面向企业与组织的项目管理

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1、 面向企业与组织的项目管理面向企业与组织的项目管理项目管理与企业发展项目管理与企业发展企业项目管理企业项目管理项目的战略管理项目的战略管理大型项目计划管理大型项目计划管理项目组合管理项目组合管理项目管理成熟度项目管理成熟度新形势下企业管理走向何方？新形势下企业管理走向何方？新商业环境的特点新商业环境的特点新商业环境企业管理所面临的问题新商业环境企业管理所面临的问题项目管理是企业迎接挑战的有力武器项目管理是企业迎接挑战的有力武器企业项目管理企业项目管理按项目进行管理按项目进行管理项目管理给企业组织带来的变革项目管理给企业组织带来的变革背景资料背景资料根据美国项目管理协会的报告，一些企业开始使根据

2、美国项目管理协会的报告，一些企业开始使根据美国项目管理协会的报告，一些企业开始使根据美国项目管理协会的报告，一些企业开始使用现代项目管理的运作方式，像美国白宫办公室、用现代项目管理的运作方式，像美国白宫办公室、用现代项目管理的运作方式，像美国白宫办公室、用现代项目管理的运作方式，像美国白宫办公室、IBMIBM、AT&TAT&T、诺基亚、美国陆军、美国航天宇航、诺基亚、美国陆军、美国航天宇航、诺基亚、美国陆军、美国航天宇航、诺基亚、美国陆军、美国航天宇航局等在其运营的核心部门都通过现代项目管理方局等在其运营的核心部门都通过现代项目管理方局等在其运营的核心部门都通过现代项目管理方局等在其运营的核心

3、部门都通过现代项目管理方式，以获取战略的成功。这些式，以获取战略的成功。这些式，以获取战略的成功。这些式，以获取战略的成功。这些企企企企业的经验是：业的经验是：业的经验是：业的经验是：企企企企业项目化管理业项目化管理业项目化管理业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强是企业迎接挑战，面向未来，增强是企业迎接挑战，面向未来，增强是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。竞争力的有力武器。竞争力的有力武器。竞争力的有力武器。这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能

4、力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为视为视为视为由项目组合而成的动态企业由项目组合而成的动态企业由项目组合而成的动态企业由项目组合而成的动态企业，并采用项，并采用项，并采用项，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。目化的管理理念处理他们日常的经营活动。目化的管理理念处理他们日常的经营活动。目化的管理理念处理他们日常的经营活动。1.1.项目是实现企业发展战略的载体项目是实现企业发展战略的载体项目项目运作运作2.2.新的商业环境的特点新的商业环境的特点特点

5、：特点：不确定性的时代不确定性的时代不确定性的时代不确定性的时代-瞬息万变瞬息万变瞬息万变瞬息万变市场竞争日趋激烈化、国际化市场竞争日趋激烈化、国际化市场竞争日趋激烈化、国际化市场竞争日趋激烈化、国际化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化技术发展日新月异。技术发展日新月异。技术发展日新月异。技术发展日新月异。导致的变更：导致的变更：一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项一种产品从创意到退出市场的全过程也

6、就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。来管理。来管理。来管理。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。

7、了项目的特色，运作日趋项目化。了项目的特色，运作日趋项目化。了项目的特色，运作日趋项目化。 3.3.新环境下企业管理所面临的主要问题新环境下企业管理所面临的主要问题应变能力问题：及时调整组织，适应外部应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；环境的变化；降低成本问题：产品生命周期缩短，固定降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；资产投入应慎重；权力分散问题：顾客的需求变化快，直接权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；速决策；降低风险问题：产品结构多元化趋势。降低风险问题：产品结构多元化趋势。4.4.

8、项目管理是企业迎接挑战的有力武器项目管理是企业迎接挑战的有力武器具体的讲，项目管理能有效地解决：具体的讲，项目管理能有效地解决：分权问题分权问题分权问题分权问题多元化管理问题多元化管理问题多元化管理问题多元化管理问题资源共享问题资源共享问题资源共享问题资源共享问题人员的进出问题人员的进出问题人员的进出问题人员的进出问题5.5.企业项目管理企业项目管理(EPM)(EPM) 企企企企业业业业项项项项目目目目管管管管理理理理是是是是伴伴伴伴随随随随着着着着项项项项目目目目管管管管理理理理方方方方法法法法在在在在长长长长期期期期性性性性组组组组织织织织中中中中的的的的广广广广泛泛泛泛应应应应用用用用而

9、而而而逐逐逐逐步步步步形形形形成成成成的的的的一一一一种种种种以以以以长长长长期期期期性性性性组组组组织织织织为为为为对对对对象象象象的的的的管管管管理理理理方方方方法法法法和和和和模模模模式式式式，其其其其主主主主导导导导思思思思想想想想就就就就是是是是把把把把任任任任务务务务当当当当作作作作项项项项目目目目以以以以实实实实行项目管理，即行项目管理，即行项目管理，即行项目管理，即“ “按项目进行管理按项目进行管理按项目进行管理按项目进行管理” ”。 企企企企业业业业项项项项目目目目管管管管理理理理就就就就是是是是站站站站在在在在企企企企业业业业高高高高层层层层管管管管理理理理者者者者的的的的

10、角角角角度度度度对对对对企企企企业业业业中中中中各各各各种种种种各各各各样样样样的的的的任任任任务务务务实实实实行行行行项项项项目目目目管管管管理理理理，是是是是一一一一种种种种以以以以“ “项项项项目目目目” ”为为为为中中中中心心心心的的的的长长长长期期期期性性性性组组组组织织织织管管管管理理理理方方方方式式式式，其其其其核核核核心心心心是是是是基基基基于于于于项项项项目目目目管管管管理理理理的组织管理体系。的组织管理体系。的组织管理体系。的组织管理体系。 项项项项目目目目化化化化管管管管理理理理模模模模式式式式的的的的真真真真正正正正出出出出现现现现是是是是在在在在20202020世世世

11、世纪纪纪纪80808080年年年年代代代代末末末末期期期期开开开开始始始始的的的的，特特特特别别别别是是是是当当当当时时时时信信信信息息息息技技技技术术术术类类类类企企企企业业业业的的的的飞飞飞飞速速速速发发发发展展展展和和和和技技技技术术术术的的的的急急急急速速速速变变变变化化化化使使使使得得得得此此此此类类类类企企企企业业业业在在在在管管管管理理理理模模模模式式式式上上上上出出出出现现现现了了了了质质质质的的的的飞飞飞飞跃跃跃跃。一一一一批批批批信信信信息息息息技技技技术术术术类类类类的的的的龙龙龙龙头头头头企企企企业业业业，诸诸诸诸如如如如IBMIBMIBMIBM、朗朗朗朗讯讯讯讯、AT

12、&TAT&TAT&TAT&T等等等等纷纷纷纷纷纷纷纷采采采采用用用用项项项项目目目目化化化化的的的的管管管管理理理理模模模模式式式式，并并并并为为为为企企企企业业业业带带带带来来来来了了了了新新新新的的的的经经经经营营营营活力。活力。活力。活力。项目全寿命期的管理项目全寿命期的管理 ( (工程行业工程行业) )DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段准备设计施工使用阶段使用阶段使用期的管理方使用期的管理方FM开发方开发方DMPM设计方设计方PM施工方施工方

13、PM供货方供货方PM投资方投资方DMPMFM工程管理工程管理项目前期策划与管理项目前期策划与管理 DMDM项目实施期项目管理项目实施期项目管理 PMPM项目使用期设施管理项目使用期设施管理 FMFM投资方投资方设计方设计方施工方施工方供货方供货方项目使用期的管理方项目使用期的管理方开发方开发方涉及建设工程项目涉及建设工程项目的全过程的管理的全过程的管理涉及参与建设工程项目涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理的各个单位对工程的管理项目全寿命期的管理项目全寿命期的管理 ( (工程行业工程行业) ) 施工阶段施工阶段 设设 计计 阶阶 段段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理 项 目 全

14、寿 命 管 理 使使 用用 阶阶 段段设施管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决决 策策 阶阶 段段项目前期策划与管理项目全寿命期的管理项目全寿命期的管理 ( (工程行业工程行业) )企业项目管理企业项目管理企业组织管理机构企业组织管理机构总经理人力资源部职员职员财务部职员职员项目管理部职员职员信息部职员职员职员风险管理部职员营销部职员职员法律部职员职员突发事件突发事件PM办公室办公室办公室职员职员项目经理项目经理企业项目管理企业项目管理6.6.按项目进行管理按项目进行管理(Management by Projects, MBP)(Management by Projects, MB

15、P) 按按按按项项项项目目目目进进进进行行行行管管管管理理理理将将将将传传传传统统统统的的的的项项项项目目目目管管管管理理理理方方方方法法法法应应应应用用用用于于于于全全全全面面面面的的的的企企企企业业业业运运运运作作作作, , , , 是是是是传传传传统统统统项项项项目目目目管管管管理理理理方方方方法法法法和和和和技技技技术术术术在在在在企企企企业业业业所所所所有有有有项项项项目目目目上上上上的的的的综综综综合合合合应应应应用用用用，冲冲冲冲破破破破了了了了传传传传统的管理方式和界限。统的管理方式和界限。统的管理方式和界限。统的管理方式和界限。 按按按按项项项项目目目目进进进进行行行行管管管

16、管理理理理将将将将项项项项目目目目观观观观念念念念渗渗渗渗透透透透到到到到企企企企业业业业所所所所有有有有的的的的业业业业务务务务领领领领域域域域，包包包包括括括括市市市市场场场场、工工工工程程程程、质质质质量量量量管管管管理理理理、战战战战略略略略规规规规划划划划、人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理、组组组组织织织织变变变变革革革革、业业业业务务务务管管管管理等。理等。理等。理等。从从 TPM TPM 到到 MBPMBP TPM-Total Progressive Movement(全员全员持续改善持续改善)起源于美国的起源于美国的PM-Productive Maintenan

17、ce (生产性维护生产性维护)日本丰田应用并提出日本丰田应用并提出TPM实质实质实质实质:在企业各个环节上通过在企业各个环节上通过在企业各个环节上通过在企业各个环节上通过TPMTPM提案持续不断进提案持续不断进提案持续不断进提案持续不断进行改善行改善行改善行改善, ,积小善为大善积小善为大善积小善为大善积小善为大善, ,最终达成整体上的飞跃最终达成整体上的飞跃最终达成整体上的飞跃最终达成整体上的飞跃, ,同时同时同时同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持通过标准化活动将创新取得的成果加以保持通过标准化活动将创新取得的成果加以保持通过标准化活动将创新取得的成果加以保持, ,并固并固并固并固化

18、为日常行为规范化为日常行为规范化为日常行为规范化为日常行为规范. .从从 TPM TPM 到到 MBPMBP从从TPM到到MBP带来的新理念：带来的新理念：让好主意成为项目让好主意成为项目让好主意成为项目让好主意成为项目让好项目成为现实让好项目成为现实让好项目成为现实让好项目成为现实从从TPM到到MBP的成功实例：的成功实例：天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术的知识和技术的知识和技术的知识和技术, ,使企业创新从过去的自发、自觉、使企业创新从过去的自

19、发、自觉、使企业创新从过去的自发、自觉、使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中统化的体系中统化的体系中统化的体系中, , 形成了全员参与的项目管理文化形成了全员参与的项目管理文化形成了全员参与的项目管理文化形成了全员参与的项目管理文化, , 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础. .7.7.项目管理为企业管理带

20、来的经营活力项目管理为企业管理带来的经营活力 企业希望通过项目形式来保证：企业希望通过项目形式来保证：企业希望通过项目形式来保证：企业希望通过项目形式来保证：组织的灵活性；组织的灵活性；组织的灵活性；组织的灵活性；管理责任的分散；管理责任的分散；管理责任的分散；管理责任的分散；对复杂问题的集中攻关；对复杂问题的集中攻关；对复杂问题的集中攻关；对复杂问题的集中攻关；以目标为导向解决问题的过程；以目标为导向解决问题的过程；以目标为导向解决问题的过程；以目标为导向解决问题的过程；个人及组织发展的机会。个人及组织发展的机会。个人及组织发展的机会。个人及组织发展的机会。8.8.项目管理给企业组织带来的变

21、革项目管理给企业组织带来的变革项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点出发点员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合最佳的结合9.9.项目管理的重要性项目管理的重要性著名管理顾问著名管理顾问Tom Peters指出：在当今指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键关

22、键David Cleland认为：战略管理和项目管认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的理在这全球性的市场变化中起着关键的作用作用 10.10.未来企业发展的三大支柱未来企业发展的三大支柱战略管理：面向未来，是企业发展的核战略管理：面向未来，是企业发展的核心心项目管理：项目管理：面向过程，是企业发展的载面向过程，是企业发展的载体体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理一种思维方式和工作方法，也是一

23、种先进的文化理一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。念。念。念。营销管理：营销管理：面向成果，是企业发展的命面向成果，是企业发展的命脉脉 企业项目管理企业项目管理企业中的项目越来越多企业资源有限 众多项目 同时进行 企企 业业 项项 目目 管管 理理 新产品开发新产品开发 软件系统开发软件系统开发 设备大修工程设备大修工程 单件生产单件生产 技术改造与设备更新项目技术改造与设备更新项目 技术开发项目技术开发项目1.1.企业项目的类型企业项目的类型 项目与企业发展战略项目与企业发展战略使命 Mission价值观 Value方向/目标Goals

24、/objective策略/方法 Strategies项目 Projects（企业为何存在）（行为指南）（我们想办成什么事情）2.2.按项目进行管理按项目进行管理 企业项目管理的主导思想企业项目管理的主导思想按项目按项目 进行管理进行管理员工对自己工作的认识，应从员工对自己工作的认识，应从“满足满足部门的要求部门的要求”转向转向“满足项目的要求满足项目的要求2.1 2.1 按项目进行管理面临的问题按项目进行管理面临的问题 企业资源效用最大化的问题企业资源效用最大化的问题 项目利益的均衡问题项目利益的均衡问题 项目组织的临时性与终身项目组织的临时性与终身 为客户服务的问题为客户服务的问题2.2 2

25、.2 按项目进行管理的主要对策按项目进行管理的主要对策 项目选择程序 项目管理的组织结构 资源配置程序 项目管理知识体系 项目管理制度、表格与模板3.3.多项目管理多项目管理概念概念企业多项目管理（企业多项目管理（EPMEPM）：一个项目经理同时管）：一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。评估、计划、控制等各项工作。分类分类大型项目计划管理大型项目计划管理项目组合管理项目组合管理3.1 3.1 大型项目计划管理大型项目计划管理概概 念：通过对一组相关项目的协同管理，从而达到比念：通过对一组相关项目的

26、协同管理，从而达到比单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制。单独管理一个个项目获得更多的利益和更好的控制。分组原则：分组原则： 项目优先级项目优先级 项目类别项目类别 项目管理的生命周期项目管理的生命周期 项目的复杂性项目的复杂性 项目周期与资源项目周期与资源 项目应用技术项目应用技术3.2 3.2 项目组合管理项目组合管理概概 念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优 地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高 企业核心竞争能力。企业核心竞争能力。特特 点点： 组合管理的战略性组合管理的战略性 组合管

27、理的动态性组合管理的动态性 强调组织的整合性强调组织的整合性益益 处处：核心能力的培养和提升核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配与企业经营战略相匹配 组合价值最大化组合价值最大化概概 念念：协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对 项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。职职 责责：开发和维护项目管理标准、方法程序开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训为企业提供项目管理培训 为企

28、业提供有关项目管理的其它支持为企业提供有关项目管理的其它支持4.4.项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室的三个层次：项目管理办公室的三个层次：战略项目办公室战略项目办公室业务单元项目办公室业务单元项目办公室项目控制办公室项目控制办公室4.4.项目管理办公室项目管理办公室 项目的战略管理项目的战略管理 Project Strategy ManagementProject Strategy Management 项目的战略管理项目的战略管理企业战略管理的发展企业战略管理的发展以财务控制为主的公司战略管理思想的萌芽阶段：以财务控制为主的公司战略管理思想的萌芽阶段：以财务控制为主的公司战略管理思

29、想的萌芽阶段：以财务控制为主的公司战略管理思想的萌芽阶段：2020世纪世纪世纪世纪5050到到到到6060年代年代年代年代 以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的阶段：阶段：阶段：阶段：2020世纪世纪世纪世纪6060到到到到7070年代年代年代年代 以实施更灵活的竞争战略管理的阶段：从以实施更灵活的竞争战略管理的阶段：从以实施更灵活的竞争战略管理的阶段：从以实施更灵活的竞争战略管理的阶段：从2020世纪世纪世纪世纪7070年代末到年代末到年代末到年代末到8

30、080年代末年代末年代末年代末 以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段：以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段：以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段：以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段： 2020世纪世纪世纪世纪9090年代以后年代以后年代以后年代以后战略管理元素模型战略管理元素模型项目的战略选择过程项目的战略选择过程项目战略选择的方法项目战略选择的方法停止项目停止项目( (项目中止项目中止) ) 随着项目生命周期的向前发展，项目随着项目生命周期的向前发展，项目的真正成本、时间和质量等性能参数变得的真正成本、时间和质量等性能参数变得更加清楚，当项目超出其成本和时间后，更加清楚，当

31、项目超出其成本和时间后，项目的高级管理者就应当考虑终止项目。项目的高级管理者就应当考虑终止项目。从战略角度考虑，项目终止不应当看作是从战略角度考虑，项目终止不应当看作是一个失败，更应当看作当项目不能或可能一个失败，更应当看作当项目不能或可能不能支持组织战略所实施的战略决策。组不能支持组织战略所实施的战略决策。组织如果在适当的时候不做出常常是困难但织如果在适当的时候不做出常常是困难但也是必要的决策来终止一个项目，就可能也是必要的决策来终止一个项目，就可能引起巨大的成本。引起巨大的成本。停止项目停止项目( (项目中止项目中止) )如何停止一个项目？如何停止一个项目？ 项目是否还与组织的目标一致？项

32、目是否还与组织的目标一致？项目是否还与组织的目标一致？项目是否还与组织的目标一致？ 项目是否具有实际应用价值？项目是否具有实际应用价值？项目是否具有实际应用价值？项目是否具有实际应用价值？ 项目的范围是否与组织的财务能力相一致？项目的范围是否与组织的财务能力相一致？项目的范围是否与组织的财务能力相一致？项目的范围是否与组织的财务能力相一致？ 项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？ 项目组仍然具有创新性吗？或者已经停滞不前了？项目组仍然具有创新性吗？或

33、者已经停滞不前了？项目组仍然具有创新性吗？或者已经停滞不前了？项目组仍然具有创新性吗？或者已经停滞不前了？ 目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？ 组组组组织织织织是是是是否否否否具具具具备备备备所所所所要要要要求求求求的的的的技技技技能能能能而而而而使使使使项项项项目目目目得得得得以以以以全全全全面面面面实实实实施施施施或或或或拓展？拓展？拓展？拓展？停止项目停止项目( (项目中止项目中止) )如何停止一个项目？如何停止一个项目？( (续续) )项项目目的

34、的潜潜在在结结果果是是否否可可以以通通过过购购买买或或分分包包而更有效地获得而不必自己开发？而更有效地获得而不必自己开发？项项目目是是否否有有可可能能实实现现最最低低目目标标？可可以以获获得得利润吗？获得利润的时机如何？利润吗？获得利润的时机如何？项目的效益项目的效益/成本比是否仍然合理？成本比是否仍然合理？对对该该项项目目所所投投入入的的时时间间、人人员员、资资金金等等否否有更好的运用机会？有更好的运用机会？环环境境的的改改变变是是否否对对项项目目产产出出的的需需要要有有了了更更改？改？停止项目停止项目( (项目中止项目中止) )项目停止的实施过程项目停止的实施过程 大型项目计划管理大型项目

35、计划管理 Program(me) ManagementProgram(me) Management 大型项目计划管理大型项目计划管理什么是大型项目计划什么是大型项目计划-Program？ 是一组相关的项目，通过对它们是一组相关的项目，通过对它们的协同管理，从而比单独管理一个个的协同管理，从而比单独管理一个个项目得到更多的利益和更好的控制。项目得到更多的利益和更好的控制。大型项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划管理：大型项目计划管理： 通过对大型项目计划的统一协调管通过对大型项目计划的统一协调管理，取得战略利益和目标。理，取得战略利益和目标。大型项目计划管理

36、大型项目计划管理 大型项目计划管理：大型项目计划管理： 用大型项目计划的方法对多项目进行管用大型项目计划的方法对多项目进行管理，可以使多项目的时间、人员、资源理，可以使多项目的时间、人员、资源等的安排更加优化，降低风险，最重要等的安排更加优化，降低风险，最重要的是得到附加的利益或价值。的是得到附加的利益或价值。大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划中项目的相互联系：大型项目计划中项目的相互联系： 项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合组织新的约束条件

37、或是为了满足共同的服务；组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；组织新的约束条件或是为了满足共同的服务； 项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约； 风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响； 组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作。他项目相关的工作

38、。他项目相关的工作。他项目相关的工作。 大型项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理大型项目计划管理项目项目大型项目计划大型项目计划确定的范围和目标确定的范围和目标范围随组织期望的变化而改变范围随组织期望的变化而改变项目经理力争减少变化项目经理力争减少变化计划经理期待甚至乐于接受变化计划经理期待甚至乐于接受变化用交付物质量、时间、费用等衡量用交付物质量、时间、费用等衡量项目是否成功项目是否成功用投资收益、获得新的能力和利益用投资收益、获得新的能力和利益来衡量成功与否来衡量成功与否面向交付物的管理面向交付物的管理面向冲突解决及关系的管理面向冲突解决及关系的管理项目经理管理团队成员、技术专家项

39、目经理管理团队成员、技术专家计划经理管理项目经理计划经理管理项目经理项目经理是受知识和技能激励的团项目经理是受知识和技能激励的团队成员队成员计划经理是提供领导和方向的指挥计划经理是提供领导和方向的指挥者者项目经理实施详细的计划项目经理实施详细的计划计划经理提供高层计划以指导项目计划经理提供高层计划以指导项目经理制定具体计划经理制定具体计划项目经理监控具体的工作项目经理监控具体的工作计划经理通过管理机制控制项目计划经理通过管理机制控制项目大型项目计划管理大型项目计划管理 大型项目计划中项目的相互联系：大型项目计划中项目的相互联系： 项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合项目之间的工作存在相

40、互依赖关系，例如都要符合项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合项目之间的工作存在相互依赖关系，例如都要符合组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；组织新的约束条件或是为了满足共同的服务；组织新的约束条件或是为了满足共同的服务； 项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约；项目之间的资源相互制约； 风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响；风险减轻的措施将对多个项目造成影响； 组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其组织目标的变更将影响到多个项目的工作以

41、及与其组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其组织目标的变更将影响到多个项目的工作以及与其他项目相关的工作。他项目相关的工作。他项目相关的工作。他项目相关的工作。 大型项目计划管理案例大型项目计划管理案例 项目组合管理项目组合管理 Portfolio ManagementPortfolio Management 项目组合管理项目组合管理 什么是项目组合什么是项目组合(Portfolio)(Portfolio)： 为了达到企业或组织的战略目标，为了达到企业或组织的战略目标，把一些项目和大型项目计划以及其他把一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合，以便于有的一些工作分成一个集合，

42、以便于有效地进行管理。效地进行管理。 项目组合管理项目组合管理项目组合管理项目组合管理项目组合管理项目组合管理 什么是项目组合管理什么是项目组合管理(Portfolio Management)(Portfolio Management) 集中管理一个或多个项目组合，包括对项集中管理一个或多个项目组合，包括对项目、大型项目计划以及其他相关工作进行识目、大型项目计划以及其他相关工作进行识别、优先排序、授权、管理和控制，最终达别、优先排序、授权、管理和控制，最终达到经营战略目标。到经营战略目标。 项目组合管理项目组合管理 什么是项目组合什么是项目组合(Portfolio)(Portfolio)： 为

43、了达到企业或组织的战略目标，把为了达到企业或组织的战略目标，把一些项目和大型项目计划以及其他的一一些项目和大型项目计划以及其他的一些工作分成一个集合，以便于有效地进些工作分成一个集合，以便于有效地进行管理。行管理。 项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型Project Management Maturity Model ，PM3 5.5.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型Project Management Maturity Model Project Management Maturity Model ，PM3PM3 项目管理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟项目管理成熟度等级是指企业

44、项目管理水平在走向成熟项目管理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟项目管理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平台。台。台。台。组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（Organization Project Organization Project Management Maturity Model Management Maturity M

45、odel ，简称，简称，简称，简称OPMOPM3 3）是一种非常）是一种非常）是一种非常）是一种非常恰当的类似基准比较恰当的类似基准比较恰当的类似基准比较恰当的类似基准比较(Benchmarking)(Benchmarking)的方法，为组织项的方法，为组织项的方法，为组织项的方法，为组织项目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进而促进组织项目管理能力的持续改进。而促进组织项目管理能力的持续改进。而促进组织项目管理能力的持续改进。而促进组织项目

46、管理能力的持续改进。越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。高成熟度的组织项目计划时间占高成熟度的组织项目计划时间占高成熟度的组织项目计划时间占高成熟度的组织项目计划时间占50%50%；而低成熟度的组；而低成熟度的组；而低成熟度的组；而低成熟度的组织项目执

47、行和控制的时间占织项目执行和控制的时间占织项目执行和控制的时间占织项目执行和控制的时间占70%70%，同样的项目与高成熟，同样的项目与高成熟，同样的项目与高成熟，同样的项目与高成熟度的组织相比，得用度的组织相比，得用度的组织相比，得用度的组织相比，得用180%180%的时间来完成；而中等成熟的的时间来完成；而中等成熟的的时间来完成；而中等成熟的的时间来完成；而中等成熟的组织也得用组织也得用组织也得用组织也得用140%140%的时间。的时间。的时间。的时间。 成成成成熟熟熟熟度度度度模模模模型型型型的的的的概概概概念念念念最最最最早早早早主主主主要要要要是是是是针针针针对对对对软软软软件件件件开

48、开开开发发发发过过过过程程程程的的的的规规规规范范范范性性性性问问问问题题题题而而而而提提提提出出出出的的的的，美美美美国国国国卡卡卡卡内内内内基基基基 梅梅梅梅隆隆隆隆大大大大学学学学软软软软件件件件工工工工程程程程研研研研究究究究所所所所（Software Software Engineering Engineering Institute, Institute, SEISEI）与与与与19871987年年年年率率率率先先先先从从从从软软软软件件件件过过过过程程程程开开开开发发发发能能能能力力力力的的的的角角角角度度度度提提提提出出出出了了了了软软软软件件件件过过过过程程程程成成成成熟熟熟

49、熟度度度度模模模模型型型型（Capability Capability Maturity Maturity Model Model for for Software, Software, SW-CMMSW-CMM），并并并并经经经经过过过过几几几几次次次次修修修修订订订订，成成成成为为为为具具具具有有有有广广广广泛泛泛泛影影影影响响响响的的的的模模模模型型型型。之之之之后后后后相相相相关关关关领领领领域域域域也也也也纷纷纷纷纷纷纷纷采采采采纳纳纳纳仿仿仿仿效效效效它它它它的的的的模模模模式式式式，于于于于是是是是出出出出现现现现了了了了多多多多种种种种基基基基于于于于SW-SW-CMMCMM的

50、模型，的模型，的模型，的模型，OPMOPM3 3就是在此基础上发展起来的。就是在此基础上发展起来的。就是在此基础上发展起来的。就是在此基础上发展起来的。OPMOPM3 3最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家，他们用亚等一些国家，他们用亚等一些国家，他们用亚等一些国家，他们用OPMOPM3 3来研究和规划项目型社会区来研究和规划项目型社会区来研究和规划项目型社会区来研究和规划项目型社会区( (如高新技术企业聚集的地区如高新技术企业聚集的地区如高新

51、技术企业聚集的地区如高新技术企业聚集的地区) )以及项目型社会。之后，有以及项目型社会。之后，有以及项目型社会。之后，有以及项目型社会。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考多家组织或个人从项目管理的角度，参考多家组织或个人从项目管理的角度，参考多家组织或个人从项目管理的角度，参考CMMCMM模型和项模型和项模型和项模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的的的的OPMOPM3 3。 5.1 项目管理成熟度模型的起源项目管理成熟度

52、模型的起源混乱级混乱级简单级简单级规范级规范级精益级精益级战略级战略级标准化的过程标准化的过程规范化过程管理规范化过程管理量化的可预测的过程量化的可预测的过程项目战略规范的过程项目战略规范的过程5.2 PM35.2 PM3的五个成熟度等级的五个成熟度等级 等级等级管理差异管理差异特特 征征要解决的主要问题要解决的主要问题5战略级战略级项目战略管理项目战略管理企业项目化管理企业项目化管理项目管理战略规划项目管理战略规划保持优化保持优化4精益级精益级量化管理量化管理项目管理过程得到量化的项目管理过程得到量化的理解与控制理解与控制项目战略管理项目战略管理问题分析与预防问题分析与预防3规范级规范级规范

53、化过程管理规范化过程管理 项目管理过程得到定义和集成，项目管理过程得到定义和集成，并形成制度并形成制度 项目管理过程得到很好的理解，项目管理过程得到很好的理解，并在项目实施中得到遵循并在项目实施中得到遵循过程测量过程测量过程分析过程分析量化分析量化分析2简单级简单级标准化管理标准化管理项目管理受到重视项目管理受到重视以往成功的经验可重复以往成功的经验可重复过程可能依赖个人过程可能依赖个人培训、测试与评审培训、测试与评审规范项目管理过程规范项目管理过程1混乱级混乱级不统一的管理不统一的管理过程不正规过程不正规个别的过程混乱，不可预测个别的过程混乱，不可预测项目管理标准化项目管理标准化不同项目管理

54、成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 等级一：混乱级等级一：混乱级处处于于这这一一阶阶段段的的企企业业，项项目目管管理理基基本本上上处处于于一一种种无无序序的的混混乱乱的的状状态态，项项目目的的执执行行混混乱乱，管管理理无无章章，没没有有明明确确的的项项目目范范围围界界定定与与时时间间、费费用用计计划划。项项目目管管理理总总是是随随着着项项目目的的推推进进而而处处于于变变更更与与调调整整之之中中，项项目目进进行行过过程程中中常常放放弃弃当当初初的的计计划划。没没有有一一个个稳稳定定的的项项目目组组织织，项项目目的的成成功功主主要要取取决决于于项项目目经经理理个个人的能力和行为，项目的成

55、功率非常低。人的能力和行为，项目的成功率非常低。等级二：简单级等级二：简单级处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织，处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理。上的经验对新项目进行规划和管理。 不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成

56、熟度等级的特征 等级三：规范级等级三：规范级在在该该级级别别上上，企企业业的的项项目目管管理理已已经经步步入入规规范范化化的的进进程程，项项目目组组织织更更加加有有效效与与成成熟熟，项项目目管管理理过过程程得得到到定定义义和和集集成成，并并形形成成制制度度，项项目目管管理理过过程程得得到到项项目目团团队队成成员员很很好好的的理理解解，并并在在项项目目实实施施中中得得到到遵遵循循能能够够进进行行包包括括项项目目论论证证与与评评估估、项项目目规规划划、项项目目控控制制与与变变更更、项项目目沟沟通通管管理理、项项目目采采购购与与合合同同管管理理以以及及项项目目风风险险管管理理等等全全面面的的项项目目

57、管管理理。当当达达到到第第三三级级成成熟熟度度时时，可可以以表表明明这这个个企企业业的的项项目目管管理已经基本上成熟了。理已经基本上成熟了。等级四：精益级等级四：精益级该该级级别别也也可可叫叫做做定定量量管管理理级级，处处于于这这一一级级别别的的企企业业项项目目管管理理已已经经做做到到能能够够进进行行量量化化管管理理，即即所所有有的的项项目目目目标标如如项项目目质质量量、时时间间、费费用用目目标标都都有有明明确确的的度度量量目目标标，达达到到该该级级成成熟熟度度的的企企业业要要对对所所有有项项目目的的重重要要活活动动进进行行度度量量，并并建建立立相相应应的的数据库，通过这些数据对项目管理过程进

58、行分析并采取相应的预防措施。数据库，通过这些数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。等级五：战略级等级五：战略级战战略略级级是是进进化化的的最最高高级级，达达到到这这个个级级别别的的企企业业已已经经处处于于企企业业项项目目化化管管理理阶阶段段，能能够够从从战战略略管管理理的的高高度度来来规规划划企企业业的的所所有有项项目目，企企业业的的项项目目管管理理处处于于一一个个不不断断改进不断优化的过程之中。改进不断优化的过程之中。不同项目管理成熟度等级的特征不同项目管理成熟度等级的特征 项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级的关键过程域以及项目管理

59、成熟度的评价体系。的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系。 关键过程域（关键过程域（Key Process Aera,KPA)Key Process Aera,KPA) 关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些关关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些关键活动，关键过程域键活动，关键过程域KPAKPA具体体现为一组目标。这几个关键具体体现为一组目标。这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等级过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等级内的所有关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得到内的所有关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得到实现这是达到该项目管

60、理成熟度的一个必要条件。项目管实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条件。项目管理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定该理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定该成熟度等级所要解决的成熟度等级所要解决的“主要矛盾主要矛盾”，即关键过程域。，即关键过程域。5.3 PMMM的框架结构的框架结构5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 各成熟度等级的关键过程域各成熟度等级的关键过程域 KPAKPA成熟度等级成熟度等级成熟度等级成熟度等级关键过程域关键过程域关键过程域关键过程域简单级简单级 项目需求分析项目需求分析 项目团队建设项目团队建设项目范围界定项目范围

61、界定 项目管理经验的积累项目管理经验的积累项目过程文档的管理项目过程文档的管理 规范级规范级 项目论证与策划项目论证与策划 项目规划项目规划项目控制与变更项目控制与变更 信息沟通管理信息沟通管理项目采购与合同管理项目采购与合同管理 项目风险管理项目风险管理 精益级精益级 项目质量管理项目质量管理 项目定量过程管理项目定量过程管理 战略级战略级 企业项目化管理企业项目化管理 项目管理战略规划项目管理战略规划 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系项目管理成熟度评价指标体系 项项目目管管理理成成熟熟度度用用项项目目管管理理过过程程能能力力来来进

62、进行行衡衡量量，项项目目管管理理过过程程能能力力是是指指通通过过遵遵循循一一个个项项目目管管理理过过程程能能实实现现预预期期结结果果的的程程度度。一一个个组组织织的的项项目目管管理理过过程程能能力力提提供供一一种种预预测测该该组组织织完完成成本本项项目目与与下下一一个个项项目目最可能的预期结果的方法。最可能的预期结果的方法。 项项目目管管理理是是由由多多个个过过程程组组成成的的大大过过程程。一一般般应应该该包包括括5 5个个基基本本的的管管理理过过程程启启动动过过程程、计计划划过过程程、执执行行过过程程、控控制制过过程程和和收收尾尾过过程程。在在建建立立项项目目管管理理评评价价体体系系时时运运

63、用用项项目目管管理理的的过过程程思思维维从从这这五五方方面面进进行行考考虑虑，用用这这五五个个过过程程能能力力来来衡衡量量，此此外外再再增增加加一一个个项项目目综综合合管管理理能能力力，包包括括企企业业项项目目化化管管理理能能力力，项项目目管管理理工工具具与与方方法法的的使使用用程程度度，项项目目管管理学习与提高的能力等等。理学习与提高的能力等等。 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 项目管理成熟度评价指标体系项目管理成熟度评价指标体系 因此，该评价指标体系包括六个一级指标：因此，该评价指标体系包括六个一级指标：项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目项目启动过程

64、能力、项目计划过程能力、项目执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级指标下面在建立相应的二级、三级指标。指标下面在建立相应的二级、三级指标。 5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度 项目启动过程能力项目计划过程能力项目实施过程能力项目控制过程能力项目收尾过程能力项目综合管理能力5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 关键过程域与评价指标体系的关系关键过程域与评价指标体系的关系 项项目目管管理理成成熟熟度度模模型

65、型PM3各各等等级级的的关关键键过过程程域域为为实实现现该该成成熟熟度度等等级级提提供供了了一一个个评评估估改改进进框框架架，项项目目管管理理组组织织只只有有在在该该框框架架内内不不断断努努力力实实现现这这些些关关键键过过程程域域规规定定的的目目标标，才才能能够够在在成成熟熟度度等等级级上上达达到到这这一一级级别别，它它和和项项目目管管理理成成熟熟度度评评价价指指标标体体系系一一样样都都是是用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段。用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段。关键过程域与评价指标体系的关系关键过程域与评价指标体系的关系 第一，两者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完第一，两

66、者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体系成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体系评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到该等评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到该等级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成熟度级级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成熟度级别。别。 第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相结合的原则。项目管理成熟度评价指标体系用量化的六个指结合的原则。项目管理成熟度评价指标体系用量化的六个指标来定量和评估成熟度，而关键过程域则从

67、定性的角度来衡标来定量和评估成熟度，而关键过程域则从定性的角度来衡量成熟度，二者的结合使用体现了定性与定量相结合的原则。量成熟度，二者的结合使用体现了定性与定量相结合的原则。5.3 项目管理成熟度模型的框架结构项目管理成熟度模型的框架结构 当项目管理成熟度评价指标体系以及各成熟度等级关键过程域都已经完全确定以后，就可以建立如图所示的项目管理成熟度蛛网模型。 从图中可以看出项目管理成熟度模型PM3各成熟度等级表现为包含与被包含的关系。该模型中的成熟度等级描述在一个成熟度等级上企业项目管理所表现的特征，高一级的成熟度等级包含低一级的成熟度等级，并且越高的等级包含的范围越广，这个可以用成熟度等级所包

68、含的面积来形象的看出，每一等级的项目管理水平均为后续的等级奠定基础，为有效的实施后续等级的项目管理提供基础，项目管理成熟度等级的提高是一个循序渐进的过程。 PMMMPMMM简介简介1.科兹纳（科兹纳（Kerzner）博士的）博士的5层次项目层次项目管理成熟度模型管理成熟度模型 2.美国项目管理解决方案公司（美国项目管理解决方案公司（Project Management Solutions, Inc.）的）的5级项级项目管理成熟度模型目管理成熟度模型 的的OPM3科兹纳（科兹纳（Kerzner）的模型）的模型科兹纳（科兹纳（Kerzner）的模型）的模型 模型包含模型包含模型包含模型包含5 5个

69、层次，每一个层次代表项目管个层次，每一个层次代表项目管个层次，每一个层次代表项目管个层次，每一个层次代表项目管理成熟度的不同程度。该模型的评估方法是理成熟度的不同程度。该模型的评估方法是理成熟度的不同程度。该模型的评估方法是理成熟度的不同程度。该模型的评估方法是使用问卷和打分的方法，各层次分别用使用问卷和打分的方法，各层次分别用使用问卷和打分的方法，各层次分别用使用问卷和打分的方法，各层次分别用8080、2020、4242、2424和和和和1616个问题来进行评估。由于评个问题来进行评估。由于评个问题来进行评估。由于评个问题来进行评估。由于评估方法简单，该模型在对处于比较低层次的估方法简单，该

70、模型在对处于比较低层次的估方法简单，该模型在对处于比较低层次的估方法简单，该模型在对处于比较低层次的企业进行评估时比较有利。但是对于相对高企业进行评估时比较有利。但是对于相对高企业进行评估时比较有利。但是对于相对高企业进行评估时比较有利。但是对于相对高的几个层次，评估问题还相对简单，很难真的几个层次，评估问题还相对简单，很难真的几个层次，评估问题还相对简单，很难真的几个层次，评估问题还相对简单，很难真正反映出企业或组织在项目管理方面的问题正反映出企业或组织在项目管理方面的问题正反映出企业或组织在项目管理方面的问题正反映出企业或组织在项目管理方面的问题和差距。该模型在国内企业和组织的实施过和差距

71、。该模型在国内企业和组织的实施过和差距。该模型在国内企业和组织的实施过和差距。该模型在国内企业和组织的实施过程中还应针对不同行业的组织将部分问卷中程中还应针对不同行业的组织将部分问卷中程中还应针对不同行业的组织将部分问卷中程中还应针对不同行业的组织将部分问卷中的题目进行改进，更贴近国内的环境与市场的题目进行改进，更贴近国内的环境与市场的题目进行改进，更贴近国内的环境与市场的题目进行改进，更贴近国内的环境与市场情况。情况。情况。情况。 PM Solutions公司公司的模型的模型 PM Solutions公司公司的模型的模型 PMI的的OPM3OPM3模型模型 PMI的的OPM3OPM3模型模型 模型在借鉴了以前所出现的各种模型模型在借鉴了以前所出现的各种模型的基础上，在面向项目管理过程和持续的基础上，在面向项目管理过程和持续改进的梯级概念中，结合了企业或组织改进的梯级概念中，结合了企业或组织项目管理的特点，也就是在组织项目管项目管理的特点，也就是在组织项目管理层次方面增加了项目管理、大型项目理层次方面增加了项目管理、大型项目计划管理和项目组合管理三个领域。该计划管理和项目组合管理三个领域。该模型在体系上较为合理，但是目前其评模型在体系上较为合理，但是目前其评估方法还不完善。估方法还不完善。