公司财务管控及内控建设

《公司财务管控及内控建设》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司财务管控及内控建设（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、公司财务管控及内控建设全面风险管理工作总体思路全面风险管理体系现状诊断对企业全面风险管理现状的诊断，主要包括七个方面，如图所示：图1全面风险管理体系现状评价模型企企企企业业业业全全全全面面面面风风风风险险险险诊诊诊诊断断断断p 治理结构p 内外部董监事p 人力资源体系p 高层风险管理能力p 三道防线的风险管理能力p 风险意识战略风险管理缺陷分析模型财务风险战略风险市场风险运营风险法律风险外部环境外部环境外部环境外部环境组织结构组织结构组织结构组织结构认识思考认识思考认识思考认识思考企业文化与风险文化企业文化与风险文化企业文化与风险文化企业文化与风险文化集团整体战略与子战略集团整体战略与子战略集

2、团整体战略与子战略集团整体战略与子战略系统循环系统循环系统循环系统循环关键流程关键流程关键流程关键流程战略执行力战略执行力战略执行力战略执行力竞争与标杆竞争与标杆竞争与标杆竞争与标杆集团管控能力集团管控能力集团管控能力集团管控能力战略战略风险风险财务风险管理缺陷分析模型财务风险战略风险市场风险运营风险法律风险资本结构资本结构资本结构资本结构组织结构组织结构组织结构组织结构股权结构股权结构股权结构股权结构成本管理成本管理成本管理成本管理成本管理成本管理成本管理成本管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理历史经营数据历史经营数据历史经营数据历史经营数据关键流程关键流程关键流程关键流程资

3、本流动性资本流动性资本流动性资本流动性税务管理税务管理税务管理税务管理投融资投融资投融资投融资财务财务风险风险市场风险管理缺陷分析模型财务风险战略风险市场风险运营风险法律风险市场环境市场环境市场环境市场环境新产品新产品新产品新产品本公司信用评级成本管本公司信用评级成本管本公司信用评级成本管本公司信用评级成本管理理理理公司股价公司股价公司股价公司股价金融市场波动金融市场波动金融市场波动金融市场波动竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手价格波动价格波动价格波动价格波动信用管理信用管理信用管理信用管理行业准入门槛行业准入门槛行业准入门槛行业准入门槛利率、汇率波动利率、汇率波动利率、汇率波动利率、汇率波动市

4、场市场风险风险运营风险管理缺陷分析模型财务风险战略风险市场风险运营风险法律风险营销管理营销管理营销管理营销管理内审及外审内审及外审内审及外审内审及外审人力资源体系人力资源体系人力资源体系人力资源体系关键岗位匹配关键岗位匹配关键岗位匹配关键岗位匹配组织效能组织效能组织效能组织效能研发与创新研发与创新研发与创新研发与创新政治管理政治管理政治管理政治管理生产、安全、环保管理生产、安全、环保管理生产、安全、环保管理生产、安全、环保管理信息管理与沟通信息管理与沟通信息管理与沟通信息管理与沟通执行力执行力执行力执行力运营运营风险风险法律风险管理缺陷分析模型财务风险战略风险市场风险运营风险法律风险中外法律环

5、境中外法律环境中外法律环境中外法律环境法律人才储备法律人才储备法律人才储备法律人才储备新法规、政策遵从性新法规、政策遵从性新法规、政策遵从性新法规、政策遵从性合同相关法律合同相关法律合同相关法律合同相关法律中外政治环境中外政治环境中外政治环境中外政治环境历史法律事件历史法律事件历史法律事件历史法律事件内部法律培训与宣贯内部法律培训与宣贯内部法律培训与宣贯内部法律培训与宣贯危机处理能力危机处理能力危机处理能力危机处理能力劳动法相关法律劳动法相关法律劳动法相关法律劳动法相关法律资产流失资产流失资产流失资产流失法律法律风险风险内部控制缺陷挖掘分析一般内控缺陷挖掘一般内部控制分析模型访谈访谈审计审计标

6、杆企标杆企业业流程诊流程诊断断挖掘现有制度不合理之处挖掘缺失制度及条款日常内部审计专项审计对比同行看制度弱点对比同行制度、章程、管理办法诊断制度对流程的指导性、约束性诊断制度对流程的匹配性内部控制缺陷挖掘分析基于集团内控制度缺陷的挖掘分析模型人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管控控控控文文文文化化化化管管管管控控控控财财财财务务务务管管管管控控控控研研研研发发发发管管管管控控控控供供供供应应应应链链链链管管管管控控控控营营营营销销销销管管管管控控控控信信信信息息息息管管管管控控控控审审审审计计计计管管管管控控控控资资资资产产产产管管管管控控控控战战战战略略略略管管管管控控控控品品品品牌牌牌

7、牌管管管管控控控控制制制制造造造造管管管管控控控控相关制度相关制度相关制度相关制度补充必要条款，体系集团干预修订核心流程、管理权责的部分条款以实现集团制度的预埋内部控制缺陷挖掘分析全面风险管理与内控现状诊断分析模型存在问题存在问题存在问题存在问题XXXX方面方面方面方面1 1、2 2、问题分析问题分析问题分析问题分析1 1、2 2、3 3、改进建议改进建议改进建议改进建议标杆企业对照标杆企业对照标杆企业对照标杆企业对照1 1、2 2、3 3、什么是内部控制内部控制是组织为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。14注：C

8、OSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。15控制为什

9、么+控制什么谁来控制帮助达成组织目标风险董事会总裁室经理层员工层= =16如何理解内部控制目的性是一种动态的过程是企业经营过程的一部分深受环境的影响企业的每一名员工既是控制主体又是控制客体内部控制是针对人设立和实施的17内部控制五要素信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控18信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 构成一个企业的氛围，是其他构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础，是推动控制内部控制要素的基础，是推动控制工作的发动机工作的发动机 主要包括主要包括:诚信原则和道德价值诚信原则和道

10、德价值观、评定员工能力、董事会、管理观、评定员工能力、董事会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实的分配与授权、人力资源政策及实务等务等 19信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 风险是一种潜在的风险是一种潜在的问题或损失。问题或损失。风险评估：风险评估： 确定什么地方可能确定什么地方可能出错，会有什么影响？出错，会有什么影响？20信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为合理保证经营管理目标的为合理保证经营管理目标的实现，管理和防范风险所采取的措实现，管

11、理和防范风险所采取的措施和行动。施和行动。控制活动包括：高层管理人员对控制活动包括：高层管理人员对企业绩效进行分析、直接部门管理、企业绩效进行分析、直接部门管理、对信息处理的控制、实物控制、绩对信息处理的控制、实物控制、绩效指标的比较、职责分离等效指标的比较、职责分离等控制活动能够防范风险控制活动能够防范风险21信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 监督和评估内部控监督和评估内部控制系统设计合理性和运制系统设计合理性和运行有效性。行有效性。22信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为了实现控制目标，保为了实现控

12、制目标，保证内部控制各个要素的可靠证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制信息沟通贯穿于整个控制 内部控制的内部控制的神经系统神经系统23内部控制的种类按控制内容分一般控制应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制24coso报告提出些新的、有价值的观点明确对内部控制的“责任”强调“软控制”的作用强调风险意识融合管理与控制强调内部控制的分类及目标明确内部控制只能做到“合理”保证成本与效益原则企业内控弱点企业内控弱点之一资金管理内控弱点之二采购管理内控弱点之三存货管理内控弱

13、点之四固定资产管理内控弱点之五销售管理内控弱点之六人力资源内控弱点之七税务管理内控弱点之八领导一支笔内控弱点之九缺乏流程内控弱点之十过分强调成本26设计内部控制的总体思路设计内部控制的总体思路借鉴内部控制理论借鉴内部控制理论参考内部控制范例参考内部控制范例根据内部控制法规根据内部控制法规结合企业管理实际结合企业管理实际设计内部控制系统设计内部控制系统定期评价定期评价修改修改、调整调整内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则28内部控制的设计步骤确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施29内部控制的设计形式内部控制流程图选定流程图符号确定流程图主线确

14、定流程图重点编制流程图说明内部控制调查表文字记录30组织控制人事控制风险评估程序控制实物控制检查控制内部控制方法31组织控制对不相容职务予以分离明确岗位责任制制定清晰的作业流程图工作说明书32人事控制甄选合适的人员绩效考核适时的人员培训工作轮换33v风险识别v风险分析风险评估什么是风险风险的定义：企业风险的定义：在企业生产经营过程中，由于各种事先无法预料的不确定性因素的影响，使企业的实际财务结果和状况与预期发生一定的偏差，从而有蒙受损失或获取额外收益的机会或可能性. 注意：实际和预期的偏差财务结果和状况：利润和现金流风险的两面性：损失和收益 什么是企业风险管理企业风险管理是企业应用一般的管理原

15、理去管理一个组织的资源和活动，通过辨别、评估风险及相应的风险管理策略，以合理的成本尽可能的减少意外风险损失，放大风险收益的管理方法。具体的管理思路：识别风险度量风险用策略去管理风险减小风险损失，放大风险收益！减小风险损失，放大风险收益！管理人员的正直或能力问题管理人员的正直或能力问题: :w管理部门受一人（或一个小集团）支配和不受董事会或委员会的有效监督；w复杂的组织机构，但看来那种复杂性没有正当的理由；w对内部控制的严重缺陷长期失于改正，而这种改正是可以作到的；w关键的会计和财务人员的变动率较高；w法律顾问或审计人员经常变换。如何判断企业有舞弊风险企业存在内部外部风险企业存在内部外部风险 环

16、境风险 廉政风险 运营风险 财务风险信息风险授权风险内部的非正常压力内部的非正常压力: :w对一个或几个产品或顾主的过分依赖；w对会计人员施加压力要他们在非常短时间内完成财务报表；如何判断企业有舞弊风险非正常的经济业务非正常的经济业务: :对盈利有重大影响的非正常的经济业务。同有关联方面的经济业务复杂以及不能够解释清楚；在提供有关服务方面出现过多的服务费支出（例如对律师、顾问或代理人）；如何判断企业有舞弊风险存在着会计记录存在着会计记录/ /凭证的问题凭证的问题: :不充足的会计记录，例如，不完善的挡案，对帐簿和帐户的过多调整。不适当的经济业务的凭证，例如缺少适当的核准手续，没有必要的附件和改

17、换凭证。会计记录与第三者的证实之间相差笔数过多，互相矛盾的数据、证据和经营比率上难以解释的变化；对有关的查询进行规避或作出不合理的回答如何判断企业有舞弊风险41政策规章制度流程作业指导书程序控制42 实物控制统一采购制度保管制度盘点制度43实施监控纠正偏差检查控制44监控方法检查审计最佳实务企业管理控制系统设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。组织控制架构

18、和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。改善。加强企业内部控制管理加强企业内部控制管理企业典型的财务内部控制手段企业典型的财务内部控制手段财务稽核制度财务组织制度全面预算管理制度会计核算和财务控制制度生产统计制度生产成本核算制度财务分析制度企业的财务预警指标体系企业的财务预警指标体系财财务务预预警警指指标标体体系系偿债能力偿债能力营运能力营运能力盈利能力盈利能力销售能力销售能力发展能力发展能力控制能力控制能力3 3项项6 6项项4 4项项9 9项项2 2项项4 4项项6 6 大类大类2828个指标个指标内部控制的局限内部控制的局

19、限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。管理层对管理层对内部控制内部控制的承诺的承诺风险风险评估、评估、选择选择内部控制内部控制制度制度教育员工教育员工认识、认识、内部控制内部控制意识意识制订制订测试测试实施实施监控系统监控系统保持与保持与改进的改进的意识意识领导层领导层特定工作小组层次特定工作小组层次执行人员层次执行人员层次所有人员所有人员推

20、动内部控制的5个步骤执行改变执行改变推动改变推动改变 1、教育与沟通 2、提供设施与参与 3、 支持与协助 4、协商和同意 5、操作方法 6、对付明暗压力推动内部控制的有效方法推动内部控制的有效方法高级管理层没有全力支持不切实际闭门造车缺乏全体员工的支持与理解缺乏推行内控制度的整体计划没有照顾员工的心理因素推行内控失败的原因高级管理层的践踏能力;缺乏控制文化和意识；职员勾结；依赖于单一的业绩衡量指标；依赖于个人的记忆；交易过后的记录；对分派责任的监控力度不够使控制不能持续的部分原因把内部控制与风险管理要求嵌入流程，使其具有可执行性把内部控制与风险管理要求嵌入流程，使其具有可执行性目前目前将来将

21、来基本业务基本业务要求要求/ /过去过去的惯例的惯例业务业务风险风险识别识别业务业务风险风险评估评估业务业务风险风险应对应对业务业务风险风险控制控制制定业制定业务流程务流程监控监控和评和评估估管理管理改进改进基本业务要求基本业务要求/ /过去的惯例过去的惯例制定业务流程制定业务流程标准化不会取代创新，它只会节省你的精力，让你更加关注最有价值的事情。标准化不会取代创新，它只会节省你的精力，让你更加关注最有价值的事情。执行才是最重要的执行才是最重要的 来自出资人和监管机构的推动，把外部要求变为企业内在需要来自出资人和监管机构的推动，把外部要求变为企业内在需要 董事会要有加强风险管理的切实行动董事会

22、要有加强风险管理的切实行动 公司高管层率先垂范公司高管层率先垂范 建立持续的全员培训计划，让全员明确知晓企业内控目标和自己的责任建立持续的全员培训计划，让全员明确知晓企业内控目标和自己的责任 开展自我评估开展自我评估, ,由组织整体对管理控制和治理负责由组织整体对管理控制和治理负责 建立有效的考核机制，保证内控执行的有效性建立有效的考核机制，保证内控执行的有效性 建立内控促进管理，管理推动内控的互动机制建立内控促进管理，管理推动内控的互动机制执行是企业领导人的主要工作，执行是组织文化的核心内容。执行是企业领导人的主要工作，执行是组织文化的核心内容。董事会是内部控制和风险管理的第一责任人，是企业

23、内部控制文化的缔造者董事会是内部控制和风险管理的第一责任人，是企业内部控制文化的缔造者量度什么，就会得到什么，董事会行为取向决定公司管理的行为取向量度什么，就会得到什么，董事会行为取向决定公司管理的行为取向1 1、重大风险的评估、重大风险的评估2 2、重要风险的管控策略、重要风险的管控策略3 3、重大事件的应对、重大事件的应对4 4、重要信息的披露、重要信息的披露5 5、重大决策的制定、重大决策的制定7 7、风险管控效果评价、风险管控效果评价8 8、风险管理文化的培育、风险管理文化的培育6 6、重要职权的授予、重要职权的授予八大关键环节成功的行动始于审慎的思考成功的行动始于审慎的思考 1 1、内部控制与风险管理是什么？、内部控制与风险管理是什么？2 2、内部控制要控制什么？、内部控制要控制什么？3 3、内部控制建设从哪里入手？、内部控制建设从哪里入手？4 4、内部控制如何达成全员共识？、内部控制如何达成全员共识？ 谢谢！