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1、中国矿业大学管理学院中国矿业大学管理学院管理学管理学管理总论篇管理总论篇第第9 9章章战略管理战略管理引导案例：杉杉&雅戈尔引导案例：杉杉&雅戈尔在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，争对手。但后
2、来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。上世纪年代中后期，两企业资产规模和销上世纪年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。怎么办？怎么办？引导案例：杉杉&雅戈尔郑永刚的做法是：郑永刚的做法是：将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来
3、使杉杉脱离销售、生产环节。于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供销产供销一条龙一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。，让消费者挑选。同时，杉杉开始积极推进同时，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化多品牌、国际化”战略战略，在其核心品牌杉杉的基础，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了多个
4、服装品牌。上，又陆续开发、购买或与国外合作了多个服装品牌。郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉杉已拥有微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感前杉杉已拥有微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家项目。此外还拥有萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、器等四项国家项目。此外还拥有萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥
5、思旺材料等个高科技项目。目前，杉杉集纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为亿元，旗下已有高科技公司家。杉杉团对高科技领域的累积投资约为亿元，旗下已有高科技公司家。杉杉现在提出的经营范围是：现在提出的经营范围是：服装、科技、投资服装、科技、投资，服装只是其三大板块之一。，服装只是其三大板块之一。引导案例：杉杉&雅戈尔李如成的做法是：向李如成的做法是：向“两头发展两头发展”向向“上游上游”取水：取水：为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为雅戈尔纺织城。他认为“最
6、根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿最根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。很快，但是面料的模仿要有一个阶段。” 掌控掌控“下游下游”渠道：渠道：有关数据显示，目前雅戈尔以上的销售额得益于有关数据显示，目前雅戈尔以上的销售额得益于自身营建的营销网络。自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。还是流通企业。李如成坚守雅戈
7、尔品牌，即使做多品牌，也不离李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅戈尔雅戈尔”左右：目前拥有左右：目前拥有金色、银色、绿色三个雅戈尔品牌。金色、银色、绿色三个雅戈尔品牌。1. 杉杉与雅戈尔在服装行业分别采取了什杉杉与雅戈尔在服装行业分别采取了什么样的战略么样的战略?对应的具体发展思路是什么对应的具体发展思路是什么?2. 杉杉与雅戈尔采取不同战略的原因是什杉杉与雅戈尔采取不同战略的原因是什么么?与领导者的风格是否相关与领导者的风格是否相关?3. 杉杉与雅戈尔都采取了多元化战略杉杉与雅戈尔都采取了多元化战略,多元多元化的产业选择是否一致化的产业选择是否一致?多元化的目的是多元化的目的是否相
8、同否相同?4. 在品牌战略中在品牌战略中,杉杉采用的是多品牌战略杉杉采用的是多品牌战略,雅戈尔采用的是单一品牌战略雅戈尔采用的是单一品牌战略,各有何利弊各有何利弊?学习目标学习目标掌握掌握战略管理的内涵与特征战略管理的内涵与特征了解了解战略管理理论的演变战略管理理论的演变掌握掌握企业成长战略的形式企业成长战略的形式掌握掌握企业竞争战略的形式企业竞争战略的形式理解理解战略管理过程战略管理过程掌握掌握战略管理的分析方法战略管理的分析方法9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型9.1 战略管理的概念战略管理的概念主要内容主要内容9.3 战略管理过程战略管理过程9.4 战略管理分析方法战略管理分析方法
9、9.1 战略管理的概念战略管理的概念 战略战略是目标是目标、意图或、意图或目的，目的，以及为达到此目的以及为达到此目的而制定的方针和计划的而制定的方针和计划的种模式种模式。这种模式界定了。这种模式界定了公司当前或将来从事的经公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。前或将来所属的类型。 肯尼斯肯尼斯安德鲁斯安德鲁斯公司战略思想公司战略思想 9.1 战略管理的概念战略管理的概念战略管理：战略管理：对活动实行对活动实行的总体性管理，是组织制的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行略的一系列管理决策与行动，使
10、组织自身条件与环动，使组织自身条件与环境变化相适应，求得组织境变化相适应，求得组织的生存与发展的生存与发展着眼大局、面向未来着眼大局、面向未来9.3 战略管理过程战略管理过程 确立确立宗旨、目宗旨、目标和远景标和远景分析分析组织的资组织的资源和能力源和能力识别机会识别机会和威胁和威胁识别优势识别优势和劣势和劣势构造战略构造战略实施战略实施战略评估结果评估结果SWOT分析分析企业存在企业存在的理由是的理由是什么？什么？外部约束是什么？外部约束是什么？（宏观、行业）（宏观、行业）分析环境分析环境积极趋势积极趋势或负面趋势？或负面趋势？核心能力是什么？核心能力是什么？（价值创造技能）（价值创造技能）
11、优势：擅长、专有优势：擅长、专有劣势：不善产、非专有劣势：不善产、非专有不要忽略文化的优劣！不要忽略文化的优劣！公司层面公司层面事业层面事业层面职能层面职能层面结构？结构？领导？领导？激励？激励？控制？控制？重新评估目标和远景重新评估目标和远景正确吗？需要修订吗？正确吗？需要修订吗？如需调整，那么正确的方向是？如需调整，那么正确的方向是？ 如不需调整，那么开始构造战略！如不需调整，那么开始构造战略！9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型又叫公司战略，又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域营业务，进入哪一行业或领域 解决企业如何解决企业如何
12、成长或发展的问题成长或发展的问题总体战略总体战略又叫事业战略，又叫事业战略，主要涉及如何在所选定的行业主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争或领域内与竞争对手展开有效的竞争 解决竞解决竞争手段问题争手段问题竞争战略竞争战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等，是在职能部门中，略、财务战略、人事战略等，是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划由职能管理人员制定的短期目标和规划 实现实现公司和事业部门的战略计划公司和事业部门的战略计划职能战略职能战略企企业业状状况况优势优势劣势劣势环境状况环境状况机会
13、机会威胁威胁SWOT分析总体战略分析总体战略9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型竞争战略竞争战略职能战略职能战略密集性增长战略密集性增长战略一体化增长战略一体化增长战略多元化增长战略多元化增长战略充分利用产品和市场扩大业务充分利用产品和市场扩大业务直接扩张直接扩张总体战略总体战略9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型竞争战略竞争战略职能战略职能战略密集性增长战略密集性增长战略一体化增长战略一体化增长战略多元化增长战略多元化增长战略沿业务链的纵向或水平方向扩大业务沿业务链的纵向或水平方向扩大业务总体战略总体战略9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型竞争战略竞争战略职能战略职能战略密集性增
14、长战略密集性增长战略一体化增长战略一体化增长战略多元化增长战略多元化增长战略同时提供多种产品或服务同时提供多种产品或服务总体战略总体战略多元化？多元化？ 公司业务组合分析（公司业务组合分析（BCG矩阵）矩阵）预预期期的的增增长长率率高高低低市场份额市场份额高高低低9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型职能战略职能战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略总体战略总体战略竞争战略竞争战略通过低价扩大市场占有率通过低价扩大市场占有率控制成本驱动因素控制成本驱动因素有效有效控制企业价值活动的成本控制企业价值活动的成本重构价值链重构价值链采用与业内采用与业内传统所不同的
15、、效率更高传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，全售产品以及售后服务，全面系统地降低成本面系统地降低成本若无多元化，则：若无多元化，则：竞争战略竞争战略=总体战略总体战略9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型职能战略职能战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略总体战略总体战略竞争战略竞争战略核心层核心层形式层形式层附加层附加层产品或服务具有独特性产品或服务具有独特性核心层：核心层：产品的基本效产品的基本效用和性能用和性能形式层：形式层：包括质量、特包括质量、特色、式样、品牌和包装色、式样、品牌和包装附加层：附加层
16、：附加服务和附附加服务和附加利益加利益产品差异化产品差异化成本领先成本领先产品差异化产品差异化若无多元化，则：若无多元化，则：竞争战略竞争战略=总体战略总体战略被顾客接受9.2 战略的层次和类型战略的层次和类型职能战略职能战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略总体战略总体战略竞争战略竞争战略通过满足通过满足特定消费者群体特定消费者群体的特的特殊需要，或者集中服务于某一殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场有限的区域市场，来建立企业，来建立企业的竞争优势及市场地位的竞争优势及市场地位若无多元化，则：若无多元化，则：竞争战略竞争战略=总体战略总体战略广阔市场上的
17、竞争优势广阔市场上的竞争优势9.4 战略管理的分析方法战略管理的分析方法宏观：宏观：PEST分析分析行业：五力模型行业：五力模型 确立确立宗旨、目宗旨、目标和远景标和远景分析分析组织的资组织的资源和能力源和能力识别机会识别机会和威胁和威胁识别优势识别优势和劣势和劣势构造战略构造战略实施战略实施战略评估结果评估结果SWOT分析分析分析环境分析环境外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（EFE矩阵）矩阵）价值链分析价值链分析内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（IFE矩阵）矩阵）SWOT分析分析波士顿矩阵波士顿矩阵通用矩阵通用矩阵平衡计分卡平衡计分卡T：技术环境：技术环境技术总体水平、技术技术总体水平、技术
18、突破、产品寿命周期突破、产品寿命周期技术变化速度技术变化速度E：经济环境：经济环境GDP增长率、财政和增长率、财政和货币政策、利率、货币政策、利率、汇率、消费、投资、汇率、消费、投资、就业、通货膨胀就业、通货膨胀S：社会文化环境：社会文化环境教育水平、生活方式教育水平、生活方式社会价值观、工作习社会价值观、工作习惯、社会习俗惯、社会习俗P：政治法律环境：政治法律环境政府政策、政府管制、政府政策、政府管制、立法、国家政局立法、国家政局企业企业宏观环境：宏观环境：PEST分析分析行业环境：波特五力模型行业环境：波特五力模型波特五力模型波特五力模型新入者威胁新入者威胁规模经济、品牌忠诚度、资本规模规
19、模经济、品牌忠诚度、资本规模供应商讨价供应商讨价还价能力还价能力供应商的集中度、替代输入的可获得性供应商的集中度、替代输入的可获得性现有竞争者现有竞争者产品差异、产业的增长率、增长或下降的需求产品差异、产业的增长率、增长或下降的需求购买者讨价购买者讨价还价能力还价能力顾客数量、顾客所掌握的信息、替代品的可获得性顾客数量、顾客所掌握的信息、替代品的可获得性替代威胁替代威胁转换成本、购买者的忠诚度转换成本、购买者的忠诚度外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE矩矩阵）阵）列出关键性要素：列出关键性要素：基于基于PESTPEST分析和五力模型分析分析和五力模型分析确定权重：确定权重：根据该要素对该
20、企业在该行业中经营成败的相对重要性根据该要素对该企业在该行业中经营成败的相对重要性评价各要素评价各要素：给各要素打分（：给各要素打分（1 41 4）1 1：主要威胁，：主要威胁，2 2：一般威胁，：一般威胁，3 3：一般机会，：一般机会，4 4：主要机会：主要机会计算加权评价值计算加权评价值平均水平为平均水平为2.52.5分，分， 2.52.5机会较大；机会较大；2.5 2.52.5优势较大；优势较大； 2.52.5劣势较大劣势较大SWOT分析分析SWOT分析法分析法: :就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析的
21、优劣势进行综合分析, ,据此对备选的战略方案做出系统的评价据此对备选的战略方案做出系统的评价, ,最终最终选择出最佳的竞争战略选择出最佳的竞争战略S-Strengths (优势优势) W-Weakness (劣势劣势)O-Opportunities(机会机会) T-Threats (威胁威胁)机会机会(O)威胁威胁(T)劣势劣势(W)优势优势(S)扭转型战略扭转型战略(由巩固型向增长型由巩固型向增长型)WO利用机会，克服弱点利用机会，克服弱点增长型战略增长型战略SO发挥优势，利用机会发挥优势，利用机会收缩型战略收缩型战略(防御型战略防御型战略)WT减小弱点，回避威胁减小弱点，回避威胁多样化战略
22、多样化战略(多种经营战略多种经营战略)ST利用优势，回避威胁利用优势，回避威胁波士顿矩阵波士顿矩阵BCDHGFEA市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率问题业务问题业务明星业务明星业务金牛业务金牛业务瘦狗业务瘦狗业务高高低低低低高高市场现状市场现状未未来来预预期期GE矩阵矩阵市市场场吸吸引引力力高高中中低低高高中中低低竞争地位竞争地位GE矩阵矩阵CPM：评价竞争能力：评价竞争能力企业关键战略企业关键战略要素要素权重权重本企业本企业竞争者竞争者1竞争者竞争者2评价评价值值加权评加权评价值价值评价评价值值加权评加权评价值价值评价评价值值加权评加权评价值价值市场份额市场份额0.2030.6
23、20.420.4价格竞争价格竞争0.2010.240.810.2财务地位财务地位0.4020.810.441.6产品质量产品质量0.1040.430.330.3用户信任用户信任0.1030.330.330.3综合加权综合加权评价值评价值2.32.22.8平衡记分卡平衡记分卡目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略
