报废 返工返工 重测重测 失效分析失效分析 产品不合格产品不合格6-Sigma 6-Sigma 能能够将质量成够将质量成本降低到本降低到5%
44、 5% 以下以下2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?53六西格玛管理六西格玛管理价格压力下的不同反应价格压力下的不同反应价格压力下的不同反应价格压力下的不同反应A: A: 降低成本降低成本降低成本降低成本 B: B: 降低利润降低利润降低利润降低利润 C: C: 降低降低降低降低 COPQ COPQ 价格价格价格价格竞争使价格愈来愈低竞争使价格愈来愈低竞争使价格愈来愈低竞争使价格愈来愈低成本成本成本成本COPQCOPQ利润利润利润利润A AB BC C2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛
45、（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?54六西格玛管理六西格玛管理6 Sigma 6 Sigma 赚取更多的利润赚取更多的利润管理成本管理成本COPQ原材料成本原材料成本利润率利润率产品销售价格产品销售价格产品销售价格产品销售价格US$60US$60运行成本运行成本制造成本制造成本管理成本管理成本COPQ原材料成本原材料成本利润率利润率运行成本运行成本制造成本制造成本6 Sigma 降低成本，赢取更高利润率。降低成本，赢取更高利润率。价格压力价格压力价格压力价格压力2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（
46、6 6 6 6）? ? ? ?55六西格玛管理六西格玛管理降低降低降低降低COPQCOPQCOPQCOPQ垂手可得的果实垂手可得的果实大量的果实大量的果实位置最高的果实位置最高的果实QCC QCC 和和 7 7个基本工具个基本工具 六西格玛：六西格玛：DMAICDMAIC落地的果实落地的果实常识和直觉常识和直觉 六西格玛：六西格玛：DFSSDFSS2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?56六西格玛管理六西格玛管理2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（
47、6 6 6 6）? ? ? ?57六西格玛管理六西格玛管理 改善时间改善时间Defect Rate第一年第一年第二年第二年第三年第三年6- Sigma时时间间一般的改善活动一般的改善活动 不不良良率率六西格玛改善六西格玛改善时间缩短时间缩短1/2六西格玛管理突破性趋势六西格玛管理突破性趋势2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?58六西格玛管理六西格玛管理找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破找出关键因素，解决过程变异，实现品质
48、突破时间时间不合格品率不合格品率历史水平历史水平 ( 0)自然变异在自然变异在 0 以下以下(3 0)特殊变异特殊变异优化的水平优化的水平 ( 1)自然变异在自然变异在 1以内以内(3 1)产品质量产品质量2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?59六西格玛管理六西格玛管理下限上限目标值目标值几乎几乎完美完美接近完美接近完美大多大多数状况数状况产品质量产品质量使产品质量趋于完美，实现零缺陷使产品质量趋于完美，实现零缺陷使产品质量趋于完美，实现零缺陷使产品质量趋于完美，实现零缺陷2.2.2.2.为什么导入六西格
49、玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?60六西格玛管理六西格玛管理通过通过追求追求六西格玛六西格玛的的终极目标，实现企业战略终极目标，实现企业战略攻顶攻顶攻顶攻顶 6 6为制造能力而设计为制造能力而设计 攀岩攀岩攀岩攀岩 流程描述和优化流程描述和优化 登山登山登山登山 七七种种基本工具基本工具 远足远足远足远足 逻辑的、直觉的问题解决逻辑的、直觉的问题解决 3 障碍障碍, , 简单的问题解决简单的问题解决 4 障碍障碍, , 流程改善流程改善 5 障碍障碍, , 流程条件流程条件 6 - - - - - - - - - - - - - -
50、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -企业战略企业战略2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?61六西格玛管理六西格玛管理攻顶攻顶攻顶攻顶攀岩攀岩攀岩攀岩登山登山登山登山远足远足远足远足3 4 5 6 - -
51、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -6 6个西格玛个西格玛3.4ppm3.4ppm 意味着卓越的管理，强意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户大的竞争力和忠诚的客户 5 5个西格玛个西格玛230ppm230ppm 优秀的管理、很强的竞优秀的
52、管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户争力和比较忠诚的客户 4 4个西格玛个西格玛6,210ppm6,210ppm 意味着较好的管理和运意味着较好的管理和运营能力，满意的客户营能力，满意的客户 3 3个西格玛个西格玛66,800ppm66,800ppm 意味着平平常常的管理，意味着平平常常的管理，缺乏竞争力缺乏竞争力实现企业做大做强，追求卓越的战略实现企业做大做强，追求卓越的战略6 2.2.2.2.为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（为什么导入六西格玛（6 6 6 6）? ? ? ?62六西格玛管理六西格玛管理小扩展小扩展小扩展小扩展精益精益精益精益精益是什么？精益是什么？
53、关注速度关注速度l每天早晨，一只非洲羚羊醒来后，它知道它必须跑得比最快的狮子更快，否则它就会被吃掉。l每天早晨，一只非洲狮子醒来后，它知道它必须超过最慢的羚羊，否则它就得饿死。l不管你是一只狮子还是一只不管你是一只狮子还是一只羚羊，羚羊，当太阳升起的时候，当太阳升起的时候，你都得更快地跑呀！你都得更快地跑呀！63六西格玛管理六西格玛管理精益生产的概念小扩展小扩展小扩展小扩展精益精益精益精益64六西格玛管理六西格玛管理小扩展小扩展小扩展小扩展精益精益精益精益65六西格玛管理六西格玛管理从客户角度正确地确定价值；从客户角度正确地确定价值；识别价值流；识别价值流；让价值流动起来；让价值流动起来；从客
54、户端拉动价值流；从客户端拉动价值流；不断改善价值流，追求尽善尽美。不断改善价值流，追求尽善尽美。小扩展小扩展小扩展小扩展精益精益精益精益66六西格玛管理六西格玛管理客户热忱持续改进全员参与流畅制造制造质量标准化小扩展小扩展小扩展小扩展精益精益精益精益67六西格玛管理六西格玛管理精益生产的七大浪费 过度加工浪费过度加工浪费动作动作浪费浪费搬运浪搬运浪费费库存库存浪费浪费过量生产过量生产浪费浪费等待浪等待浪费费返修返修返工浪费返工浪费小扩展小扩展小扩展小扩展精益精益精益精益68六西格玛管理六西格玛管理消除浪费的方法消除浪费的方法- -精益管理工具精益管理工具价价值值链链战略规划战略规划市场市场研发
55、研发采购采购销售销售制造制造一体化一体化模块化模块化寄销库存寄销库存精益物流精益物流十六步法十六步法QSTP拉动系统拉动系统标准工位标准工位生产启动生产启动价值流价值流差错预防差错预防精益布局精益布局产销优化产销优化发运管理发运管理主动销售主动销售ABC分分类定单触类定单触发管理发管理客户拉动客户拉动直销直销产品系列产品系列化化网络营销网络营销设计面向设计面向制造制造QFDAPQPFEMA并行工程并行工程人力资源人力资源:业务计划实施，称职员工、基层组织建设、员工发展业务计划实施，称职员工、基层组织建设、员工发展支支持持流流程程财务财务:溢出支付、人人成为经营者溢出支付、人人成为经营者信息化信
56、息化:暗灯系统，排序系统，制造执行系统暗灯系统，排序系统，制造执行系统小扩展小扩展小扩展小扩展精益精益精益精益69六西格玛管理六西格玛管理精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合70六西格玛管理六西格玛管理精益六西格玛构架精益六西格玛构架精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合71六西格玛管理六西格玛管理课堂小结课堂小结课堂小结课堂小结72六西格玛管理六西格玛管理复习及引入复习及引入复习及引入复习及引入为什么导入六为什么导入六西格玛？西格玛？主要内容主要内容精益关注的焦点精益关注的焦点是什么？是什么？怎么导入六西格
57、玛？怎么导入六西格玛？73六西格玛管理六西格玛管理精益六西格玛构架精益六西格玛构架精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合74六西格玛管理六西格玛管理落地的果子落地的果子常识与直觉常识与直觉质量管理质量管理, , 合理化建议合理化建议PMSPMS伸手可得的果子伸手可得的果子简单易懂的工具简单易懂的工具精益工具精益工具, , 质量工具质量工具LEANLEAN大量的果子大量的果子流程优化系统方法流程优化系统方法DMAICDMAIC最好的果子最好的果子六西格玛设计六西格玛设计DFSSDFSSDFSSDMAICLEANDFSSDFSSDMAICDMAICLEAN
58、LEANPMSPMSDMAICDMAIC六西格玛设计六西格玛设计( (DFSSDFSS) )方法方法为企业的创新活动为企业的创新活动 - - 新新流程流程, , 新服务项目新服务项目, , 新产新产品提供手段。品提供手段。六西格玛改进六西格玛改进( (DMAICDMAIC) )对对已有的流程业绩改善提供已有的流程业绩改善提供工具。工具。精益运营精益运营( (LEAN)LEAN)消除浪费消除浪费, , 规范日常工作规范日常工作, , 为各项为各项改进和创新活动打好基础。改进和创新活动打好基础。流程管理流程管理( (PMS)PMS)从战略的从战略的高度协调各项工作高度协调各项工作, , 创建创建改
59、进改进/ /创新的平台创新的平台, , 并指并指明发展的方向。明发展的方向。3.3.3.3.怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛75六西格玛管理六西格玛管理关键业关键业绩指标绩指标制定制定VOCVOC分析分析确定流确定流程框架程框架II.II.明确运营明确运营和支持流程和支持流程标杆分标杆分析析/ /差距差距分析分析目标分解目标分解/ /建立责建立责任制任制III.III.明确差明确差距建立责任距建立责任制制IV.IV.手段与资手段与资源相匹配源相匹配流程改进流程改进DMAICDMAIC设计设计DFSSDFSS简化简化/ /流畅流畅化化 LEANLEAN一次性改一次
60、性改进进PMPPMP定期流程定期流程评估评估市场市场/ /战战略评估略评估V.V.持续监控持续监控与改进与改进远景远景规划规划制定制定战略战略明确成明确成功要素功要素I.I.明确战明确战略方向略方向流程管理流程管理PMS新的改进新的改进和设计项目和设计项目实施起点实施起点六西格玛战略六西格玛战略3.3.3.3.怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛76六西格玛管理六西格玛管理DMAICDMAICDMAICDMAIC流程重要任务流程重要任务流程重要任务流程重要任务项目选择项目选择项目选择项目选择所有的改善只有通过一个又一个项目来所有的改善只有通过一个又一个项目来实现，实
61、现，.别无他法别无他法朱兰朱兰 博士博士77六西格玛管理六西格玛管理由上而下的项目选择由下而上的项目选择VOCCOPQ高层管理者关心的问题高层管理者关心的问题一线管理者者最头疼的问题一线管理者者最头疼的问题顾客抱怨最多的问题顾客抱怨最多的问题不良及损耗发生的地方不良及损耗发生的地方标杆比较与标杆有差距的地方与标杆有差距的地方项目选择的五种方法项目选择的五种方法项目选择的五种方法项目选择的五种方法78六西格玛管理六西格玛管理应该避免的项目应该避免的项目应该避免的项目应该避免的项目已经掌握解决对策的已经掌握解决对策的 知道的解决方案实施就可以知道的解决方案实施就可以 因异常原因突发的因异常原因突发
62、的 查找到异常发生原因就可以解决的查找到异常发生原因就可以解决的 一次要解决很多一次要解决很多 目标多了，结果什么都很难完成目标多了，结果什么都很难完成 范围太广（现实中解决范围太广（现实中解决困难的）困难的） 不要期望煮沸大海不要期望煮沸大海起步太详细的起步太详细的 财务成果不大，得不到适当的支持财务成果不大，得不到适当的支持 没有可测定的没有可测定的Y值值 改善前后量化对比不了改善前后量化对比不了 79六西格玛管理六西格玛管理6 6 6 6项目实施的难易程度项目实施的难易程度项目实施的难易程度项目实施的难易程度80六西格玛管理六西格玛管理 六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色公
63、司领导公司领导倡导者倡导者黑黑 带带绿绿 带带黄黄 带带角色角色与与任务任务制定战略目标制定战略目标明确明确6SIGMA6SIGMA的定位的定位调配资源调配资源, , 制定政策制定政策高层领导高层领导战略目标分解战略目标分解, ,项目选择项目选择提供资源提供资源, , 执行政策执行政策来自中层和管理技术人员来自中层和管理技术人员负责推进项目的进行负责推进项目的进行六西格玛管理专家六西格玛管理专家培训培训/ /辅导黑带辅导黑带辅导辅导/ /协助倡导者协助倡导者基层业务骨干基层业务骨干/ /项目成员项目成员项目的专业知识项目的专业知识, , 协助推进协助推进所有员工所有员工协助推进协助推进, ,
64、道义道义/ /临时支持临时支持黑带大师黑带大师3.3.3.3.怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛81六西格玛管理六西格玛管理设定方向和提供资源设定方向和提供资源计划和领导整个机构范围内的实施计划和领导整个机构范围内的实施设定项目和指定项目组设定项目和指定项目组指导和支持项目组领导指导和支持项目组领导进行项目进行项目高层领导高层领导项目实施委员会项目实施委员会倡导者倡导者黑带大师和黑带黑带大师和黑带黑带黑带, , 绿带和项目组绿带和项目组六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色82六西格玛管理六西格玛管理高层领导的角色 理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务
65、目标理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。 为六西格玛的实施设定方向为六西格玛的实施设定方向。 提供必要的资源提供必要的资源。 六西格玛方法的提倡者和支持者六西格玛方法的提倡者和支持者。 跟踪：跟踪： - 结果结果； - 方法的有效性方法的有效性；- 展开的程度展开的程度。六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色83六西格玛管理六西格玛管理六西格玛飞跃：从哪儿开始？2 Sigma2 Sigma4 Sigma4 Sigma5 Sigma5 Sigma6 Sigma6 Sigma大多数公司大多数公司3 Sigma3 Sigma 以此水平作为愿景的组织有以此水平作为愿景的组织有可能成功
66、，并且是成功的主可能成功，并且是成功的主要因素要因素。 新的观念新的观念, , 展望和思维。展望和思维。 新技能新技能, ,工具和数据工具和数据。企业文企业文化变革化变革六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色84六西格玛管理六西格玛管理领导变革的指导原则愿景热情行动六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色85六西格玛管理六西格玛管理推行改进的思路建立过程思路第一次就做正确与COPQ相结合跳出局限，换位思考六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色86六西格玛管理六西格玛管理六西格玛实施委员会 由高层领导任命的在组织内开展六西格玛由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。 责
67、任责任: :- 推广推广- 监督监督- 策划策划- 评估评估- 协调协调- 报告报告- 控制控制- 建议建议六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色87六西格玛管理六西格玛管理倡导者的角色领导职责区域内的六西格玛实施。确定并跟踪关键质量参数（CTQ）。选择并准备黑带和绿带人选。确定,建立和支持项目- 确保项目正确地建立；- 跟踪项目进展；- 帮助项目组排除困难。六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色88六西格玛管理六西格玛管理黑带大师角色领导六西格玛实施委员会。向高层领导和倡导者提供咨询。六西格玛培训的讲师。指导黑带和绿带。背景商务/技术学位, 管理经验。受到管理层的尊重。六
68、西格玛原理和实践的大师。六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色89六西格玛管理六西格玛管理黑带角色对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。l l领导六西格玛项目领导六西格玛项目。l l指导绿带的项目指导绿带的项目。l l某些六西格玛工具的培训师某些六西格玛工具的培训师。背景背景l l大学教育大学教育, 5, 5年工作经验年工作经验。l l受到同级别员工和管理层的尊敬受到同级别员工和管理层的尊敬。l l良好的人际沟通和分析能力良好的人际沟通和分析能力。六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色90六西格玛管理六西格玛管理绿带角色经过培训并有能力领导六西格玛项目。有效地参与到黑带项
69、目中。背景良好的教育背景。3年工作经验。受到同事的尊敬。六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色91六西格玛管理六西格玛管理黄带角色l经过6 Sigma方法的培训l有效地参与到黑带项目中。背景l良好的教育背景l至少1年的工作经历。六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色92六西格玛管理六西格玛管理财务代表角色l为计算项目收益提供财务数字。l为计算财务收益提供指导。l验证实际的财务收益。六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色93六西格玛管理六西格玛管理典型的培训时间典型的培训时间高层高层1 1 天天倡导者倡导者2 2 天天黑带黑带20 20 天天 ( (分散到四个月内分
70、散到四个月内) )绿带绿带10 10 天天 ( (分散到两个月内分散到两个月内) )黄带黄带5 5 天天六西格玛管理推进中的角色六西格玛管理推进中的角色94六西格玛管理六西格玛管理倡导者倡导者经营者经营者职员职员财务财务 团队团队BB过程责任人、过程责任人、团队团队倡导者倡导者经营者经营者职员职员财务财务 团队团队BB过程责任人、过程责任人、团队团队4.4.4.4.六西格玛（六西格玛（六西格玛（六西格玛（6 6 6 6）角色）角色）角色）角色95六西格玛管理六西格玛管理高级主管高级主管黄带黄带倡导者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带所有的所有的 理解使命理解使命 分析概念分析概念 掌握使命，方向，
71、整体，结果掌握使命，方向，整体，结果 领导变革领导变革 项目负责人项目负责人 实施改进方案实施改进方案倡导和管理倡导和管理 全职全职 培训师，导师培训师，导师 监控全部的开发监控全部的开发 统计问题解决专家统计问题解决专家 投入投入50% - 100% 50% - 100% 的时间完成黑带的职责的时间完成黑带的职责 支持和领导跨职能部门的项目支持和领导跨职能部门的项目 培训和指导绿带培训和指导绿带/ /黄带黄带 兼职兼职 支持黑带支持黑带 处理部门内项目处理部门内项目 团队成员团队成员 兼职兼职 特定的项目特定的项目绿带绿带角色和职责角色和职责3.3.3.3.怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎
72、么导入六西格玛怎么导入六西格玛96六西格玛管理六西格玛管理DMAICDMAIC流程流程阶段步骤任务定义1定义关键表现衡量2建立项目测量3定义关键过程输出变量4验证测量系统5确定目前的过程表现3.3.3.3.怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛97六西格玛管理六西格玛管理阶段步骤任务分析6头脑风暴找出所有可能原因7罗列主要可能原因8验证根本原因提高9找出并评估可能的改进措施10确定改进措施控制11建立改进计划12关闭项目DMAICDMAIC流程流程3.3.3.3.怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛怎么导入六西格玛98六西格玛管理六西格玛管理步骤步骤1:
73、1: 确定关键表现衡量确定关键表现衡量目的目的: : 资源集中于重要的区域资源集中于重要的区域l l倡导者的责任。倡导者的责任。l l促进业绩成功的关键因素。促进业绩成功的关键因素。两个常用方法两个常用方法: :l l业务目标展开业务目标展开。l l业务过程管理业务过程管理。99六西格玛管理六西格玛管理步骤步骤步骤步骤2: 2: 2: 2: 建立项目建立项目建立项目建立项目目的目的: : 根据要改进的关键绩效指标确定项目根据要改进的关键绩效指标确定项目h深入到过程和任务的层面深入到过程和任务的层面。h建立项目建立项目。两个常用的方法两个常用的方法: :h树状图树状图+ +巴累特图巴累特图。h因
74、果图因果图+ +选择矩阵选择矩阵。100六西格玛管理六西格玛管理流程最优化流程最优化+30+308 - 108 - 104-84-83-63-6找到关键因素找到关键因素控制关键因素控制关键因素10-1510-15所有变量所有变量找出主要因素找出主要因素找出显著因素找出显著因素D Define efine 定义定义M Measure easure 测量测量A Analyze nalyze 分析分析I Improve mprove 改进改进C Control ontrol 控制控制 Y= f Y= f （X X1 1， X X2 2， X X3 3， X Xn n）4.4.6 6实施流程实施流程1
75、01六西格玛管理六西格玛管理4.4.6 6实施流程实施流程102六西格玛管理六西格玛管理DMAICDMAIC的步骤的步骤4.4.6 6实施流程实施流程103六西格玛管理六西格玛管理 定义 测量 分析 改进 控制西格玛计算质量成本过程管理步骤业务目标展开方法看板VOC & CTQ 分析Kano 模式SIPOC 图表有效团队的组成有效会议启动冲突处理财务分析Pareto 图项目评估矩阵项目图SMART 评估过程图h数据收集计划h流程图h职能交叉图h关系图h运行定义h数据收集思想过程h测量计划h数据图h数据收集方法h取样方法h柱状图h箱图h点阵图h趋势图h散点图h测量系统分析h描述型统计h正态测试图
76、h过程能力研究h头脑风暴法h因果图h亲和图h集体投票法h名义群体法h选择矩阵h冲突预防h过程再造h价值分析h防错h过程偏差的减低h根本原因分析h多变量图hFMEAh分布与概率h样本分布与置信区间h样品测试h成对测试h变差分析h比例分析hANOVAh相关与回归h多变量相关h最佳回归子集h2进制回归h试验策划hDOE因子设计h筛选与建模h响应曲面法h调优运送h力场分析h过程能力h模拟h宣传板h反向方案h假设挑战h方案图h横向思考h六顶思考帽h过程解决方案h选择矩阵h决策矩阵h成本收益分析h有效实用矩阵hMOT 行动计划h制样h风险分析h利益相关群体分析h变更管理h预控制h格雷码序列h折叠设计h田口
77、鲁棒设计h质量功能展开h过程控制h有效文件系统h计量型控制图h离散型控制图h累积和控制 图h指数加权移动控制 图hTRIZ 理论hDFSS 过程h设计计分卡h过程模式h精益思想h5S hTPMh约束理论104六西格玛管理六西格玛管理课堂小结课堂小结课堂小结课堂小结学生总结总结两周内容105六西格玛管理六西格玛管理其他拓展学习内容其他拓展学习内容其他拓展学习内容其他拓展学习内容绿带指导书1.3六西格玛管理的组织和推进平衡积分卡（作为重点学习内容）六西格玛管理的组织结构（重点学习内容）106六西格玛管理六西格玛管理作业作业作业作业( ) 1.DMAIC中D表示决定。 ( ) 2.6-Sigma方法
78、的主要特点是善于分析及减少波动。（ ）3. 6Sigma只适用于生产领域。（C）4.在六西格玛六西格玛管理的组织结构中,下面的陈述哪个是正确的: A. 黑带应当自主决定项目选择 B. 绿带的数量和素质是推行六西格玛六西格玛获得成功的关键因素 C. 倡导者对六西格玛六西格玛活动整体负责,确定前进方向 D. 以上都不是 107六西格玛管理六西格玛管理（ D）5. 黑带是六西格玛六西格玛管理中最为重要的角色之一.在下面的陈述中,哪些不是六西格玛六西格玛黑带应承担的任务: A. 在倡导者(Champion)和资深黑带(MBB)的指导下,带领团队完成六西格玛六西格玛项目 B. 运用六西格玛六西格玛管理工
79、具方法,发现问题产生的根本原因,确认改进机会; C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通,寻求各方的支持和理解; D. 负责整个组织六西格玛六西格玛管理的部署,为团队确定六西格玛六西格玛管理推进目标,分配资源并监控进展。108六西格玛管理六西格玛管理（B）6. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任 A.黑带 B.黑带大师 C.绿带 D.倡导者 109六西格玛管理六西格玛管理（B）7.劣质成本的构成是: A. 内部损失和外部损失成本 B. 不增值的预防成本+鉴定成本+内部损失和外部损失成本 C. 不增值的预防成本+内部损失和外部损失成本 D. 鉴定成本+内部损失和外部损失成本 8.以下哪
80、些是属于生产中的“七种浪费”： A. 过量生产 B. 运输 C. 等待加工 D. 等待检验 110六西格玛管理六西格玛管理D D D D阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的定义测量分析改善控制阶段目标：确立项目范围、建立考核指标、提交一份完整的项目授权书阶段目标：确立项目范围、建立考核指标、提交一份完整的项目授权书使用工具项目授权书项目授权书QCQC工具工具柏拉图柏拉图利益相关者分析利益相关者分析VOC VOC 、CTQCTQ树、树、SIPOCSIPOC图图流程图流程图组织结构图组织结构图甘特图、网络图甘特图、网络图步骤1.1.问题描述问题描述2.2
81、.战略关联战略关联3.3.顾客呼声顾客呼声4.Y4.Y的定义的定义5.5.项目范围项目范围6.6.目标陈述目标陈述7.7.收益预估收益预估8.8.项目团队项目团队9.9.推进计划推进计划主要输出项目选择原因项目选择原因项目起点基线项目起点基线项目目标项目目标项目收益项目收益项目小组组织及项目小组组织及组员名单及职责组员名单及职责分工分工项目时间表项目时间表111六西格玛管理六西格玛管理项目定义项目定义项目定义项目定义项目授权书项目授权书项目授权书项目授权书112六西格玛管理六西格玛管理头脑风暴头脑风暴亲和图亲和图Pareto分析分析Kano分析分析CTQ树树高级流程图（高级流程图（SIPOC）
82、质量成本质量成本饼图饼图柱状图柱状图定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具113六西格玛管理六西格玛管理头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的部分头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的部分-潜意识潜意识-来产生创意的技术来产生创意的技术.它的起源至少可追溯到它的起源至少可追溯到1930年年,当时一名叫当时一名叫Alex Osborn的广告主管曾使用过。的广告主管曾使用过。Osborn用用这种方法来克服同事们对变革的怀疑和抗拒，从而鼓励他这种方法来克服同事们对变革的怀疑和抗拒，从而鼓励他们进行创造性思维。们进行创造性思维。头脑风暴的效果取决于协同作用的大小头脑风暴的
83、效果取决于协同作用的大小即团队共同努力即团队共同努力的总和要大于每个组员独自努力的结果总和。的总和要大于每个组员独自努力的结果总和。例如：一个组员提出一个含糊或可能行不通的想法例如：一个组员提出一个含糊或可能行不通的想法.。但。但是是, 它引发了其他组员的创意。他或她接着就修改这个想它引发了其他组员的创意。他或她接着就修改这个想法，其他组员再进一步地完善它直到团队最终得到一个任法，其他组员再进一步地完善它直到团队最终得到一个任何个人单独思考都想不出的革新创意何个人单独思考都想不出的革新创意定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具( ( ( (头脑风暴头脑风暴头脑风暴头脑风暴)
84、) ) )1 1 1 1、头脑风暴：、头脑风暴：、头脑风暴：、头脑风暴：短时间内产生众多主意的团队合作方法短时间内产生众多主意的团队合作方法短时间内产生众多主意的团队合作方法短时间内产生众多主意的团队合作方法 114六西格玛管理六西格玛管理自由旋转由所有团队成员自发产生各种想法，自由旋转由所有团队成员自发产生各种想法，谁有注意谁发言谁有注意谁发言 优点：气氛好，容易相互启发；优点：气氛好，容易相互启发； 缺点：会议可能被几个活跃分子主导缺点：会议可能被几个活跃分子主导循环法团队成员依次提出想法循环法团队成员依次提出想法 优点：会议不会被几个活跃分子主导，并能相互优点：会议不会被几个活跃分子主导
85、，并能相互启发；启发； 缺点是：可能需要很长时间轮一圈，有人可能因缺点是：可能需要很长时间轮一圈，有人可能因此失去兴趣此失去兴趣 定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具115六西格玛管理六西格玛管理卡片法团队成员将想法写在卡片上，无需经过卡片法团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论，由主持人朗读并记录讨论，由主持人朗读并记录 优点：可以提出比较敏感的建议或意见；优点：可以提出比较敏感的建议或意见； 缺点：耗时可能较长，且不能相互启发缺点：耗时可能较长，且不能相互启发纸条传递式纸条传递式-团队成员在一张纸上各人依次写上建团队成员在一张纸上各人依次写上建议并依次传递。议并依次传递
86、。 优点：可以相互启发，且意见会比较成熟；优点：可以相互启发，且意见会比较成熟； 缺点：耗时可能较长缺点：耗时可能较长定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具定义阶段的工具116六西格玛管理六西格玛管理产生亲和图的步骤：产生亲和图的步骤：1.1.运用头脑风暴产生想法并置于墙上。运用头脑风暴产生想法并置于墙上。2.2.将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。组讨论决定。3.3.合并小组有所疑问的项目。合并小组有所疑问的项目。4.4.确定各种类别的主题。确定各种类别的主题。5.5.划分每种类别中项目的优先次序划分每种类别中项目的
87、优先次序。定义阶段的工具（亲和图）定义阶段的工具（亲和图）定义阶段的工具（亲和图）定义阶段的工具（亲和图）亲和图：亲和图：亲和图：亲和图：众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本质，并确定客户要求以便您掌握问题的本质，并确定客户要求以便您掌握问题的本质，并确定客户要求以便您掌握问题的本质，并确定客户要求 117六西格玛管理六西格玛管理定义阶段的工具（亲和图）定义阶段的工具（亲和图）定义阶段的工具（亲和图）定义阶段的工具（亲和图）关系过程关系过程头脑风
88、暴产生的想法或问题列表头脑风暴产生的想法或问题列表118六西格玛管理六西格玛管理定义阶段的工具（定义阶段的工具（定义阶段的工具（定义阶段的工具（CTQCTQCTQCTQ树）树）树）树）CTQCTQCTQCTQ指的是关键质量要素（指的是关键质量要素（指的是关键质量要素（指的是关键质量要素（CRITICAL-TO- QUALITYCRITICAL-TO- QUALITYCRITICAL-TO- QUALITYCRITICAL-TO- QUALITY），顾客），顾客），顾客），顾客通过对通过对通过对通过对CTQCTQCTQCTQ的测量就能判定产品或服务是否合格，的测量就能判定产品或服务是否合格，的测
89、量就能判定产品或服务是否合格，的测量就能判定产品或服务是否合格，一个餐馆的例子：一个餐馆的例子：一个餐馆的例子：一个餐馆的例子： 您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的服务，好的环境，您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的服务，好的环境，您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的服务，好的环境，您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的服务，好的环境，好的菜肴，但什么叫好的服务，如何测量呢，什么叫好的环好的菜肴，但什么叫好的服务，如何测量呢，什么叫好的环好的菜肴，但什么叫好的服务，如何测量呢，什么叫好的环好的菜肴，但什么叫好的服务，如何测量呢，什么叫好的环境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？境，如何测量呢？什
90、么叫好的菜肴，如何测量呢？境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？119六西格玛管理六西格玛管理定义阶段的工具（定义阶段的工具（定义阶段的工具（定义阶段的工具（CTQCTQCTQCTQ树）树）树）树）120六西格玛管理六西格玛管理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理要真正把握顾客需求，要建立顾客反馈系统，倾听和了解要真正把握顾客需求，要建立顾客反馈系统，倾听和了解“顾顾客的声音客的声音”。另外，环境法规、安全标准等国家和行业法令、。另外，环境法规、安全标准等国家和行业法令、法规以及标准、规范，由
91、于构成了产品开发的约束条件，也应法规以及标准、规范，由于构成了产品开发的约束条件，也应列入顾客要求的范畴。列入顾客要求的范畴。收集收集“顾客的声音顾客的声音”的方法包括：的方法包括：顾客调查：书面邮件调查、电话调查、专人访问、焦点小组等。顾客调查：书面邮件调查、电话调查、专人访问、焦点小组等。顾客抱怨和投诉的处理：积极主动地收集顾客的抱怨和投诉，顾客抱怨和投诉的处理：积极主动地收集顾客的抱怨和投诉，了解顾客的真实需求。了解顾客的真实需求。同类产品质量跟踪和售后服务信息分析。同类产品质量跟踪和售后服务信息分析。121六西格玛管理六西格玛管理许多情况下，需要在顾客调查的基础上，对顾客需求进一许多情
92、况下，需要在顾客调查的基础上，对顾客需求进一步展开，以便将其转化为具体可测量的要求，并细化到团步展开，以便将其转化为具体可测量的要求，并细化到团队可以把握的层次，便于项目工作的开展。队可以把握的层次，便于项目工作的开展。例：某服务过程的顾客要求的树图展开。例：某服务过程的顾客要求的树图展开。例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理122六西格玛管理六西格玛管理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理123六西格玛管理六西格玛管理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾客之声收集、整理例：顾
93、客之声收集、整理124六西格玛管理六西格玛管理引出引出引出引出minitabminitabminitabminitab1972年产生于美国滨州周六大学年产生于美国滨州周六大学1983年年minitab Inc.成立成立市场对象：学术教学、工业统计、一般统计市场对象：学术教学、工业统计、一般统计特点特点界面简洁界面简洁容易学校和掌握容易学校和掌握被广泛应用：被广泛应用：4000所以上的大学，财富所以上的大学，财富500一般以上的企业都在用一般以上的企业都在用六西格玛领域应用最多的统计软件六西格玛领域应用最多的统计软件应用举例：数据在柏拉图应用举例：数据在柏拉图用于确定过程的关键输出变量用于确定过
94、程的关键输出变量方法：打开工作表方法：打开工作表统计统计质量工具质量工具柏拉图柏拉图125六西格玛管理六西格玛管理mintablemintablemintablemintable学员练习：应用举例：数据在顾客服务排列图应用举例：数据在顾客服务排列图用于确定过程的关键输出变量用于确定过程的关键输出变量方法：打开工作表方法：打开工作表统计统计质量工具质量工具柏拉图柏拉图126六西格玛管理六西格玛管理加权排列图有些时候仅靠缺陷发生的频数来识别关键和不关键并不合理。比如，对那些“一旦发生将造成顾客极端不满意”的缺陷与“即便发生顾客也不会太在意”的缺陷，按它们发生的频数进行排列来识别进行改进机会，则是非
95、常不合理的甚至是会误导项目改进的大方向。此种情况下应考虑缺陷对顾客的重要程度做加权排列图。例：数据在顾客服务加权排列图。127六西格玛管理六西格玛管理M M M M阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的定义测量分析改善控制阶段目标：细化、量化问题阶段目标：细化、量化问题Y，查找关键流程变量，查找关键流程变量X使用工具测量系统分析测量系统分析流程能力分析流程能力分析流程图、鱼骨图流程图、鱼骨图矩阵矩阵FEMAFEMA时间序列图时间序列图趋势图趋势图步骤Y Y数据收集计划数据收集计划Y Y数据可靠性分析数据可靠性分析Y Y的现状分析的现状分析原因查找原因查
96、找原因筛选原因筛选原因深挖原因深挖快赢机会快赢机会阶段成果阶段成果主要输出测量系统的可靠性确认测量系统的可靠性确认流程能力现状确认流程能力现状确认原因变量初步识别原因变量初步识别原因变量初步筛选原因变量初步筛选需要进一步分析的关键需要进一步分析的关键原因变量名单原因变量名单128六西格玛管理六西格玛管理M M M M阶段内容（细化）阶段内容（细化）阶段内容（细化）阶段内容（细化）Y数据收集计划数据收集计划为了了解为了了解Y 的现状，需要用数据说话的现状，需要用数据说话Y的数据可用吗？的数据可用吗？制定制定Y的数据收集计划的数据收集计划Y数据可靠性确认：针对数据可靠性确认：针对Y的测量系统分析（
97、的测量系统分析（MSA）Y 的现状分析：一般包括流程能力分析的现状分析：一般包括流程能力分析原因查找：流程图原因查找：流程图/鱼骨图鱼骨图 初步因果分析，寻找及罗列出项目研究输出变量有关的可能原因初步因果分析，寻找及罗列出项目研究输出变量有关的可能原因129六西格玛管理六西格玛管理M M M M阶段内容（细化）阶段内容（细化）阶段内容（细化）阶段内容（细化）原因筛选：因果矩阵、原因筛选：因果矩阵、I/O分析分析原因深挖：原因深挖：FMEA（失效模式分析）（失效模式分析） 针对因果矩阵选出的针对因果矩阵选出的X的优先度或关键流程的详细步骤，进行详细的优先度或关键流程的详细步骤，进行详细输入因子的
98、风险等级评估、排序，鉴别出重要的输入变量输入因子的风险等级评估、排序，鉴别出重要的输入变量X，做出测量，做出测量和分析的重点和分析的重点快赢机会快赢机会 对原因明确、有改善方案且有改善资源的因子实施快速改善对原因明确、有改善方案且有改善资源的因子实施快速改善阶段成果阶段成果 M阶段结束后，阶段结束后，Y是多少？用控制图展示是多少？用控制图展示Y 随时间变化的规律随时间变化的规律向后计划向后计划 剩余的因子如何改善剩余的因子如何改善130六西格玛管理六西格玛管理测量系统分析的目的测量系统分析的目的测量系统分析的目的测量系统分析的目的确定项目中所使用的数据是否可靠，找出影响测量结果的因确定项目中所
99、使用的数据是否可靠，找出影响测量结果的因素，测量者的知识和技术水平、测量方法、参照的标准、测素，测量者的知识和技术水平、测量方法、参照的标准、测量仪器、环境等量仪器、环境等举例举例:利用利用mintable分析分析Attribute MSA.mtw数据数据输出结果输出结果测量系统能力不足时，我们也不能做出最佳测量系统能力不足时，我们也不能做出最佳的决策！的决策！131六西格玛管理六西格玛管理通过对流程图分析，找出影响攀钢钒炼铁厂高炉焦比偏高的末端因素。通过对流程图分析，找出影响攀钢钒炼铁厂高炉焦比偏高的末端因素。 现状分析现状分析现状分析现状分析流程图流程图流程图流程图高炉生产工艺流程高炉生产
100、工艺流程132六西格玛管理六西格玛管理 现状分析现状分析现状分析现状分析微观流程微观流程微观流程微观流程I/OI/OI/OI/O图图图图原燃料原燃料准备准备输入输入 焦炭水分 焦炭灰分 焦炭冷强度 焦炭热强度 冶炼矿种 烧结矿质量. 球团矿质量. 块矿质量类型类型CCCCNNUN输出输出满足炼铁厂月度生产计划的原燃料质量要求 喷吹煤粉质量. 热风供应. 热风炉烧炉. 原料运输. 沟下过筛 沟下称量 炉顶上料系统UUCCCCC喷吹煤粉质量满足生产要求，上料系统设备运行正常高炉高炉冶炼冶炼 热风温度 矿石批重 焦炭负荷. 装料制度 炉温控制水平 喷煤量. 造渣制度. 焦炭粒度输入输入CCCCCCC
101、类型类型输出输出渣铁处渣铁处理系统理系统 铁口工况 炮泥质量 炉前装备水平 蓄铁式主沟. 铁罐保温CCCCC煤气煤气处理处理 高炉煤气温度 瓦斯灰C含量 煤气放散系统 TRT发电系统CCCC上料系统上料系统喷吹系统喷吹系统供风系统供风系统流程流程流程流程满足三等品率12%等质量要求的合格生铁铁水减少炉渣中带铁量，降低高炉铁损高炉煤气温度介于80300之间133六西格玛管理六西格玛管理鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图因果图因果图因果图因果图134六西格玛管理六西格玛管理绘制因果图的步骤：绘制因果图的步骤：（1）简明扼要地阐明要解决的问题，填在）简明扼要地阐明要解决的问题，填在“鱼头鱼头”中。中。（2）确
102、确定定其其可可能能原原因因的的主主要要类类别别，画画出出因因果果图图的的各各个个“主主枝枝”。一一般般来来说说，对对制制造造类类的的问问题题，可可以以采采用用的的典典型型分分类类方方法法为为：人人员员、机机器器设设备备、材材料料、方方法法、测测量量和和环环境境，即即5M1E分分类类法法。对对服服务务类类或或管管理理类类问问题题，经经常常使使用用的的分分类方法是：人、政策、程序和场所设备，即类方法是：人、政策、程序和场所设备，即4P分类法。分类法。（3）采采用用头头脑脑风风暴暴法法，将将产产生生问问题题的的所所有有可可能能原原因因，按按其其不不同同的的分分类类填填入入各各个个主主枝枝中中。根根据
103、据需需要要，可可在在各各个个主主枝枝上上继继续续分分枝枝。位位于于各各个个分分枝枝上上的的，是是其其下一层次的原因。下一层次的原因。（4）检查和整理因果图，调整阐述含糊的内容，合并重复的内容等。）检查和整理因果图，调整阐述含糊的内容，合并重复的内容等。（5）团团队队成成员员对对可可能能的的原原因因进进行行充充分分讨讨论论，确确定定少少数数可可能能性性较较高高的的原原因因，作作为下一步调查和收集数据的重点。为下一步调查和收集数据的重点。鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图因果图因果图因果图因果图135六西格玛管理六西格玛管理A A A A阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、
104、工具和目的定义测量分析改善控制对对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些有影响的因子，并通过假设检验哪些X对对Y有显著影响有显著影响使用工具流流程图程图X X的的MSAMSA多变量分析多变量分析假设检验、相关假设检验、相关分析、回归分析分析、回归分析趋势图趋势图步骤X X数据收集计划数据收集计划X X数据可靠性分析数据可靠性分析多变异分析多变异分析根因验证根因验证快赢机会快赢机会阶段成果阶段成果向后计划向后计划主要输出不增值不增值步骤最小化步骤最小化X X测量系统分析测量系统分析原因变量概略分析原因变量概略分析验证后的原因变量验证后的原因变量验证后的关键变量验证后的关键变量名单及阶段性改善名单及阶
105、段性改善效果效果136六西格玛管理六西格玛管理 分析阶段的整体思路分析阶段的整体思路分析阶段的整体思路分析阶段的整体思路分析阶段的整体思路分析阶段的整体思路p数据收集数据收集p数据分析数据分析p确定要因确定要因137六西格玛管理六西格玛管理分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段在在分分析析阶阶段段，项项目目团团队队详详细细研研究究资资料料，增增强强对对过过程程和和问问题题的的理理解解，进进而而识识别别问问题题的的原原因因，使使用用各各分分析析步步骤骤来来寻寻找找“问问题题根根源源”。所所使使用用的的方方法法在在很很大大程程度度取取决决于于所所涉涉及及的的问问题题与与数数据据的的特特点。点。除除了了使
106、使用用常常用用的的图图示示工工具具以以外外，还还运运用用统统计计推推断断、假假设设检检验验、方方差差分分析析和和回回归归分分析析等等方方法法来来确确定定项项目目问问题题的的根根本本原原因因，确确定定和验证和验证 的关系，为改进找到有效的方向。的关系，为改进找到有效的方向。两两点点说说明明：六六西西格格玛玛的的工工具具箱箱是是开开放放性性的的，任任何何适适用用于于实实际际项项目目的的分分析析工工具具都都可可以以被被整整合合和和应应用用；在在对对某某一一个个原原因因进进行行深深入入分分析析时时，有有可可能能发发现现已已有有的的测测量量数数据据远远远远不不够够，需需要要补补充充测测量量大量数据。大量
107、数据。138六西格玛管理六西格玛管理工具运用举例工具运用举例工具运用举例工具运用举例回归分析回归分析回归分析回归分析某黑带想了解一化学蒸馏流程中氧气纯度与冷凝器中的碳氢某黑带想了解一化学蒸馏流程中氧气纯度与冷凝器中的碳氢化合物的化合物的%之间的关系。之间的关系。数据在文件数据在文件OXYGEN PURITY.MTW中中方法：统计方法：统计回归回归回归回归结果分析：结果分析：回归分析可以作何应用？回归分析可以作何应用？利用回归模型进行预测！利用回归模型进行预测！假设给定的碳氢化合物的含量为假设给定的碳氢化合物的含量为1.15，确定氧气忖度，确定氧气忖度95的区的区间。统计间。统计回归回归回归回归
108、选项选项新观测值的预测区新观测值的预测区间。间。举一反三：在你的工作中这个在哪些方面可用？举一反三：在你的工作中这个在哪些方面可用？有时候不只一个影响因素的时候，怎么用？可以多元回归！有时候不只一个影响因素的时候，怎么用？可以多元回归！有时候不只一次项有影响的时候，怎么用？可以多次回归！有时候不只一次项有影响的时候，怎么用？可以多次回归！见拓展学习资料。见拓展学习资料。139六西格玛管理六西格玛管理I I I I阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的定义测量分析改善控制对对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些有影响的因子，并通过假设检验哪些X对对Y有显著
109、影响有显著影响使用工具控制图、时序图控制图、时序图全因子实验设计全因子实验设计部分因子实验设部分因子实验设计计响应曲面设计响应曲面设计调优运算调优运算假设检验、置信假设检验、置信区间、趋势图区间、趋势图精益工具精益工具步骤方案产生方案产生方案选择方案选择风险评估风险评估方案试运行方案试运行方案实施方案实施阶段成果阶段成果向后计划向后计划主要输出部分改善前后的效部分改善前后的效果对比果对比DOEDOE实施方案实施方案改善方案落实改善方案落实改善效果确认改善效果确认140六西格玛管理六西格玛管理分析阶段的整体思路分析阶段的整体思路pI-MRI-MR控制图控制图p过程能力分析过程能力分析p数据对比分
110、析数据对比分析制定制定方案方案关键关键因子因子改进改进效果效果验证验证 改进阶段（改进阶段（改进阶段（改进阶段（I I I I阶段）阶段）阶段）阶段）141六西格玛管理六西格玛管理通通过过前前面面三三个个阶阶段段的的项项目目工工作作，团团队队对对要要解解决决的的问问题题以以及及引引起起该该问问题题产产生生的的根根本本原原因因等等有有了了比比较较准准确确的的把把握握，奠奠定定了了从从根根本本上解决这些问题的基础。上解决这些问题的基础。改改进进阶阶段段的的目目标标是是形形成成针针对对根根本本原原因因的的最最佳佳解解决决方方案案，并并且且验验证这些方案是否有效。证这些方案是否有效。一一般般来来说说，
111、为为了了达达到到上上述述目目的的，需需要要完完成成几几方方面面的的工工作作：产产生生解解决决方方案案、评评价价解解决决方方案案、完完成成改改进进方方案案的的风风险险评评估估、改改进进方方案的有效性验证。案的有效性验证。 改进阶段（改进阶段（改进阶段（改进阶段（I I I I阶段）阶段）阶段）阶段）142六西格玛管理六西格玛管理（1）产生解决方案。）产生解决方案。实实验验设设计计DOE是是帮帮助助团团队队产产生生最最佳佳解解决决方方案案的的强强有有力力工工具具。一一些些设设计计工工具具或或设设计计原原则则，设设计计，可可以以帮帮助助团团队队产产生生或或完完善善改改进进方案。方案。（2）评价解决方
112、案。）评价解决方案。改改进进方方案案产产生生后后，需需要要对对其其优优劣劣进进行行评评价价。一一般般从从改改进进方方案案的的可行性、成本投入、周期等方面，评价改进方案的优势和劣势。可行性、成本投入、周期等方面，评价改进方案的优势和劣势。不不仅仅要要从从技技术术上上对对改改进进方方案案进进行行评评价价，还还应应该该考考虑虑到到这这些些方方案案的接受程度。的接受程度。 改进阶段（改进阶段（改进阶段（改进阶段（I I I I阶段）阶段）阶段）阶段）143六西格玛管理六西格玛管理（3）完成改进方案的风险评估。）完成改进方案的风险评估。一个改进方案的实施是否会给顾客以及流程带来其他问题？一个改进方案的实
113、施是否会给顾客以及流程带来其他问题？一一个个好好的的改改进进方方案案，是是不不能能够够以以给给顾顾客客或或企企业业带带来来较较高高的的风风险险为为代代价价的的。评评价价改改进进方方案案的的风风险险，并并且且对对高高风风险险项项加加以以有有效效控控制，是改进阶段项目团队必须完成的一项工作。制，是改进阶段项目团队必须完成的一项工作。对改进项目进行风险评估最常用的方法是对改进项目进行风险评估最常用的方法是FMEA分析方法。分析方法。 改进阶段（改进阶段（改进阶段（改进阶段（I I I I阶段）阶段）阶段）阶段）144六西格玛管理六西格玛管理（4）改进方案的有效性验证。改进方案需要验证其有效性，才能最
114、终被确认为团队将采取的方案。而有效性必须通过量化结果加以证明。这些量化结果包括：通过对样本的测量和统计分析得到的改进方案实施效果的数据以及作出推断的置信程度；改进后缺陷率降低的情况或者改进后过程能力的评估数据等。许多项目在形成改进方案时面临的一个重要问题是：哪些自变量X显著地影响Y，怎样去改变这些自变量X或者这些自变量X取什么值时会使Y达到最佳值。 改进阶段（改进阶段（改进阶段（改进阶段（I I I I阶段）阶段）阶段）阶段）145六西格玛管理六西格玛管理C C C C阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的阶段目标、工具和目的定义测量分析改善控制对对Y有影响的因子，并通过
115、假设检验哪些有影响的因子，并通过假设检验哪些X对对Y有显著影响有显著影响使用工具5S5S放错放错控制计划控制计划时序图时序图SPCSPC控制图控制图项目移交表项目移交表步骤目标达成并确认目标达成并确认文件化、标准化文件化、标准化控制计划控制计划X X的控制的控制项目收益项目收益项目移交项目移交项目总结项目总结向后计划向后计划主要输出控制性的方案控制性的方案Y Y控制图控制图Y Y过程能力过程能力X X控制图控制图X X过程能力过程能力改善后效果确认改善后效果确认实际财务效果确认实际财务效果确认146六西格玛管理六西格玛管理控制阶段（控制阶段（C C阶段）阶段） 将主要变量的偏差控制在许可的范围
116、。监测将主要变量的偏差控制在许可的范围。监测Y,Y,控制控制X X。 主要工作任务：主要工作任务：l制定控制计划制定控制计划l实施控制计划实施控制计划l标准化标准化/ /共享共享确定问题确定问题控制预测控制预测改进措施改进措施分析数据分析数据分析问题的主要原因分析问题的主要原因量测、收集数据量测、收集数据SPCSPC技术的流程图技术的流程图147六西格玛管理六西格玛管理控控制制阶阶段段是是项项目目团团队队维维持持改改进进成成果果的的重重要要步步骤骤。要要保保持持改改进进的的成成果果，需需要要将将改改进进阶阶段段对对流流程程的的修修改改或或新新的的流流程程作作业业指指导导书书纳纳入作业标准和受控
117、的文件体系，并建立过程控制系统。入作业标准和受控的文件体系，并建立过程控制系统。控控制制阶阶段段的的主主要要目目的的是是避避免免回回到到旧旧的的习习惯惯和和程程序序，对对人人们们的的工工作方式形成长期影响并得以保持。作方式形成长期影响并得以保持。（一）控制阶段概述（一）控制阶段概述控控制制阶阶段段的的目目的的在在于于保保持持项项目目取取得得成成效效并并实实现现持持续续改改进进。没没有有控制的努力，改进的过程很容易恢复到以前的状态。控制的努力，改进的过程很容易恢复到以前的状态。控制阶段（控制阶段（C C阶段）阶段）148六西格玛管理六西格玛管理在控制阶段有三个要素：在控制阶段有三个要素：（1）过
118、程改进成果的文件化；）过程改进成果的文件化；（2）建立过程控制计划；）建立过程控制计划；（3）持续的过程测量（控制）。）持续的过程测量（控制）。1、过程改进成果的文件化、过程改进成果的文件化2、建立过程控制计划、建立过程控制计划3、实施持续的过程测量和控制、实施持续的过程测量和控制控制阶段（控制阶段（C C阶段）阶段）149六西格玛管理六西格玛管理（二）常规控制图（二）常规控制图任何一个过程都受到两类因素的影响。任何一个过程都受到两类因素的影响。一一类类是是人人们们无无法法控控制制或或难难以以控控制制的的随随机机因因素素（random cause），也也称称偶偶然然因因素素或或通通常常因因素素
119、（common cause）。在在随随机机因因素素作作用用下，导致过程输出的波动，称之为随机波动。下，导致过程输出的波动，称之为随机波动。另另一一类类是是相相对对稳稳定定的的因因素素，制制约约着着过过程程的的输输出出结结果果。这这类类因因素素称称之之为为系系统统因因素素（assignable cause）或或异异常常因因素素（special cause）。）。偶然因素引起质量的偶然波动，异常因素引起质量的异常波动。偶然因素引起质量的偶然波动，异常因素引起质量的异常波动。控制阶段（控制阶段（C C阶段）阶段）150六西格玛管理六西格玛管理偶然波动与异常波动都是质量波动，如何能发现异常波动呢？偶然
120、波动与异常波动都是质量波动，如何能发现异常波动呢？经经验验和和理理论论分分析析表表明明：当当生生产产过过程程只只存存在在偶偶然然波波动动时时，质质量量特特性性值值将将形形成成某某种种典典型型分分布布。例例如如，在在车车制制螺螺丝丝时时，其其直直径径形形成成正态分布。正态分布。如如果果除除去去偶偶然然波波动动以以外外还还有有异异常常波波动动，则则此此异异常常波波动动将将迭迭加加在在偶偶然然波波动动形形成成的的典典型型分分布布上上，故故质质量量特特性性值值将将偏偏离离原原来来的的典典型型分布。分布。根根据据典典型型分分布布是是否否偏偏离离就就能能判判断断异异常常波波动动是是否否发发生生，也也即即是是否否出现了异常因素。而典型分布的偏离可由控制图检出。出现了异常因素。而典型分布的偏离可由控制图检出。控制图的应用实例控制图的应用实例:mintable 做控制图数据在做控制图数据在控制阶段（控制阶段（C C阶段）阶段）151六西格玛管理六西格玛管理6 6 6 6案例案例案例案例152六西格玛管理六西格玛管理拓展学习参考资料拓展学习参考资料拓展学习参考资料拓展学习参考资料153六西格玛管理六西格玛管理可考证书可考证书可考证书可考证书网址：http:/
