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1、第七章 Human Resource Management人力资源的绩效评估与考核1本章重点绩效评估、素质测评、考核的概念及关系绩效评估存在的问题及对策人力资源绩效评估的基本方法企业经营管理者的业绩评估Human Resource Management 2第一节 绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估及其定义Human Resource Management 3一、什么是绩效评估？评评 价价结果结果分等级分等级绩效评估绩效评估不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注。给予关注。
2、Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 4对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估什么是绩效评估？Human Resource Management 5为什么要绩效评估？绩效评估的目的绩效评估的目的人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 6绩效
3、评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员 工工需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进绩效差异促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养Human Resource Management 7二、绩效评估、素质测评素素质质测测评评绩绩效效
4、评评估估招聘甄选招聘甄选录用定岗录用定岗职业道路职业道路职业发展职业发展人才流动人才流动转岗转岗培训培训培训方法培训方法职业高度职业高度晋升晋升薪酬薪酬奖惩奖惩纪律纪律辞退辞退降职降职素质测评与绩效评估的运用素质测评与绩效评估的运用Human Resource Management 8考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评素质测评绩效评估绩效评估工作态度工作态度考核考核Human Resource Management 9绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评与绩效评估的运用素素质质测测评评绩绩效效评评估估能级能级适岗程度适岗程度潜力
5、大小潜力大小适应力适应力职业发展方向职业发展方向职业发展高度职业发展高度考核考核Human Resource Management 10绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点不同点考考评评的的内内容容不不同同考考评评的的目目的的不不同同考考评评结结果果的的效效度度和和信信度度特特征征不不同同方方法法不不同同结结果果显显现现时时间间不不同同与与现现时时的的相相关关性性优优异异结结果果需需要要的的条条件件时时效效性性不不同同对对考考评评者者的的要要求求不不同同Human Resource Management 11三、绩效评估中存在的问题绩效评估绩效评估的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当的不
6、适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为Human Resource Management 12四、应对评估中问题的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策Human Resource Management 131、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解评估主管让下属了解评估结果结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作
7、建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关Human Resource Management 142、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀
8、绩效等级绩效等级206020Human Resource Management 153、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。有发展的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同Human Resource Manag
9、ement 16第二节 绩效评估的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法Human Resource Management 17评估量表法评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表Human Resource Management 18强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最不选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情能反映被评估者实际情况的两个选项。况的两个选项。评估者不知道各选项的评估者不知道各选项的分值分值评估者难以评估者难以把握评估结果把握评估结果员工无法在员工无法在评估中产生自评估中产生
10、自我激励我激励优点优点 个人偏好受个人偏好受 到到控制控制 操作简单操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management
11、19行为尺度评定量表行为尺度评定量表行为尺度评定行为尺度评定量表量表用具体行为特征的描述用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程表示每种行为标准的程度差异。度差异。一些具有实际意义的一些具有实际意义的事件可能被舍弃事件可能被舍弃行为归属和相应的分行为归属和相应的分组很难判定组很难判定评估标准可能缺乏独评估标准可能缺乏独立性立性存在评估者判断差异存在评估者判断差异优点优点 提高了绩效评提高了绩效评估效果与效率估效果与效率有利于员工的有利于员工的绩效改进绩效改进评估结果有依评估结果有依据据缺点缺点理论假设理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要
12、尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础Human Resource Management 20行为观察量表行为观察量表行为指标行为指标可能不全面可能不全面以同样的以同样的标准评估每标准评估每一行为一行为优点优点 使用方便使用方便可单独作为岗位可单独作为岗位说明书的补充说明书的补充较为全面的评估较为全面的评估有助于反馈有助于反馈评估者偏见减少评估者偏见减少
13、评估正确性提高评估正确性提高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为将相似事件归为一组，形成一个行为指标指标将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指排除那些区分度不符合要求的行为指标标将行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。
14、Human Resource Management 21混合型标准量表混合型标准量表主观性较强主观性较强评估结果与组织战略评估结果与组织战略的一致性不强的一致性不强优点优点 减少了某些减少了某些评估误差评估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行界对相关绩效维度进行界定定然后分别对每一个维度然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩内部代表优、中、差绩效的内容加以说明效的内容加以说明将这些说明与其他维度将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合中的绩效等级说明混合在一起。在一起。评估者不知道评估的标评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际准，只需对员工的实际表现做出优、中、差
15、的表现做出优、中、差的水平判断水平判断Human Resource Management 22行为锚定法行为锚定法优点优点工作承当者直接工作承当者直接参与了绩效评估参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提能准确为员工提供评估反馈供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时经验性的描述有时易出现偏差易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤Human Resource Management 23关键事件法关键事件法
16、优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定Human Resource Management 24360绩效评估法绩效评估法个个体体间接间接上级上级直接直接上
17、级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 25第三节 企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取Human Resource Management
18、 26一、企业经营者业绩评估的理论依据1. 1委托代理委托代理 理论理论委托委托代理代理理论理论利益关系利益关系契约关系契约关系委托人委托人代理人代理人激励机制激励机制信息不信息不完全完全代代理理问问题题道德风险道德风险逆向选择逆向选择对代对代理人理人的业的业绩评绩评估估Human Resource Management 271. 2博弈博弈 理论理论委托人和代理委托人和代理人的不同点人的不同点目标函数目标函数信息不对称信息不对称成本效益原则成本效益原则委托者倾向委托者倾向选用不易被代理选用不易被代理者操纵的方法者操纵的方法代理者倾向代理者倾向选用可控性强方选用可控性强方法法博博 弈弈激励相激
19、励相容的业容的业绩评估绩评估体系体系Human Resource Management 281.31.3公司治理公司治理理论理论对对公司公司目标目标理解理解的的差异差异制制度度安安排排外部治外部治理机制理机制内部治内部治理机制理机制治治理理企企业业交交易易的的治理模式治理模式划分的依据划分的依据股东利益至上股东利益至上的观点的观点利益相关者的利益相关者的观点观点Human Resource Management 29二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者主体应是利益相关者契约具有不完全性契约具有不完全性承担经营剩余风险承担经营剩余风险享有剩余利益索取权享有剩余利益索取权观 点主体问题是
20、：主体问题是：评估的权评估的权力授予谁力授予谁契约如契约如何安排何安排各利益相关者承担各利益相关者承担剩余风险的程度剩余风险的程度单单一一主主体体观观多多元元主主体体观观Human Resource Management 30三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVAEVAHuman Resource Management 31基于会计基础基于会计基础的单一指标的单一指标关键关键指标指标利利 润润投资报酬率投资报酬率取决于经营者的取决于经营者的权力
21、范围权力范围更有利于不同企更有利于不同企业业绩的比较业业绩的比较会会计计信信息息的的有有效效程程度度经经营营者者对对业业绩绩的的可可控控程程度度内内部部约约束束机机制制的的有有效效程程度度利利益益相相关关者者的的重重要要程程度度考考虑虑的的因因素素Human Resource Management 3.13.132基于市场基础基于市场基础的单一指标的单一指标股票价格股票价格每股收益每股收益直接反映公司在市直接反映公司在市场中的业绩表现场中的业绩表现客观性强客观性强一致性较好一致性较好报酬计划的有效程度报酬计划的有效程度资本市场有效程度资本市场有效程度有有 效效性性 取取决决 于于Human R
22、esource Management 3.23.233EVAEVA评估法评估法以市场为基础以市场为基础以相应的以相应的“奖金银行奖金银行”为激励保为激励保障障面向战略面向战略财务业绩财务业绩评估法评估法关键关键利益利益相关相关者必者必须突须突现为现为股东股东强式强式或半或半强式强式有效有效的资的资本市本市场场有效有效的份的份权机权机制与制与合理合理的内的内部管部管理流理流程程有效的有效的内部激内部激励机制励机制Human Resource Management 3.33.334第四节 平衡计分卡法（BSA）一、企业绩效评估的发展史二、平衡计分卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡
23、计分卡的优缺点五、实例Human Resource Management 354.1企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容2020世纪世纪7070年代年代2020世纪世纪8080年代年代衡量产品质量的绩效指标衡量产品质量的绩效指标2020世纪世纪9090年代年代将客户满意度作为战略性的绩效指标将客户满意度作为战略性的绩效指标近年近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡Human Resource Management 364.2 平衡计分卡的简介创建人创建人指标构成指标构成核心构想核
24、心构想财务衡量指标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习Human Resource Management 374.3 与传统绩效管理系统的主要区别战略执行战略执行的基础架的基础架构构建立四建立四个方面个方面的战略的战略目标目标根据需根据需要调整要调整考评考评建立跨部建立跨部门团队合门团队合作作
25、为其他管理为其他管理工具实施打工具实施打下基础下基础传统考评传统考评与战略脱与战略脱节节区区 别别Human Resource Management 384.4 平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估全面动态地评估有效防止次优化行为有效防止次优化行为提出具体的改进目标提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性对信息系统的灵敏性要求高要求高对企业管理基础的要对企业管理基础的要求比较高求比较高优点优点缺点缺点Human Resource Management 394.5 平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全罗克
26、沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景愿景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。战略战略提供需要的服务提供需要的服务顾客满意顾客满意持续改进持续改进员工素质提高员工素质提高股东预期实现股东预期实现资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性业绩可靠性业绩可靠性财财务务层层面面客客户户层层面面内内部部层层面面学学习习成成长长金钱的价值金钱的价值竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的
27、关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新塑造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率品质服务品质服务安全安全/ /损失控制损失控制良好的项目管理良好的项目管理持续改进持续改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工罗克沃特的战略目标罗克沃特的战略目标Human Resource Management 40资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性利润预测可靠性利润预测可靠性销售储备销售储备财财务务层层面面客客户户层层面面内内部部层层面面创创新新与与学学习习价格指数价格指数顾客排名调查顾客排名调查顾客满意度指数顾客满意度指数市场份额市场份额与顾客讨论新工作的小时数与顾客
28、讨论新工作的小时数投标成功率投标成功率返工返工安全事件指数安全事件指数项目业绩指数项目业绩指数项目终止周期项目终止周期新服务收入所占比例新服务收入所占比例提高指数提高指数员工态度调查员工态度调查员工合理化建议数员工合理化建议数员工人均收益员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估罗克沃特的平衡计分卡评估Human Resource Management 41第五节 各类人员绩效考核的量化管理一、营销人员绩效考核的量化管理 定量加定性对待营销人员，需建立一种“多劳多得、按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的绩效考核模式。保证基本生存条件原则考核中激励占主导原则软硬指标相结合原则 PABCHuman R
29、esource Management 42二、行政人员绩效的量化管理 其工作流程属于基本属于公司核心业务流程之外的辅助流程，工作多属支持、服务性质，产出特点具有均匀性、稳定性、间接性。业绩量化素质考评先分后合 Human Resource Management 43 世界各国对公务人员的考核内容规定大致分为两种：一是按考核内容进行综合考察；二是按考核内容进行因素分析。英国公务员的考绩内容被分解为10项因素：工作知识；人格性情；判断力；责任心；创造力；可靠性；机敏适应；监督能力；热心情形；行为道德。日本公务员的考绩内容分为工作、性格、能力、适合力四个方面。这四个方面又分解为若干因素。法国公务员的
30、考核内容为：身体的适合性、专门的知识、守时值勤情形；整洁状况、工作能力、合作精神、服务精神、积极性、工作速度、工作方法、洞察力、组织力、指挥战斗力、考察力等十四项内容。可因人而异地至少选择六项进行考察。Human Resource Management 441.请你分析一下绩效评估、素质测评、综合考核这些概念有何相同之处，又有哪些不同之处。2.你认为当前企业最常用的绩效评估方法是什么？这些评估方法有哪些优点何缺点，应如何改正？3.如果你是企业某个部门的主管，你的下属对你所主持的评估结果有意见，你通常会采用何种方法处理？如果你是企业的员工，你感到上级主管对你的评估结果有偏差，你通常会采用何种方法处理？4.何谓指标体系和权重体系？请你为某企业的人力资源部经理和市场部经理的评估设计一个指标体系和权重体系。5.你如何评论篇首案例中“推销明星”的跳槽，你认为从业绩评估方面企业应做哪些工作？Human Resource Management 开放式讨论45EVAEVAt t=E=Et tr rCCt t1 1Human Resource Management EVA（Economic Value Added）：经济增加值back其中，Et为公司在t时间阶段使用该资产获得的实际收益；r为单位资产的使用成本，Ct1为t时间阶段初期使用的资产净值。46
