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1、人才测评技术及在招聘选拔中的应用西安曲江文化产业投资（集团）有限公司内训课程1讲师介绍研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有人才测评、成长型企业人力资源管理、人才测评教程、人力测评四步曲、人才测评实施指南、卓越领导力开发等。寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特
2、点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。授课特点寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风
3、趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。部分客户寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。寇家伦老师简介寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席
4、技术官（CTO）寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。讲师助理：讲师助理：,513684402课程摘要招聘选拔的价值探讨招聘选拔的流程体系现代人才测评概论构建企业个性化的招聘选拔标准面试与情境模拟方法在选拔中的应用3质疑人力资源部是否应裁撤？人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责
5、任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。4人力资源管理者的自我评价1.我是领导最器重的五个下属之一，领导非常信赖我2.人力资源部是企业领导最关注的职能部门之一3.人力资源部总是能够创见性的解决企业存在的问题4.人力资源部的工作总是按照计划完成工作5.人力资源部
6、在企业实现战略目标过程中价值被广为认可6.业务部门主管总是积极地配合人力资源部的工作7.员工将人力资源部视为个人发展的依靠8.业务部门主管视人力资源部为值得信赖的伙伴9.领导将人力资源部视为核心幕僚，而不仅仅是事务单位10.人力资源部本身有明确的发展规划5人力资源管理面临的现实挑战6传统人力资源管理模式7HRM的C+A时代来临人力资源战略人力资源战略绩效管理绩效管理薪资管理薪资管理招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发员工关系员工关系评价中心评价中心胜任力模型胜任力模型素质标准素质评价素质应用89如何认识招聘与选拔？招揽招集招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。选择择优选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合
7、适人选的过程。10招聘与选拔的关系招聘在前招聘是选拔的基础招聘的数量选拔在后选拔是招聘的结果选拔的空间11招聘工作的要素解析招聘需求分析（质和量的问题）招聘需求评估（必要性和优化）制定招聘标准（宽严、软硬）选择招聘渠道（获得率）申请招聘计划（获得必要支持）发布招聘信息（有效性、形象化）预约接待应聘者（宽进严出）12选拔工作的要素解析选拔的标准（低与高）选拔的方法（筛选与验证）选拔的程序（先简后繁）选拔责任（角色、责任与要求）13常见的招聘渠道猎头公司高等教育院校、专业院校、技工学校公共就业服务机构政府就业机构（人才市场）专业人才机构媒体广告招聘会网络招聘商业展览会主管推荐内部张榜公告人才储备员
8、工举荐14如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司高层次招聘会网络专业人才专业媒体专业人才招聘会网络通用人才综合招聘会大众媒体网络基础人才院校招聘网络公共就业机构15招聘渠道的选择与成本控制招聘周期 从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。16外部招聘渠道对比图渠道渠道获得率获得率周期周期单位成本单位成本适用适用人才中心人才中心18%18%2 2周周100/100/人人基层岗位基层岗位招聘会招聘会10%10%1 1周周1000-30001000-30
9、00基基/ /中层岗位中层岗位招聘网站招聘网站25%25%2 2周周500-5000500-5000综合性综合性报纸杂志报纸杂志20%20%3 3周周300-50000300-50000非专业非专业/ /专业专业租赁公司租赁公司90%90%1 1周周岗位月薪岗位月薪基层岗位基层岗位高等院校高等院校30%30%1 1周周0-100/0-100/人人基层岗位基层岗位电台广告电台广告10%10%2 2周周20002000以上以上基层岗位基层岗位猎头公司猎头公司75%75%4 4周周3000030000以上以上高级岗位高级岗位电视广告电视广告50%50%3 3周周50005000以上以上中高层岗位中高
10、层岗位17哪些岗位适宜内部招聘？确定继任关系的岗位可以进行轮换的岗位掌握核心技术的岗位掌握客户资源的岗位需要较长时间适应的岗位18正确选择招聘渠道的原则成本最优化原则渠道互补原则周期合理原则契合人力资源规划的原则19招聘渠道的发展趋势招聘与选拔过程的进一步融合招聘与人才储备机制建设招聘信息发布渠道多元化招聘活动与其他商业活动的融合招聘活动中的企业形象塑造20对“人才测评”的两种理解广义理解狭义理解人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位
11、其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。21一、人才测评由来已久（一）尚书舜典史记五帝本纪最古老的人才测评“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位，虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位，历试诸难历试诸难，作，作舜典舜典”22（二）汝南月旦评“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物，每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”23（三）人才测评技术在国外的应用现状德国首先将测评应用于军事；英国将测评应用于文官考试。道格拉斯布雷、拜汉姆将测评应用于美国工业。德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成
12、立了自己的评价中心。24（四）人才测评在国内应用的四个阶段25二、人才素质测评的分类种类种类内容内容测评对象测评对象以人为中心的测评与以岗位为中心的测评实施者实施者他人测评与自我测评实施范围实施范围个体测评与团体测评测评形式测评形式笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试测评参照系测评参照系常模测评、标准测评测评目的测评目的选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评测评内容测评内容人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评26三、人才测评的方法与工具1、面试、面试2、心理测验、心理测验3、情境模拟、情境模拟4、评价中心、评价中心5、360度评价度评价1、笔试、笔试2、面试、面试
13、3、情境测试、情境测试4、工作样本、工作样本5、综合测试、综合测试27四、人才测评的流程28五、人才测评的应用价值五、人才测评的应用价值29“测什么”要解决的几个问题测的对象是“人”还是“才”？测的主体是人内在的“心理属性”测的目的是客观实际与需求的比照测的基础是标准，而不是模糊的感觉建立招聘与选拔的标准30多维人才标准官方标准社会标准企业标准岗位标准个人标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任IBM、微软等跨国企业的高层主管，具有丰富的市场开拓经验，成功人士。吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经理，由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折
14、戟国企的典型案例。社会标准替代企业标准个人标准替代企业和岗位标准31影响人才标准的八大因素人才供给情况（多而择优、少而择平）企业发展阶段（初创、成长、成熟）企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好工作的基本条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）32建立人才标准要实现三个匹配人职匹配（岗位标准）人企匹配（企业标准）人人匹配（个人特点）33人才标准路线图34人才标准的定位与定义定位指标定义指标两个步骤两种方法两条线3536确定岗位的及格线任职资格基本具备完成任务所需要的条
15、件知识？能力？（技能）经验？3年以上37工作分析与任职资格什么是工作分析？如何开展工作分析？什么是任职资格？如何确定岗位的任职资格？38工作说明书的内容1.基本信息2.工作目标（简述）3.工作职责（最好不超过10条）4.任职资格5.培训要求6.考核标准7.职业发展8.任职人声明39工作目标开展工作的依据工作指标：销售任务工作标准：退换货制度工作计划：营销计划、服务的对象你为谁提供服务？内部顾客、流程后端工作的职责概括为精炼的语言总结、提炼岗位的主要职责40撰写“工作目标”的技巧依据为做举例：依据公司的公关策略和计划，为配合新产品上市，筹备并召开新闻发布会、推介会等公关活动。41工作职责占用时间
16、最多的职责发生次数最频繁的职责对其他岗位产生直接影响的职责对工作业绩发挥直接作用的职责关系到突发事件的职责42编写“工作职责”的技巧负责工作；操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。43工作关系与权限内部联系汇报：上级督导：下级协调：平级外部联系获取建立协调工作职责中享有的权利和承担的责任。决策权建议权检查督导权执行权奖惩权44任职资格的内容知识要求学历要求技能要求经验要求个性要求法定要求45基于目标的行为分析模型目标目标职责职责核心任务核心任务流程流程行为行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标高层：战略与经营目标；
17、中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 对核心职责的具体任务分解对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为464748培训主管的能力与知识要求49确定岗位优异线胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式导
18、、被衡量，用行为的方式表现出来。表现出来。5051市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典5253构建胜任力模型的实践流程54一、基本合格：基准测评标准基本具备完成任务所需要的条件 知识：专业及管理知识 能力或技能：必需的能力或技能 经验：工作经历和工作环境55二、创造卓越：鉴别测评标准将绩效优异者
19、和一般者区分开来的指标鉴别测评标准具有很强的个性化鉴别测评标准具有明显的阶段性鉴别测评标准需要深入分析比较56三、如何建立测评标准测评标准体系的内容测评指标每个测评指标的定义测评指标的素质剖面每个素质剖面的典型行为每个典型行为对应的分数或等级57四、定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导58举例鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次）1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不
20、同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。59举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀在在分分析析和和讨讨论论问问题题和和机机遇遇时时，鼓鼓励励并并奖奖励励大大家家发发表表不不同同意意见见和和多多方面的想法。方面的想法。 能能够够重重新新建建立立组组织织结结构构和和管管理理系系统统( (如如目目标标，奖奖励励，团团对对组组合合) )以以支持业务沟通的需要。支持业务沟通的需要。 良好 建建立立多多种种程程序序以以支支持持双双向向信信息息沟沟通通（如如全全体体员员工工大大会会、越
21、越级级会会议议、员工扩大会议等）。员工扩大会议等）。 经经常常与与全全公公司司人人员员分分享享相相关关业业务务信信息息（如如策策略略、目目标标进进展展、竞竞争争对手的活动等）对手的活动等）需要改进独自处理信息并作出决策。独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。60素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系递进关系组合关系61素质指标的结构指标名称企业解释：站在企业的角度阐述指标意义操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为指标典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的评价等级测评方法：
22、为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升62五、如何建立量化的测评标准硬标准硬标准软标准软标准 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性、职业兴趣、动机等其他因素6364个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试
23、者个性特点与岗位需求的匹配度。652468101214161820222426283032（冒险性3022）（顾虑性2110）（谨慎性91）高高 分分 冒冒 险险 性性 外外 向向 ：比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中中分分顾顾虑虑性性中中间间状状态态：不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低低 分分 谨谨 慎慎 性性 内内 向向 ：喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员
24、、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%66各种人事决策的指标操作化策略67测评指标评分表设计专业人员使用的评分表非专业人员使用的评分表传统的评分表68697071基于测评指标的题目设计指标指标剖面剖面面试面试讨论讨论公文筐公文筐管理游戏管理游戏模拟面谈模拟面谈案例分析案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述肢体技巧72北京银行选拔测评指标设计73主要测评技术的效度对比7475一、BCP面试BBehavior
25、; 行为行为CCircumstances;情境情境PProject ;投射投射BCP 根据面试维度，综合利用三种根据面试维度，综合利用三种 题目特点，对被试者进行全面题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。评价的面试过程。76（一）BCP面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验77面试题目的类型题目目的样题导入性问题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？您到这里需要多长时间？住在哪里？住在哪里？行为性问题行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现了解人选过去某种特定情境下的行为表现
26、您是如何成功的带领团队您是如何成功的带领团队高效工作的？高效工作的？智能性问题智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问您是看待办公室政治的问题题意愿性问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？与底薪您选哪种？情境性问题情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）沟通等）如果请您来组织本届大会如果请您来组织本届大会您会如何组织？您会如何组织？应变性问题应变性问题考察情绪稳定性与应变能力考察情绪稳定性与
27、应变能力领导开会时发言明显出错，领导开会时发言明显出错，您如何制止他？您如何制止他？78妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者79面试技术革命B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C：情境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务80行为面试题目结构题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，
28、可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？81追问情境(Situation)：了解事情发生的背景。目标(Target)：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。82基于素质剖面的追问测试指标：目标管理题 干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？关键行为追问目标敏感性目标敏感性你在什么情况下决定学习这项技能？你在什么情况下决定学习这项技能？将目标进行有效转化将目标进行有效转化你计划如何实现这个目标？你计划如何实现这个目标？将目标进行有效分
29、解将目标进行有效分解根据对象解释目标根据对象解释目标你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？根据客观实际调整目标根据客观实际调整目标实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？你是如何应对的？83情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？84情境题目的追问你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？
30、你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么样的想法？想法8586投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。87投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？88基于胜任力的面试评价技巧完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨
31、论89无领导小组讨论的特点团体测评方式（每次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。90小组讨论题目类型91无领导小组讨论的操作流程92讨论的测试过程指导语（告知）说明角色：角色与角色确认说明任务：个人发言，集体讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论说明规则：充分讨论后形成一致性意见93指导语的设计原则语言精炼任务清晰要求统一减少影响阐明角色说明规则94指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大
32、家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的
33、成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是：点分，现在计时开始。95个人发言求同显异加快讨论进程发言顺序注意事项：观点借鉴96集体讨论测试主体考官关注的重点是否进行过程干预讨论中可能出现的突发事件处理97推荐代表汇报存在的探讨关注谁是真正的领导？关注最后的集体意见？考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的方式98考官分工主考：四件事清晰
34、地宣读指导语合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官：四件事观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价讨论评价争议99考官观察要点围绕指标是关键言：如何表达观点，如何说服别人色：表情变化，情绪稳定性行：解决问题，推动进程果：所有表现获取的实际价值100考官记录记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法101评分方法平均法加权评分法（根据考官差异设定权重）讨论评分法（定性-定量评分法）标杆评分法（以某位考官的评分为准）102素质标杆103现场布置104被试者被试者考官区间距离为2.0-2.5M
35、105考官A考官B考官C106工作情境理论107设计无领导小组讨论的流程1.明确被试人群特点（职责、工作情境）2.从胜任力模型中筛选测评指标，并挑选适宜在讨论中展现的素质剖面。3.“工作情境”分析。4.基于“工作情境”的个人因素和问题因素定位关键事件。5.查阅被试者岗位的工作说明书，确定关键事件在岗位职责中出现的频率。6.基于被试者人群特点与测试目的确定讨论题目类型。7.根据讨论题型要求对讨论题目进行题型加工。8.设计需要被试者个人与被试群体完成的任务。9.设计测试各环节的时间要求。10.根据题型、任务要求与时间要求设计讨论指导语。11.结合测试指标与素质剖面，确定讨论评分要点与评分表。12.
36、题目试测与修订。13.题目检查与制定题本。108无领导小组讨论的应用招聘选拔中应用LGD能力培训中应用LGD能力诊断中应用LGD109公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。110公文筐测验适宜测试的指标计划能力组织能力协调能力控制能力分工意识分析能力决策能力文字表达能力与事有关的能力：如何处理各类事务与事有关的能力：如何处理各类事务与人有关的能力：如何与人交往与人有关的能力：如何与人交往被试者的管理风格与管理经验被试者的管理
37、风格与管理经验111公文筐测验的结构 指导语角色定位案例情境1.1.组织结构与人员构成组织结构与人员构成2.2.行业背景行业背景3.3.产品或服务产品或服务4.4.盈利情况盈利情况5.5.存在的问题存在的问题6.6.时间表时间表112公文筐测验的内容文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、组织内与外部文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。113案例与练习明天集团公司副总裁 孙俊威114公文筐测试的要点注意关联维度建立与评分标准对应的处理标准建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据无法确定的素质要在其他测验中重点观察。115公
38、文筐测验的批阅将文件对应到素质剖面评分等级与标准的对应二次评价的验证116公文筐测验的文件类型批阅类：让被试者了解，相互关联的信息决策类：拿出处理意见完善类：信息不完整，需要完善117心理测验三个基本概念：信度、效度、常模问卷形式：自陈量表、迫选量表心理测验的类型：个性测验：大五人格因素测验能力测验：行政职业能力测验兴趣测验：霍兰德职业兴趣测验动机测验：动机测评量表、需求测试对测评软件的批判118常见的心理测验测验名称测验名称测验名称测验名称测验类型测验类型测验类型测验类型测验目的及使用范围测验目的及使用范围测验目的及使用范围测验目的及使用范围明尼苏达多项人格问卷明尼苏达多项人格问卷明尼苏达多
39、项人格问卷明尼苏达多项人格问卷自陈量表自陈量表适用于临床对病态人格的诊断卡特尔卡特尔卡特尔卡特尔1616种人格因素测验种人格因素测验种人格因素测验种人格因素测验自陈量表自陈量表描绘个体16种人格因素特征,适用正常人艾森克人格问卷艾森克人格问卷艾森克人格问卷艾森克人格问卷自陈量表自陈量表评价个体在内外倾向、情绪性、精神质方面的特征爱德华个性偏好量表爱德华个性偏好量表爱德华个性偏好量表爱德华个性偏好量表自陈量表自陈量表测量个体的需要、兴趣倾向加州心理问卷加州心理问卷加州心理问卷加州心理问卷自陈量表自陈量表适用于评价正常个体人格特征大五人格因素问卷大五人格因素问卷大五人格因素问卷大五人格因素问卷自陈
40、量表自陈量表评价个体外向性、宜人性、谨慎性、神经质、和开放性。罗夏墨迹测验罗夏墨迹测验罗夏墨迹测验罗夏墨迹测验投射测验投射测验临床精神病的人格评估主题统觉测验主题统觉测验主题统觉测验主题统觉测验投射测验投射测验临床精神病的人格评估完成句子测验完成句子测验完成句子测验完成句子测验投射测验投射测验评价人格特征和适应状态画树测验画树测验画树测验画树测验投射测验投射测验评价人格特征119评价中心技术评价中心的由来：ATT-MPS120评价中心技术的特征由多位考官对被试者进行共同评价；使用多种测评方法；根据组织和岗位特点进行个性化设计；所涉及的情境与被试者现在或未来的工作场景高度相似。121122123
41、评价中心的操作流程明确利用评价中心开展测评活动的目的确定测试维度根据维度选择测评方法、并进行题目开发测评方案设计与测评实施测评结果统计与撰写报告测评结果反馈测评数据处理测评数据处理测评数据处理测评数据处理124整合测评方法根据维度特点选择技术（方法）各种技术的局限性相同的维度要通过两种以上的技术验证先简后繁先低后高125单个测单个测验表现验表现单个维单个维度表现度表现126测试数据整合考官水平测试技术的局限性题目信度与效度127基于素质剖面的测评数据整合模型指标指标剖面剖面面试面试讨论讨论公文筐公文筐管理游戏管理游戏模拟面谈模拟面谈案例分析案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述肢体技巧128测评技术在选拔中的应用129蒙牛集团的竞聘选拔案例130我们即将迎来新的时代我们即将迎来新的时代方法应用方法应用个性创新个性创新后人力资源管理后人力资源管理后人力资源管理后人力资源管理素质素质素质素质观念认可观念认可知识普及知识普及前人力资源管理前人力资源管理前人力资源管理前人力资源管理人人人人131132如何才能成功？素质标准素质标准测试维度测试维度素质评价素质评价测评技术测评技术在实践中在实践中在实践中在实践中探索探索探索探索在过程中在过程中在过程中在过程中总结总结总结总结133
