一线经理管理职责

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1、LaurieLin一线经理的职责一线经理的职责和和Laurie Lin HuaLaurieLin孙子兵法孙子兵法“始计第一”中提到：“将者，智、信、仁、勇、严也”对一线销售管理而言 管理有技巧千锤百炼 管理无技巧重在做人 五项修炼LaurieLin销售经理的职责销售经理的职责有效地领导和管理销售队伍，达成区域内的销售指标。有效地领导和管理销售队伍，达成区域内的销售指标。培训并发展团队内各成员，使之表现优异，与公司一起培训并发展团队内各成员，使之表现优异，与公司一起成长。成长。与本地区重要客户维持良好的关系，确保公司良好客户与本地区重要客户维持良好的关系，确保公司良好客户关系的发展。关系的发展。

2、通过正确的记录、报告和市场跟踪来确保本地区有效的通过正确的记录、报告和市场跟踪来确保本地区有效的管理。管理。给高层管理提供有价值的反馈。给高层管理提供有价值的反馈。LaurieLin销售经理的职责与能力销售经理的职责与能力在所辖地区内在所辖地区内完成销售并建完成销售并建立长期业务关立长期业务关系系辅导与发展辅导与发展实地辅导实地辅导绩效管理绩效管理代表管理代表管理与招聘与招聘活动指导活动指导地区行动计划地区行动计划的制定与执行的制定与执行 销售业绩结果销售业绩结果 - 指标达成情况指标达成情况 - 销售增长额销售增长额 实地辅导天数实地辅导天数销售随访反馈记录销售随访反馈记录代表绩效评估代表绩

3、效评估满足代表发展需求满足代表发展需求 KOL 发展发展 代表活动目标达成情代表活动目标达成情况况能力能力 辅导区域内代表发展辅导区域内代表发展 代表绩效管理代表绩效管理 代表招募与聘用代表招募与聘用 代表奖励认可代表奖励认可 管理绩效未达标者管理绩效未达标者 地区业务管理地区业务管理 监控地区销售与代表监控地区销售与代表活动表现活动表现 费用管理费用管理 自我管理与发展自我管理与发展- 组织知识和相关政策组织知识和相关政策- 市场知识市场知识- 治疗领域治疗领域/疾病治疗疾病治疗 - 产品产品/竞争对手知识竞争对手知识- 市场策略市场策略 - 销售技巧销售技巧- 区域管理区域管理- 面试技巧

4、面试技巧- 绩效管理绩效管理- 辅导与反馈辅导与反馈 - 地区业务计划地区业务计划- 分析分析/问题解决与决策力问题解决与决策力- 自我管理与领导力自我管理与领导力- 市场知识市场知识/财务知识财务知识职责职责衡量标准衡量标准LaurieLin 销售拜访计划和分析销售拜访计划和分析: : 了解拜访进程了解拜访进程 表现种类和管理方法表现种类和管理方法: : 是因才施教使领导力更有效是因才施教使领导力更有效 辅导辅导: : 提高员工在工作中需要的技巧提高员工在工作中需要的技巧 开导开导, ,沟通沟通: : 改善人的状态改善人的状态, , 使大家敞开心扉的交使大家敞开心扉的交流流 激励激励: :

5、让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务务 绩效改进绩效改进: : 总是归因于一个良好的总是归因于一个良好的绩效回顾绩效回顾培训培训是用于增加员工在工作中所需要的知识是用于增加员工在工作中所需要的知识FLMFLM的管理技能的管理技能LaurieLin销售拜访计划和分析销售拜访计划和分析的目的的目的大多数产量低的销售代表是由以下原因造成的大多数产量低的销售代表是由以下原因造成的:一些销售代表每星期做着很多产量低且没有任何进展的销售拜访.缺乏对推销进程的一个明确的理解缺乏一个好的拜访计划和准备工作拜访中缺乏完整的进程分析问题问题-LaurieLin减少完成一项

6、销售所需的拜访次数 带来更巨产量的拜访 销售拜访计划和分析销售拜访计划和分析的作用的作用访前准备访前准备吸引注意吸引注意探询聆听探询聆听阐明利益阐明利益达成协议达成协议持续发展持续发展处理异议处理异议LaurieLin一个销售是跟随一个逻辑过程而进行的所有的拜访都跟随着推销程序的任何一步因而一个拜访是可以计划的销售拜访可以计划吗？销售拜访可以计划吗？LaurieLin“产品接纳梯度产品接纳梯度”（ALAL）帮助医生快速攀升不知道不知道知道知道试用试用常规常规偏爱偏爱客户分类客户分类- -处方阶段处方阶段在新病人中尝试使在新病人中尝试使用产品用产品常规使用产品，常规使用产品，但总但总体处方量不及

7、竞争产体处方量不及竞争产品品成为首选产品，成为首选产品，并并积极向他人推荐该积极向他人推荐该产品产品了解该类产品及用法，了解该类产品及用法，但没有处方过但没有处方过LaurieLin策划每次销售拜访策划每次销售拜访设计一张表帮助大家来养成习惯：设计一张表帮助大家来养成习惯： 策划你明天的销售拜访策划你明天的销售拜访LaurieLin经理希望经理希望MRMR自己分析他自己分析他/ /她在这次拜访后取得了什她在这次拜访后取得了什么进展么进展, ,问销售员如下的问题问销售员如下的问题: :“目标达到了吗?” “为什么?” 或“为什么没有?”“我是否在正确的推销步骤?” “如果不是, 我应该在哪里?”

8、“我必须在下一次的拜访中做什么以至完成销售拜访拿到处方?”销售代表在销售代表在: :a)没有确定推销周期的进程并相应树立目标;b)没有运用推销程序以及建立拜访目的 的情况下是无的情况下是无法回答这些问题的法回答这些问题的. . 分析销售进程分析销售进程LaurieLin何时销售经理感到最无奈？何时销售经理感到最无奈？用尽了方法也无法改进一些销售代表的销售表现. 指标？辞退！Case DiscussionHelp Me! 到底哪里出了问题 ？LaurieLin 销售拜访分析销售拜访分析: : 了解拜访进程了解拜访进程 表现种类和管理方法表现种类和管理方法: : 是因才施教使领导力更有效是因才施教

9、使领导力更有效 辅导辅导: : 提高员工在工作中需要的技巧提高员工在工作中需要的技巧 开导开导, ,沟通沟通: : 改善人的状态改善人的状态, , 使大家敞开心扉的交流使大家敞开心扉的交流 激励激励: : 让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务 绩效改进绩效改进: : 总是归因于一个良好的总是归因于一个良好的绩效回顾绩效回顾培训培训是用于增加员工在工作中所需要的知识是用于增加员工在工作中所需要的知识FLMFLM的管理技能的管理技能LaurieLin 只关心结果 注重他所期待的行为,不够宽容: 工作是否做对, 目标是否达到 密切的监督, 看中短期结果和一

10、时成败一种传统的领导一种传统的领导LaurieLin1.关心持续的结果2.通过建立他人对目标,工作的承诺来实现结果3.总提出如下的问题:4.他/她是否对于工作和我(领导)表示肯定?5.他/她是否知道对于目标及工作作出承诺是重要的?6.4. 时刻培养相互信赖和尊重真正有效的领导真正有效的领导LaurieLin塞塞- -布兰查得的情境领导理论布兰查得的情境领导理论Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadership theory）认为： 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平

11、而变化的领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格LaurieLinSituationLeadershipLaurieLin每个销售代表都有不同的表现每个销售代表都有不同的表现了解如何了解如何分析表现类型分析表现类型, ,给予每一个类型相符的给予每一个类型相符的管理管理风格风格, , 销售代表不断的改进销售代表不断的改进, ,您才能更好地利用管理时您才能更好地利用管理时间达到更多的目标间达到更多的目标2个准则分析销售代表的表现: 直到分析他们的意愿和能力时, 您才能确立改进他们表现的最有效的方法. 1.他们实施的意意愿愿2. 他们实施的能力能力LaurieL

12、in意愿意愿标准标准是与销售代表的动机有关的.激情+信心能力能力标准标准与一个销售代表的能力有关. 是不是有所需知识和技巧做到所有的基本的工作需求? 表现表现=意愿意愿能力能力+表现的定义表现的定义LaurieLin意愿的标准意愿的标准意愿意愿是动机层面的是动机层面的. 定义一个人的意愿是有难度的.以下一些问题来帮帮助监督并确定一个人的意愿:1.给予多一点的努力2.作出和保持时间的承诺3.有一个豁达的心胸4.接受责任5.独立6.坚持不懈7.做团队中的一员“哪个销售代表愿意晚上处理报告和更新客户记录以保证更多的面对面推销时间吗?”“准时交报告吗?”; “约会准时到达了吗?”“注意我说什么了吗?”

13、“愿意试新观点, 计划和销售策略吗?”“愿意为达到目标及控制经费支出而做努力吗?“独立工作怎样, 能不能没有我的帮助处理问题吗?“是否愿意表现主动做些必要的工作?”“是否容易放弃并在几个失败的销售拜访后就变得气馁?”“是否愿意与其他的销售人员合作并达到团队的目标 ?”“是否能够被倚赖获得公司所需的竞争信息?”LaurieLin能力的标准能力的标准能力能力标准标准是有关特有技巧的表现是有关特有技巧的表现. .“销售人员必须做什么才能成为成功的销售人员?” 1.可转移的知识和能力2.与现岗位相关的知识和能力LaurieLin销售代表的分类销售代表的分类能力能力 CanWill 意愿意愿WontCa

14、n/WontCant/WontCan/WillCant/ WillCantD1D2D3D4愿意-不能够有激情无能力不愿意-不足够不适应新岗位的新人不愿意-能够典型的态度-表现问题愿意-能够发展销售人员的目标LaurieLin能力D3D1D4D2意愿人才发展曲线人才发展曲线TimeLaurieLinD1D1的需求的需求 充满热情的初学者充满热情的初学者LaurieLinD2D2的需求的需求 失望的学习者失望的学习者LaurieLinD3D3的需求：的需求：有能力谨慎的执行者有能力谨慎的执行者LaurieLinD4D4的需求的需求 自力更生的实现者自力更生的实现者LaurieLin分析表现类型的注

15、意点：分析表现类型的注意点：销售人员表现类型因任务的不同可能不同销售人员表现类型因任务的不同可能不同, , 要要经常分析经常分析表现类型的确定是你自己做参考而不能与销售表现类型的确定是你自己做参考而不能与销售人员讨论人员讨论只有认真分析他们的表现后才将销售人员放到只有认真分析他们的表现后才将销售人员放到某一个类型某一个类型LaurieLinD2D4D1D3S1-S1-培训培训, ,指导指导S3-S3-开导开导, ,支持支持S4-S4-支持支持, ,授权授权S2-S2-辅导辅导, ,开导开导4 4种表现类型对应种表现类型对应- 4 - 4 种管理方种管理方式式LaurieLin分类管理分类管理能

16、力能力 Can意愿意愿 WillWont开导/支持咨询/激励 辅导/开导警告/辞退支持/授权奖励培训指导CantLaurieLinS1: S1: 培训培训+ +指导指导1. 确定新的工作要求2. 建立短期课程给销售人员。传授他/她基本知识, 然后他/她才能有一个坚固的基础得以发展.3. 向销售人员说明他的进步的重要性，以及对他/她将来发展的关注. 这样会提高销售代表更加有能力履行新技巧的意愿LaurieLinS2: S2: 辅导辅导+ +开导开导FST+Joint call+ Role model+ Role Play辅导型领导行为辅导型领导行为:进入现场观察，教授，改进实际技巧 树立目标并阐

17、明期待; 告诉某人做什么, 如何做及何时做 密切监督及评定表现LaurieLinS3:S3:开导开导+ +支持支持发现造成不良态度的问题所在. 告知会有短期表现的改进计划. 确切得知销售人员烦扰, 帮助他理解改变的需要, 提高他的愿望. 如果不良态度十分恶劣, 可请专职人员帮助严重的问题譬如不良习性、家庭婚姻上的等等,也许需要请示公司的建议及协助LaurieLinS4:S4:支持支持, ,授权授权帮助制定具有明确目标的长期发展策略, 以及具体的达到这些目标的行动计划 使用双向交流 聆听并提供支持和鼓励 让其参与决策 鼓励并推行自我解决问题LaurieLin2 2种极端领导风格种极端领导风格 管

18、太严管太严, ,太细太细S1/S2 with D3/D4S1/S2 with D3/D4管太松管太松, ,太粗太粗S3/S4 with D1/D2S3/S4 with D1/D2LaurieLin案例讨论案例讨论你来帮帮李辉请按照能力与意愿模型为代表分类，根据分类简单描述相应的管理方式。吴嘉诺该怎么办？你能帮帮他吗？DiscussionCase DiscussionLaurieLin判断能力判断能力: 自发地观察情况并能够评定他人的发展需求适应能力适应能力: 自如地运用各种不同的领导风格实现共同目标能力实现共同目标能力: 使他人认可您应用的各种领导风格, 实现个人及团体的目标随时判断每个同事相

19、对每一个目标和工作相对每一个目标和工作所处的发展阶段，使用共同目标得到他们的确认和认同随时确定每个同事相对下一个目标和工作相对下一个目标和工作所处的发展阶段有效领导者的技巧与获得有效领导者的技巧与获得LaurieLin从老板从老板, , 评估人评估人, , 裁判以及批评家裁判以及批评家, , 变为合作伙伴变为合作伙伴, , 辅导员辅导员, , 啦啦队长啦啦队长, , 支持者和指导员支持者和指导员(1) 能够挖掘每个人的需求以至实现个人及团体的目标(2) 运用各种领导风格来满足他们的需求，帮助同事成长并成为自力更生的实践者的道路(3) 建立沟通程序使领导及每个职员达到彼此期望的共识 ，让个人为他

20、所在的团体释放其能量和创造领导角色的变化领导角色的变化LaurieLin 辅导辅导 开导 沟通激励 绩效评估提高代表的绩效提高代表的绩效:LaurieLin辅导的前提辅导的前提 要成为成功的经理，你必须接受有关你职责的三要素： “人人都梦想成功人人都梦想成功 你的工作就是尽你所能地帮助他人。你的工作就是尽你所能地帮助他人。”“只有他人成功了，你才能成功。只有他人成功了，你才能成功。”管理是通过员工完成工作管理是通过员工完成工作 你对下属的需要，超过了他们对你的需要你对下属的需要，超过了他们对你的需要 你的业绩表现是基于你下属的所作所为，你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工

21、作。而不是你去完成他们的工作。 LaurieLin辅导是帮助销售代表成功的唯一方法： 改善可提高其业绩的销售行为辅导的两项主要任务找出哪些行为需要改变定出行动计划以改变那些行为辅导的前提辅导的前提 LaurieLin辅导的辅导的目的目的提高销售代表的绩效表现提高销售代表的绩效表现帮助他帮助他/ /她们成为一个成功的销售代表她们成为一个成功的销售代表使他使他/ /她们为在我们公司内部接受今后的她们为在我们公司内部接受今后的任务做准备任务做准备提高销售经理的管理能力提高销售经理的管理能力! !LaurieLin辅导可以做什么？辅导可以做什么？三赢特定的技能分享经验和特长持续发展代表自我发展Laur

22、ieLin辅导将为我们带来辅导将为我们带来你可以授权你可以授权 不花时间辅导不花时间辅导移交更多职责移交更多职责 对员工信任低对员工信任低建立信任关系建立信任关系 工作量增加工作量增加 员工技能提高员工技能提高 压力更大压力更大你花时间辅导你花时间辅导 你无法授权你无法授权职责的良性循环职责的良性循环 发展的恶性循环发展的恶性循环LaurieLin正确辅导的意义正确辅导的意义辅导可以提高整个团队的才能和技巧辅导可以提高整个团队的才能和技巧辅导可以鼓励代表得出他们自己的结论辅导可以鼓励代表得出他们自己的结论在代表身上短期的投资，得到的是长期的回报在代表身上短期的投资，得到的是长期的回报教练使整个

23、团队大家都受益教练使整个团队大家都受益让员工参与对他们有影响的决策，发现他们在工让员工参与对他们有影响的决策，发现他们在工作中的最大价值作中的最大价值LaurieLin辅导者的要求辅导者的要求人际关系的技巧，销售技巧和经验分析能力找到机会优先意识聚焦于确实的、重要的事情管理者意识从公司和平衡的角度来做评判创造力和想象力LaurieLin辅导过程中的不足辅导过程中的不足目的不明确浪费时间不聚焦太多要点不实用、不实际太文雅不系统令人迷惑交流方式单一缺乏默契标准不清让人极不能接受LaurieLin何时必须进行辅导何时必须进行辅导培养技能培养技能创造机会，学习和实践新的技能创造机会，学习和实践新的技能

24、推进计划推进计划监督进展和计划过程中的任何问题监督进展和计划过程中的任何问题解决问题解决问题帮助受辅导者明确问题及可能的解决途径帮助受辅导者明确问题及可能的解决途径解决冲突解决冲突调和团队成员间的异议调和团队成员间的异议激励员工激励员工燃起团队热情和责任感燃起团队热情和责任感头脑风暴头脑风暴指导团队的创意，保证按计划完成目标指导团队的创意，保证按计划完成目标LaurieLin协同拜访协同拜访LaurieLin1.1.在实际工作的在实际工作的现场中进行现场中进行: : 至少一天至少一天2.2.帮助达到一个具体的目标帮助达到一个具体的目标3.3.教授及巩固销售技巧教授及巩固销售技巧4.4.更正弱的

25、及不妥的销售技巧更正弱的及不妥的销售技巧5.5.不仅适用于新手和有问题的成员，不仅适用于新手和有问题的成员，适用于所有人适用于所有人辅导的核心辅导的核心LaurieLin必须包括4部分:1.辅导准备2.共同拜访3.拜访后回顾4.总结辅导的组成辅导的组成LaurieLin1.1.辅导的准备辅导的准备建立每个销售代表的辅导文件夹建立每个销售代表的辅导文件夹3. 一个你的跟进反馈记录.上述三个文件建立持续性.1. 一张辅导表格：包括你的目标, 背景资料以及一天中发生的事情.2. 一个辅导目录 （用于拜访后回顾）.LaurieLin1.1.辅导准备包括辅导准备包括c)然后建立更具意义的目标. 每一次辅

26、导你必须至少有一个目标.a)阅读所有与销售有关的资料b)温习文件夹中你上一次辅导的信息, 此销售代表的销售强项及弱点, 以及你的改进建议. LaurieLin1.1.辅导准备辅导准备: : 设定的目标设定的目标 明确每次辅导的目标： 改善销售表现中的一两个关键方面目标分类目标分类: :LaurieLin提前三天通知. 惊喜是无任何帮助的每月至少作两次共同拜访告诉他你已经做了准备工作, 以及你对他的区域很熟悉告诉他在他需要帮助的地方来观察他1.1.辅导准备辅导准备: :通知销售代表准备通知销售代表准备LaurieLin 当你与销售代表会面时,他是否将一天计划好? 在每个拜访前问他: “目的目的是

27、什么?” “达到此目标的策略策略? 工具工具? ?” 做一个观察家观察家. 销售代表完全处理此拜访 (除非他是新的) 你是教授而不是销售.你在销售拜访中参与的越少他就学会得更多, 你要在拜访后向销售代表解释并提供建议2. 2. 与销售代表共同拜访与销售代表共同拜访 LaurieLin3.3.拜访后的回顾拜访后的回顾MR自己回顾经理评估优点改进的方面我们是否达到了目标? LaurieLin提出建设性的意见！批评他，让他知道你比他高明！鼓励他！告诉他你会帮助他！3.3.拜访后回顾目的拜访后回顾目的LaurieLin回顾回顾的要点的要点立即提出建设性的意见. 集中两个或三个不足时, 你的目标是帮助他

28、而不是伤害他. 要小心解释你的建议. 要确保他确实理解哪里出了问题以及你为什么有这些建议. 得到他对于你的建议的认可, 让他告诉你他打算如何调整他的销售策略. 提醒他你会紧密观察他是否将这些新的技巧用于他的下一个拜访中 当他做得好的时候应给予好的评论并强调你渴望看到他改进他的表现.LaurieLin回顾整天的活动强调你的建议查看 (销售代表) 是否理解开展一个跟进计划4.总结总结LaurieLin倾听倾听用用EARSEARS倾听倾听心领神会心领神会（Empathize)理解理解（Acknowledge)反应反应（Reflect)概括概括（Summarize)理解讲话者理解讲话者的观点的观点用用

29、“是，是是，是”来来表达沟通的反应表达沟通的反应重复关键词和重复关键词和暂停以思考暂停以思考经常总结已谈经常总结已谈的内容的内容LaurieLin辅导过程中的基本原则辅导过程中的基本原则在辅导的过程中运用引导在辅导的过程中运用引导把辅导者的自我评估作为讨论的起点把辅导者的自我评估作为讨论的起点找出他自己的观点找出他自己的观点, ,帮助他发展完善以解决问题帮助他发展完善以解决问题LaurieLin引导引导 只探询，不是引导只探询，不是引导 如何正确引导如何正确引导p 通过探询使受辅导者明通过探询使受辅导者明 确自己的优势和缺点确自己的优势和缺点p 使受辅导者认真思考，使受辅导者认真思考，自己得到

30、正确答案自己得到正确答案LaurieLin引导的步骤引导的步骤就某点展开探询就某点展开探询指出好在哪里指出好在哪里给予赞赏给予赞赏强化重点强化重点 好的方面（举例）好的方面（举例）不知道不知道给予建议（给予建议（What&How)What&How)强化重点强化重点探寻是否接受探寻是否接受知道知道寻求答案（寻求答案（What&HowWhat&How差的方面（举例）差的方面（举例）LaurieLin引导中的注意事项引导中的注意事项不要加入自己的想法不要加入自己的想法在你给予建议前，让受辅导者忘掉原有的在你给予建议前，让受辅导者忘掉原有的 鼓励可以激发受辅导者的创造力鼓励可以激发受辅导者的创造力 鼓

31、励受辅导者得出自己的解决方法把你的建议放鼓励受辅导者得出自己的解决方法把你的建议放在补充想法的地位在补充想法的地位 LaurieLin引导中的制胜密招引导中的制胜密招如果受辅导者已经想到如果受辅导者已经想到所有的办法，所有的办法，你就不需要加上你的观点，你就不需要加上你的观点，一句一句认可认可的话就会起作用！的话就会起作用！LaurieLin推动辅导的办法推动辅导的办法思考：思考：人为什么要学习？人为什么要学习？LaurieLin推动辅导的办法推动辅导的办法引导受辅导者学习引导受辅导者学习LaurieLin推动辅导的办法推动辅导的办法对受辅导者进行激励对受辅导者进行激励对受辅导者进行鼓励对受辅

32、导者进行鼓励对受辅导者表示祝贺对受辅导者表示祝贺鼓励和关注可以提高辅导效能鼓励和关注可以提高辅导效能 LaurieLin角色演练角色演练以小组为单位，进行角色演练,一个小组单位共4个角色，分别为：角色A：地区经理角色B：代表角色C：客户角色D：观察者（可1至数人扮演） 过程：演练15分钟; 观察者点评5分钟Joint-call LaurieLin一线销售经理应该用至少一线销售经理应该用至少 60% 60% 的时间实地辅导代表的时间实地辅导代表 FLSM的时间安排的时间安排 FLSM的时间分配的时间分配20% 60%10%12天天8天天/年年Every 1 4 weeks3-4次次/每年每年应与

33、实地工应与实地工作作天目标相一天目标相一致致LaurieLin“ “实地工作天数实地工作天数” ”的定义的定义时间时间时间时间参与者参与者参与者参与者 地点地点地点地点关键活动关键活动关键活动关键活动与某一位代表在实地拜访的完整一天与某一位代表在实地拜访的完整一天 从第一个拜访到最后一个拜访从第一个拜访到最后一个拜访FLSMFLSM观察观察, , 辅导并向代表提供反馈辅导并向代表提供反馈 ( (也可能包括讨论当地的业务策略也可能包括讨论当地的业务策略) )包括代表包括代表,FLSM,FLSM及客户的交流沟通及客户的交流沟通在代表所负责的区域内在代表所负责的区域内LaurieLin一线经理的基本职责是在实地领导与辅导代表一线经理的基本职责是在实地领导与辅导代表占销售经理时间百分比占销售经理时间百分比行政管理行政管理管理活动管理活动与代表在区与代表在区域内时间域内时间45%60-70%最佳表现最佳表现60%目标目标辅导代表辅导代表确保代表传达正确信息培养销售技巧监控个人绩效监控个人绩效明确代表的发展需求业务计划业务计划达到覆盖率和拜访频率协调团队活动跟踪绩效表现自我表现发展3 daysin field行业平均行业平均(KRRP?)LaurieLin