组织职能PPT课件2

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1、Theme 拧成一股拧成一股绳的力量绳的力量管理学1肖艳霞 第第四四章章 组织职能组织职能ORGANIZING目的和要求目的和要求 学学习习完本章后，应该能够：定义组织结构；完本章后，应该能够：定义组织结构；确定劳动分工的优缺点；区分授权与分权；描述确定劳动分工的优缺点；区分授权与分权；描述直线职能制、模拟分散管理制、事业部制和矩阵直线职能制、模拟分散管理制、事业部制和矩阵制及其优缺点；制及其优缺点；确定管理者划分部门的方式；确定管理者划分部门的方式；对对比比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化；解释职务专业化、职务扩大化和职务丰富化；解释管理当局应当如何推行组织及组织文化变革。管理当局应当如何

2、推行组织及组织文化变革。管理学2肖艳霞 重点和难点重点和难点 重点：重点： 组织结构组织结构及其及其形式形式，组织结构设计的原则组织结构设计的原则。难点：难点： 组织组织与职务设计选择。与职务设计选择。管理学3肖艳霞 Chapter4 组织组织职能职能第一节第一节 组织组织工作概述工作概述第二节第二节 组织结构设计组织结构设计管理学4肖艳霞 1 1 组织工作概述组织工作概述 一、组织的概念一、组织的概念 二、组织工作二、组织工作 三、组织结构三、组织结构管理学5肖艳霞 一、组织的概念一、组织的概念 ( (一一) )一般意义的组织一般意义的组织 巴巴纳纳德德：组组织织是是“有有意意识识地地加加以

3、以协协调调的的两两个个或或两两个个以上的人的活动或力量的以上的人的活动或力量的协作系统协作系统”。 其核心是协作群体。其核心是协作群体。 组织是一种从被迫到自愿的协作群体和协作过程。组织是一种从被迫到自愿的协作群体和协作过程。 管理学6肖艳霞 一般意义的组织一般意义的组织 管理学家曼尼认为，管理学家曼尼认为，“组织就是为了达到共同目的组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态的所有人员协力合作的形态”。 规定各个成员的职责及其相互关系是组织的中心问题。规定各个成员的职责及其相互关系是组织的中心问题。 组织等同于协作与管理。组织等同于协作与管理。 管理学7肖艳霞 1 1、有形组织和无形组织

4、有形组织和无形组织 有形组织即组织机构；有形组织即组织机构； 无无形形组组织织即即组组织织活活动动。具具体体内内容容主主要要包包括括：组组织织机机构构设设计计，适适度度正正确确的的集集权权和和授授权权，人人力力资资源源管管理理和和组组织织文化建设等。文化建设等。 无形的组织活动与有形的组织结构之间的关系是一无形的组织活动与有形的组织结构之间的关系是一种目的与手段的关系。种目的与手段的关系。 此外，组织还有此外，组织还有正式组织和非正式组织之分正式组织和非正式组织之分。管理学8肖艳霞 2 2、正式组织和非正式组织、正式组织和非正式组织w正式组织理论的奠基人：马克斯正式组织理论的奠基人：马克斯 韦

5、伯（韦伯（Max WeberMax Weber，1864186419201920）w官僚主义的祖师爷官僚主义的祖师爷w正式组织的主要特征即韦伯六条正式组织的主要特征即韦伯六条管理学9肖艳霞 帕金森定律帕金森定律w正式组织应具备有效的控制手段，否则都会成为病人。正式组织应具备有效的控制手段，否则都会成为病人。w出于个人私益最大化，所有的组织都会膨胀。出于个人私益最大化，所有的组织都会膨胀。w组织膨胀之后，自动会生成很多工作，使每个人都比原组织膨胀之后，自动会生成很多工作，使每个人都比原来更忙，效率可能会更低。来更忙，效率可能会更低。w官僚主义（组织）的产生。官僚主义（组织）的产生。管理学10肖艳

6、霞 官僚组织会制造许多不需求的工作官僚组织会制造许多不需求的工作 红灯记红灯记唱词唱词 现代组织症状现代组织症状我家的表叔数不清，我家的表叔数不清，我家的表妹数不清，我家的表妹数不清，没有大事不登门。没有大事不登门。没有表格不登门。没有表格不登门。虽说是有些亲眷并不相认，虽说是有些亲眷并不相认，虽说是有些表格并不重要，虽说是有些表格并不重要，可他们都比亲人还要亲。可他们都比亲人还要亲。可他们都要求一式三份。可他们都要求一式三份。爹爹和奶奶齐声唤亲人，爹爹和奶奶齐声唤亲人，老师和同学齐声恨表妹，老师和同学齐声恨表妹，这里的奥妙我也能猜出几分。这里的奥妙我也能猜出几分。这里的奥妙我也能猜出几分。这

7、里的奥妙我也能猜出几分。他们和爹爹都一样，他们和爹爹都一样，他们不是恨表妹长得不漂亮，他们不是恨表妹长得不漂亮，都有一颗红亮的心。都有一颗红亮的心。他们是恨表格太多分不清。他们是恨表格太多分不清。管理学11肖艳霞 非正式组织非正式组织 基基思思 戴戴维维斯斯：“并并不不是是由由正正式式组组织织建建立立或或需需要要的的，但但由由于于人人们们互互相相联联系系而而自自发发形形成成的的个个人人和和社社会会关关系系的的网网络络”。 巴巴纳纳德德：非非正正式式组组织织是是个个人人相相互互接接触触中中无无意意识识的的带带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。 管

8、理学12肖艳霞 非正式组织的类型非正式组织的类型 按按传递信息性质分：传递信息性质分： 感情型或友谊型、兴趣型、价值观取向型和利益型。感情型或友谊型、兴趣型、价值观取向型和利益型。 按按成员构成分：成员构成分： 纵向非正式群体、横向非正式群体、混合交错的非纵向非正式群体、横向非正式群体、混合交错的非正式群体和亲缘型。正式群体和亲缘型。 按按效应分：效应分： 为积极型和消极型。如友谊型和利益型。为积极型和消极型。如友谊型和利益型。管理学13肖艳霞 非正式组织的特征非正式组织的特征 无明确结构、形态，可辨认性差；无明确结构、形态，可辨认性差； 人与人之间的协调程度高；人与人之间的协调程度高； 更更

9、侧重于人们的非理性侧面、心理侧面；侧重于人们的非理性侧面、心理侧面； 感觉、情感、个性特征或个人品格等是主要影响感觉、情感、个性特征或个人品格等是主要影响或导向因素。或导向因素。管理学14肖艳霞 讨论：讨论： 非正式组织是否存在于任何的组织非正式组织是否存在于任何的组织中？中？ 为什么会存在非正式组织？为什么会存在非正式组织？ 非正式组织是利大于弊还是弊大于非正式组织是利大于弊还是弊大于利？利？ 如何对待企业的非正式组织？如何对待企业的非正式组织？管理学15肖艳霞 正式组织和非正式组织的关系正式组织和非正式组织的关系非正式组织对正式组织的作用：非正式组织对正式组织的作用： 创造正式组织正常运转

10、的条件创造正式组织正常运转的条件 赋予正式组织以活力，影响正式组织的运转赋予正式组织以活力，影响正式组织的运转 促进信息沟通促进信息沟通 有助于维持有助于维持正式组织的内聚力正式组织的内聚力 维护个人完整人格维护个人完整人格管理学16肖艳霞 正式组织和非正式组织的关系正式组织和非正式组织的关系 正式组织对非正式组织的作用正式组织对非正式组织的作用 正式组织为非正式组织的形成创造了环境正式组织为非正式组织的形成创造了环境 正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造了正式组织为非正式组织的长期存在和发展创造了条件条件 总之，正式组织与非正式组织互为基础，互为条件。总之，正式组织与非正式组织互为基础，

11、互为条件。管理学17肖艳霞 ( (二二) )管理学意义上的组织管理学意义上的组织 组组织织是是指指为为实实现现某某一一共共同同目目标标，经经由由分分工工与与合合作作，及及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 1 1、职权、职权（Authority） 职权是管理者有别于操作者的主要特征。职权是管理者有别于操作者的主要特征。 2 2、职责、职责（Responsibility） 管理学18肖艳霞 四个四个重要重要含义含义 3 3、负责、负责（Accountability） 反反映映上上下下级级之之间间的的一一种种报报告告与与被被报报告告和和指指

12、导导与与被被指指导关系。导关系。 4 4、组织系统图、组织系统图（Organizational Chart） 是是反反映映组组织织内内各各机机构构、岗岗位位上上下下左左右右相相互互关关系系的的一一种关系结构图。种关系结构图。管理学19肖艳霞 组织系统图组织系统图4-14-1 总经理总经理 副总经理（常务）副总经理（常务） 销售销售 生产生产 财务财务消费消费 出口部出口部 地区部地区部 质量质量 工业工业 采购采购 制造制造 会计会计 审计审计品部品部 管理管理 工程工程 东部东部 西部西部 南部南部 分厂分厂 分厂分厂管理学20肖艳霞 国务院的机构设置国务院的机构设置 1 1、外交部、外交部

13、 2 2、国防部、国防部 3 3、国家发展和改革委员会、国家发展和改革委员会 4 4、教育部、教育部 5 5、科学技术部、科学技术部 6 6、工业和信息化部、工业和信息化部 7 7、国家民族事务委员会、国家民族事务委员会 8 8、公安部、公安部 9 9、安全部、安全部 1010、监察部、监察部 1111、民政部、民政部 1212、司法部、司法部 1313、财政部、财政部 1414、人力资源和社会保障部、人力资源和社会保障部 动态：动态：管理学21肖艳霞 国务院大部制国务院大部制 1515、国土资源部、国土资源部 1616、境保护部、境保护部 1717、住房和城乡建设部、住房和城乡建设部 181

14、8、交通运输部、交通运输部 1919、水利部、水利部 2020、农业部、农业部 2121、商务部、商务部 2222、文化部、文化部 2323、国家卫生和计划生育委员会、国家卫生和计划生育委员会 2424、中国人民银行、中国人民银行 2525、审计署、审计署 动态：动态：管理学22肖艳霞 二、组织工作二、组织工作 ( (一一) )组织工作的含义组织工作的含义 组组织织工工作作是是指指在在组组织织目目标标已已确确定定的的情情况况下下，将将实实现现组组织织目目标标所所必必需需进进行行的的各各项项业业务务活活动动加加分分类类组组合合，并并根根据据管管理理幅幅度度原原理理划划分分出出不不同同的的管管理理

15、层层次次和和部部门门，将将监监督督各各类类活活动动所所必必需需的的职职权权授授予予各各层层次次、各各部部门门的的主主管管人人员员以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。管理学23肖艳霞 哈罗德哈罗德 孔茨的组织工作的含义孔茨的组织工作的含义 明确所需要的活动并加以分类；明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组；对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（授权）；个组（授权）； 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定

16、关于协调的规定。协调的规定。管理学24肖艳霞 ( (二二) )组织工作的内容组织工作的内容 1 1、组织结构设计、组织结构设计 2 2、组织运行、组织运行 3 3、人员配备（、人员配备（人力资源管理）人力资源管理） 4 4、组织文化及变革、组织文化及变革管理学25肖艳霞 ( (三三) )组织工作的作用组织工作的作用 石墨和钻石的原子结构。石墨和钻石的原子结构。 1 1、组织力量的汇聚作用、组织力量的汇聚作用“相合相合”效果效果 2 2、组织力量的融合放大作用、组织力量的融合放大作用“相乘相乘”的效果的效果 亚里斯多德命题亚里斯多德命题 “整体大于各部分之和整体大于各部分之和”。 3 3、个人与

17、机构之间的交换作用、个人与机构之间的交换作用合成效应合成效应 管理学26肖艳霞 三、组织结构的类型三、组织结构的类型 ( (一一) )组组织结构的含义织结构的含义 组组织织结结构构是是组组织织内内部部分分工工协协作作的的基基本本形形式式或或框框架架。是是组组织织各各部部分分排排列列顺顺序序、空空间间位位置置、聚聚集集状状态态、联联系系方方式式以以及及各各要要素素之之间间相相互互关关系系的的一一种种模模式式，是是执执行行管管理理和和经营任务的体制。经营任务的体制。管理学27肖艳霞 三种三种成分成分 1 1、复杂性（、复杂性（Complexity） 组织分化的程度。组织分化的程度。 2 2、正规化

18、（、正规化（Formalization） 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 3 3、集权化（、集权化（Centralization） 决策制定权力的分布。决策制定权力的分布。管理学28肖艳霞 ( (二二) )影响人们选择组织结构类型的因素影响人们选择组织结构类型的因素 1 1、组织规模、组织规模 2 2、管理哲学、管理哲学 组织结构有两种：组织结构有两种： 机机械械式式（mechanism）, ,理理性性和和逻逻辑辑；程程序序、职职权权和和规章。规章。 有有机机式式（Organic），非非理理性性和和感感情情；分分工工不不宜宜过过细细，不易过于不易过

19、于“程式化程式化”，弹性及非正式关系。，弹性及非正式关系。管理学29肖艳霞 ( (三三) )组织结构的几种类型组织结构的几种类型 1 1、直线职能、直线职能制制 直直线线职职能能制制是是一一种种以以直直线线制制结结构构为为基基础础，在在厂厂长长（经经理理）领领导导下下设设置置相相应应的的职职能能部部门门，实实行行厂厂长长（经经理理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 管理学30肖艳霞 直线职能直线职能制图制图4-24-2 L1 F1 F1 L2 L2 L2 F2 F2 L3 L3 L3管理学31肖艳霞 直线职能直线职能制特点制特

20、点 组织的决策权集中在最高领导层；组织的决策权集中在最高领导层； 各级直线指挥部门和人员在职责范围内有决权，各级直线指挥部门和人员在职责范围内有决权，可以直接向其所属下级发布命令指示，并负全部责任；可以直接向其所属下级发布命令指示，并负全部责任； 为各级指挥人员设置的职能部门和人员仅是同级为各级指挥人员设置的职能部门和人员仅是同级指挥主管的参谋和助手，指挥主管的参谋和助手，只能对下级机构提供建议和进只能对下级机构提供建议和进行业务指导，不能发号施令，更不能越级指挥。行业务指导，不能发号施令，更不能越级指挥。管理学32肖艳霞 直线职能直线职能制优缺点及适用范围制优缺点及适用范围 直线职能直线职能

21、制的优点是能够实行垂直领导，统一指挥；制的优点是能够实行垂直领导，统一指挥；便于发挥职能部门的作用，实现管理专业化。便于发挥职能部门的作用，实现管理专业化。 直线职能直线职能制的缺点是：制的缺点是： 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 横向部门之间沟通、协调比较困难，不能集思广横向部门之间沟通、协调比较困难，不能集思广益地做出决策，也易造成决策迟缓；益地做出决策，也易造成决策迟缓； 难从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；难从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 整个组织系统的适应性较差。整个组织系统的适应性较差。 因此，这种组织结构形式对中、小型

22、组织比较适用。因此，这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。管理学33肖艳霞 2 2、直线职能参谋型、直线职能参谋型 它是在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部它是在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部门作用，直线主管在某些特殊任务上授予门作用，直线主管在某些特殊任务上授予某些职能部门某些职能部门一定的权力，他们可以在权限范围内直线指挥下属直线一定的权力，他们可以在权限范围内直线指挥下属直线部门。部门。 这种类型的组织结构形式在生产企业用的比较多，这种类型的组织结构形式在生产企业用的比较多，可以大大地提高管理的有效性。可以大大地提高管理的有效性。管理学34肖艳霞 直线职能参谋直线职能参谋制

23、图制图4-34-3 L1 F1 F1 L2 F2 F2 L3管理学35肖艳霞 3 3、事业部制、事业部制 事事业业部部制制即即分分权权制制结结构构，是是一一种种在在直直线线职职能能制制基基础础上演变而成的现代企业组织结构形式。上演变而成的现代企业组织结构形式。 该该组组织织形形式式最最突突出出特特点点是是“集集中中决决策策，分分散散经经营营”。即即总总公公司司主主要要负负责责研研究究和和制制定定重重大大方方针针、政政策策，掌掌握握投投资资、重重要要人人员员任任免免、价价格格幅幅度度和和经经营营监监督督等等方方面面的的大大权权，并通过利润指标对事业部实施控制。并通过利润指标对事业部实施控制。管理

24、学36肖艳霞 事业部制事业部制图图4-44-4 高层主管高层主管 F1 F1 事业部事业部1 1 事业部事业部2 2 事业部事业部3 3 F2 F2 F2 F2 F2 F2管理学37肖艳霞 事业部的划分方法事业部的划分方法w按产品划分按产品划分w按区域划分按区域划分w按职能划分按职能划分管理学38肖艳霞 事业部制事业部制的优点的优点 利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和长利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和长远规化远规化 有利于调动各事业部的积极性有利于调动各事业部的积极性 提高管理的灵活性和适应性提高管理的灵活性和适应性 利于各事业部之间展开竞争利于各事业部之间展开竞争 有有助于培养

25、和训练全面管理人才助于培养和训练全面管理人才管理学39肖艳霞 事业部制事业部制的缺点和适用范围的缺点和适用范围 机构重叠，用人较多。机构重叠，用人较多。 本位主义思想使得事业部之间协调困难，从而影本位主义思想使得事业部之间协调困难，从而影响整个组织的协作。响整个组织的协作。 在实际运行中分权可能会过多在实际运行中分权可能会过多 事业部制一般是用于组织规模较大、生产经营业务事业部制一般是用于组织规模较大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的公司。多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的公司。 管理学40肖艳霞 4 4、超事业部制超事业部制 超事业部制式在组织最高管理层和各事业部之

26、间增超事业部制式在组织最高管理层和各事业部之间增加了一级管理机构加了一级管理机构, ,负责统辖和协调所属各个事业部的负责统辖和协调所属各个事业部的活动活动, ,使管理体制在分权的基础上又适当地集权。使管理体制在分权的基础上又适当地集权。管理学41肖艳霞 5 5、模拟分散管理制、模拟分散管理制 模拟分散管理制模拟分散管理制是介于直线职能制和事业部制之间是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式。的一种组织形式。 即它并不是真正在企业中实行分散管理，而是企业即它并不是真正在企业中实行分散管理，而是企业内的各生产单位内的各生产单位“模拟模拟”地独立经营，地独立经营，“模拟模拟”盈亏，盈亏，以达到改

27、善经营管理的目的的一种组织形式。以达到改善经营管理的目的的一种组织形式。 它一般是用于生产过程连续性较强的大型企业。它一般是用于生产过程连续性较强的大型企业。管理学42肖艳霞 6 6、矩阵结构制、矩阵结构制 矩阵结构制又称规划目标结构。它是按职能划分的矩阵结构制又称规划目标结构。它是按职能划分的部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的部门结部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的部门结合起来组成一个矩阵式的规划合起来组成一个矩阵式的规划目标结构组织形式。目标结构组织形式。 矩阵结构制的最大特点：矩阵结构制的最大特点： 具有双道命令系统。具有双道命令系统。管理学43肖艳霞 矩阵结构制矩阵结构

28、制图图4-54-5管理学44肖艳霞 矩阵结构制矩阵结构制的优点的优点 按项目运作，目的性好。按项目运作，目的性好。 便于协调。组织横向和纵向的结合性好。便于协调。组织横向和纵向的结合性好。 机动性和适应性强。能较好的解决组织结构相对机动性和适应性强。能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；稳定和管理任务多变之间的矛盾； 能发挥职能人员作用，用人较少。能发挥职能人员作用，用人较少。 利于培养全面管理人才。利于培养全面管理人才。管理学45肖艳霞 矩阵结构制矩阵结构制的缺点及适用范围的缺点及适用范围 人员的稳定性较差，容易产生临时观念；人员的稳定性较差，容易产生临时观念； 易造成工作中

29、的扯皮现象和矛盾，工作困难；易造成工作中的扯皮现象和矛盾，工作困难； 对项目负责人的要求较高。对项目负责人的要求较高。 矩阵结构制矩阵结构制是用于创新性任务较多，生产经营复杂是用于创新性任务较多，生产经营复杂多变的企业。如大工程，科研攻关，高科技企业等。多变的企业。如大工程，科研攻关，高科技企业等。管理学46肖艳霞 7 7、多维立体结构制、多维立体结构制 多维立体结构制是在规划多维立体结构制是在规划目标结构制和事业部制目标结构制和事业部制的基础上发展而来的一种组织结构形式。的基础上发展而来的一种组织结构形式。 它有三个方面的管理系统：它有三个方面的管理系统： 按产品划分的事业部；按产品划分的事

30、业部； 按职能划分的专业参谋机构；按职能划分的专业参谋机构； 按地区划分的管理机构组成。按地区划分的管理机构组成。管理学47肖艳霞 多维立体结构制多维立体结构制图图4-64-6管理学48肖艳霞 多维立体结构制多维立体结构制的特点和适用范围的特点和适用范围 多维立体结构制多维立体结构制的特点：在这种组织结构形式下的特点：在这种组织结构形式下, ,每每一系统都不能单独做出决定一系统都不能单独做出决定, ,而必须有三方代表共同组而必须有三方代表共同组成委员会成委员会, ,通过共同的协调做出决策才能采取行动。通过共同的协调做出决策才能采取行动。 这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模这种类型的组

31、织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。巨大的跨地区公司。管理学49肖艳霞 8 8、虚拟组织、虚拟组织管理管理组织组织广告代理广告代理虚拟组织示意图虚拟组织示意图4-74-7 销售商销售商 独立科研机构独立科研机构外协加工厂外协加工厂管理学50肖艳霞 虚拟组织的运作虚拟组织的运作w房地产公司房地产公司w业务外包业务外包w临时工的管理问题临时工的管理问题w皮包公司皮包公司w哑铃型企业哑铃型企业w外聘教师外聘教师管理学51肖艳霞 虚拟组织的优缺点虚拟组织的优缺点w优点：灵活；降低成本。优点：灵活；降低成本。w缺点：不可控；不可靠。缺点：不可控；不可靠。w成功的要点：战略性伙伴关系。成功的

32、要点：战略性伙伴关系。管理学52肖艳霞 2 2 组织结构设计组织结构设计一、一、影响影响组织结构设计的组织结构设计的制约因素制约因素二、组织结构设计二、组织结构设计的的原则原则管理学53肖艳霞 一、一、影响影响组织结构设计的组织结构设计的制约因素制约因素 （一）技术特点（一）技术特点 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。 （二）企业规模（二）企业规模 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。相应增长的。 （三）经营战略（三）经营战略 组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化组

33、织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则组织活动将毫无结果。而调整，否则组织活动将毫无结果。管理学54肖艳霞 影响影响组织结构设计的组织结构设计的制约因素制约因素 （四）管理体制（四）管理体制 在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。 （五）环境变化（五）环境变化 企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。组织结构的稳定性有较大的影响。管理学55肖艳霞 二二、组织结构设计的原则、组织结构设计的原则 ( (一一) )目标统一原则目标统一原则 即即组组织织结结构

34、构的的设设计计和和组组织织形形式式的的选选择择必必须须有有利利于于组组织目标的实现。织目标的实现。这是组织结构设计中这是组织结构设计中首先首先应遵循的原则。应遵循的原则。 这这一一原原则则要要求求以以事事为为中中心心，因因事事设设机机构构、职职务务，做做到到人人与与事事高高度度配配合合，避避免免出出现现因因人人设设事事，因因人人设设职职的的现现象。象。管理学56肖艳霞 ( (二二) )分工协调原则分工协调原则分工的类型分工的类型 按人数进行分工按人数进行分工 按区域进行分工按区域进行分工 按专业进行分工按专业进行分工 按产品进行分工按产品进行分工 按流程进行分工按流程进行分工 按顾客进行分工按

35、顾客进行分工管理学57肖艳霞 理论观点理论观点 传统观点：劳动分工是增加生产率的一个不尽源泉。传统观点：劳动分工是增加生产率的一个不尽源泉。 专专业业化化分分工工可可以以使使人人们们的的熟熟练练程程度度提提高高，减减少少时时间间损失，发明新工具和新机器，人尽其才等。损失，发明新工具和新机器，人尽其才等。 现现代代观观点点：由由劳劳动动分分工工产产生生的的人人员员非非经经济济性性会会超超过过专业化的经济优势。专业化的经济优势。管理学58肖艳霞 分工现代观点的解释图分工现代观点的解释图4-84-8 效率效率 非经济性因素非经济性因素 D D 分工分工管理学59肖艳霞 专业化分工的弊端专业化分工的弊

36、端 工作单调工作单调 能力畸形能力畸形 官僚机构，人浮于事官僚机构，人浮于事 组织适应能力差组织适应能力差 组织内部的冲突多组织内部的冲突多 协调工作量增加协调工作量增加管理学60肖艳霞 问题问题 在组织结构的设计中专业化分工应在组织结构的设计中专业化分工应该更细还是更粗？该更细还是更粗？管理学61肖艳霞 分工协调原则分工协调原则的要求的要求 要遵循在合理分工的基础上，加强部门间及部门内部要遵循在合理分工的基础上，加强部门间及部门内部的协调。的协调。 1 1、注意分工的合理性、注意分工的合理性 2 2、加强部门间及部门内部的协调、加强部门间及部门内部的协调 3 3、加强部门之间的相互制约关系、

37、加强部门之间的相互制约关系管理学62肖艳霞 ( (三三) )管理层次和管理幅度原则管理层次和管理幅度原则 1 1、适当的管理幅度、适当的管理幅度 管理幅度（管理幅度（Span of Management）是指一名主管人员）是指一名主管人员能够能够直接直接有效地管理下属人员的数目。有效地管理下属人员的数目。 管理幅度的定量分析观点及理论：管理幅度的定量分析观点及理论： 管理学63肖艳霞 法国的格拉丘纳斯法国的格拉丘纳斯 格拉丘纳斯从分析上下级之间可能存在的关系的角度格拉丘纳斯从分析上下级之间可能存在的关系的角度, ,提出了一个用来计算在任何管理幅度下提出了一个用来计算在任何管理幅度下, ,可能存

38、在的人际可能存在的人际关系数的数学模型。关系数的数学模型。管理学64肖艳霞 格拉丘纳斯上下级关系三种类型表格拉丘纳斯上下级关系三种类型表4-14-1一个上级一个上级M和两个下级和两个下级A和和B 一个上级一个上级M与三个下级与三个下级A、B和和C 1. M A 1. M A直接单一关系直接单一关系 2. M B 2. M B 3. M C 4. M A与与B 5. M A与与C 3. M A与与B 6. M B与与A直接组合关系直接组合关系 4. M B与与A 7. M B与与C 8. M C与与A 9. M C与与B管理学65肖艳霞 表表4-14-1（续）（续） 10.M A与与B和和C直接

39、组合关系直接组合关系 11.M B与与A和和C 12.M C与与A和和B 13.A B 14.A C 5.A B 15.B A交叉关系交叉关系 6.B A 16.B C 17.C A 18.C B管理学66肖艳霞 格拉丘纳斯计算人际关系数目的公式格拉丘纳斯计算人际关系数目的公式 = n ( 2n-1 n 1 ) 其中其中: : 需要协调的关系数需要协调的关系数 n 管理跨度管理跨度 管理学67肖艳霞 不同下属人数的关系数表不同下属人数的关系数表4-24-2 n (下属人数下属人数) (人际关系数人际关系数) 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 13 2359602 管理

40、学68肖艳霞 洛克希德公司的应用研究洛克希德公司的应用研究 职能的相似性。职能的相似性。 下属所执行职能的异同程度。程度高，宽度较大。下属所执行职能的异同程度。程度高，宽度较大。 地区的邻近性。地区的邻近性。 被领导的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。被领导的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。集中度高，幅度宽些。集中度高，幅度宽些。 职能的复杂性。职能的复杂性。 要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。复杂，宽度窄。易程度。复杂，宽度窄。 管理学69肖艳霞 决定管理宽度的重要变量决定管理宽度的重要变量 指导和控制的工作量。

41、指导和控制的工作量。 包括领导与下属双方的工作能力、业务熟练程度、需包括领导与下属双方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权多少、以及需要亲自关心的程度等。要训练的工作量、授权多少、以及需要亲自关心的程度等。工作量大，宽度窄。工作量大，宽度窄。 协调的工作量。协调的工作量。 工作量需要和其他部门高度协作，管理宽度狭小。工作量需要和其他部门高度协作，管理宽度狭小。 计划的工作量。计划的工作量。 计划工作量大，宽度小；反之亦然。计划工作量大，宽度小；反之亦然。管理学70肖艳霞 表4-3 4-3 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素及重要性及重要性影响因素影响因素 工作量的级差与权数工作量

42、的级差与权数 职能职能 很相似很相似 较相似较相似 一般一般 较不相似较不相似 很不相似很不相似 相似性相似性 1 2 3 4 5 地区地区 很近很近 较近较近 一般一般 较远较远 很远很远 相近性相近性 1 2 3 4 5 职能职能 很简单很简单 较简单较简单 一般一般 较复杂较复杂 很复杂很复杂复杂性复杂性 2 4 6 8 10管理学71肖艳霞 表表4-34-3（续）（续）指导和控指导和控 很小很小 较小较小 一般一般 较大较大 很大很大指工作量指工作量 3 6 9 12 15 计划计划 很小很小 较小较小 一般一般 较大较大 很大很大工作量工作量 2 4 6 8 10协调协调 很小很小

43、较小较小 一般一般 较大较大 很大很大工作量工作量 2 4 6 8 10管理学72肖艳霞 表表4-4 4-4 建议的管理跨度标准值建议的管理跨度标准值 影响管理幅度影响管理幅度诸变量权数之和诸变量权数之和 建议的标准跨度建议的标准跨度 22-24 8-1122-24 8-11 25-27 7-10 25-27 7-10 28-30 6-9 28-30 6-9 31-33 5-8 31-33 5-8 34-36 4-7 34-36 4-7 37-39 4-6 37-39 4-6 40-42 4-5 40-42 4-5管理学73肖艳霞 管理幅度的定性分析方法管理幅度的定性分析方法影响管理幅度的因素

44、：影响管理幅度的因素： 主管人员与其下属双方的素质和能力。主管人员与其下属双方的素质和能力。 面对问题的种类。面对问题的种类。 工作任务的协调。工作任务的协调。 计划的完善程度。计划的完善程度。 组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道的状况。管理学74肖艳霞 思考与讨论思考与讨论 管理幅度过宽过窄的缺点？管理幅度过宽过窄的缺点？管理学75肖艳霞 管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽过窄的缺点管理幅度过宽管理幅度过宽 监督不到位监督不到位 下级等上级下级等上级, ,浪费时间浪费时间 下级感到不被重下级感到不被重 上级劳累过度上级劳累过度管理幅度过窄管理幅度过窄 层次增加层次增加, ,费用增加费用增加 信

45、息流通慢信息流通慢, ,效率低效率低 管理太严管理太严, ,下属不满下属不满 可做的事太少可做的事太少, ,无聊无聊管理学76肖艳霞 2 2、管理幅度与管理层次的关系、管理幅度与管理层次的关系 管理层次是指组织中职位等级数目或行政等级数目。管理层次是指组织中职位等级数目或行政等级数目。 在一定的条件下，在一定的条件下， 管理层次与管理幅度二者成反比管理层次与管理幅度二者成反比关系关系：管理幅度大，管理层次就少；反之，管理幅度小，：管理幅度大，管理层次就少；反之，管理幅度小，管理层次就多。管理层次就多。管理学77肖艳霞 图图4-84-8 管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理学78

46、肖艳霞 扁平型结构（扁平型结构（Falt structure） 扁平型结构的优点；扁平型结构的优点； 减少中间层次减少中间层次 节省管理费用开支节省管理费用开支 加快信息传递速度加快信息传递速度 减少信息失真减少信息失真 促进基层管理人员成长促进基层管理人员成长 决策的民主化程度较高决策的民主化程度较高 管理学79肖艳霞 扁平型结构的缺点扁平型结构的缺点 增加了各级尤其是高层管理人员的管理幅度增加了各级尤其是高层管理人员的管理幅度 对各级管理人员的素质要求相对较高对各级管理人员的素质要求相对较高 同级之间的沟通联络困难同级之间的沟通联络困难 容易出现管理失控容易出现管理失控管理学80肖艳霞 高

47、层型结构（高层型结构（Tall structure） 高层型结构的优点：高层型结构的优点： 便于实施严密控制便于实施严密控制 组织成员职责分明，分工明确组织成员职责分明，分工明确 有利于统一指挥有利于统一指挥 组织的纪律严明，稳定性程度很高组织的纪律严明，稳定性程度很高 管理学81肖艳霞 高层型结构的缺点高层型结构的缺点 层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂较为复杂 管理费用升高管理费用升高 信息交流不畅且易失真信息交流不畅且易失真 整个组织的决策民主化程度不够整个组织的决策民主化程度不够 管理工作的效率低管理工作的效率低 影响下级人员的

48、主动性和创造性影响下级人员的主动性和创造性管理学82肖艳霞 ( (四四) )权责一致原则权责一致原则 在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限，做到职权和职责相等。管理权限，做到职权和职责相等。 权力大于责任：滥用权力，造就疯子，官僚主义权力大于责任：滥用权力，造就疯子，官僚主义 责任大于权力：缺乏积极性，巧妇难做无米之炊责任大于权力：缺乏积极性，巧妇难做无米之炊管理学83肖艳霞 ( (五五) )集权与分权原则集权与分权原则 1 1、集

49、权与分权的程度。、集权与分权的程度。 集权与分权问题的关键在于分权的程度。集权与分权问题的关键在于分权的程度。 分权的程度取决于：一是分散决策项目的多少，分权的程度取决于：一是分散决策项目的多少， 二是分散决策的自由度。二是分散决策的自由度。 管理学84肖艳霞 2 2、影响集权或分权程度的因素、影响集权或分权程度的因素 决策的代价。决策的代价。 政策的一致性要求。政策的一致性要求。 规模问题。规模问题。 组织形成的历史。组织形成的历史。 管理哲学。管理哲学。管理学85肖艳霞 影响集权或分权程度的因素影响集权或分权程度的因素 主管人员的数量和管理水平。主管人员的数量和管理水平。 控制技术和手段是

50、否完善。控制技术和手段是否完善。 分散化的绩效。分散化的绩效。 组织的动态特性及职权的稳定性。组织的动态特性及职权的稳定性。 环境影响。环境影响。管理学86肖艳霞 ( (六六) )适当的授权原则适当的授权原则 管理所处的时代背景已经发生了很管理所处的时代背景已经发生了很大的大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。所有问题，授权式的管理成为必需。 法约尔法约尔管理学87肖艳霞 授权的概念授权的概念 1 1、什么是授权、什么是授权 所谓授权（所谓授权（De

51、legation of Authority）就是指上级委授）就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。的自主权和行动权。 授权不意味着授责，这是授权的授权不意味着授责，这是授权的绝对性原则。绝对性原则。管理学88肖艳霞 对授权的阐释对授权的阐释 授权不同于代理职务授权不同于代理职务 授权不同于助理或秘书职务授权不同于助理或秘书职务 授权不同于分工授权不同于分工 授权不同于分权授权不同于分权管理学89肖艳霞 授权的优缺点授权的优缺点授权的优点授权的优点 上级集中精力抓大事上级集中精力抓大事 下级有积极性下级

52、有积极性, ,也得到也得到锻炼锻炼 下级有时更了解情况下级有时更了解情况 可以迅速行动可以迅速行动, ,提高效提高效率率分权的缺点分权的缺点 容易失控容易失控 容易产生官僚容易产生官僚 容易失去利益容易失去利益管理学90肖艳霞 2 2、授权应遵循的原则、授权应遵循的原则 因事设人，视德，视能授权因事设人，视德，视能授权 明确所授事项明确所授事项 不可越级授权不可越级授权 授权适度授权适度 适当控制（保持知情）适当控制（保持知情） 相互信赖相互信赖 最终罢免最终罢免管理学91肖艳霞 曾国藩手下不越权的原因曾国藩手下不越权的原因“左公威，不敢欺；左公威，不敢欺；”“李公明，不能欺；李公明，不能欺；”“曾公仁，不忍欺。曾公仁，不忍欺。”管理学92肖艳霞