企业项目进度计划的调整

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1、 精品资料网项目时间管理项目时间管理不会管理时间，就不会管理一切不会管理时间，就不会管理一切-彼得彼得. .杜拉克杜拉克主讲人:杨爱华北京航空航天大学公共管理学院教授Y2006年1月一.预备知识-认识各种PMProjectManagement-PMProgramManagement-PMProjectPortfolioManagementPPMSystemManagementChangeManagement:1.Project-OrientedCompany-POC2.Project-OrientedSocietyPOS3.Project-OrientedOrganization-POO相关概

2、念l从项目的定义看项目第一约束-时间l时间-合同要求的一个时间跨度；或业l主期望的一个时间跨度；timel计划-plan,(planning规划).lProgram.l进度-schedule.(或进度表,执行基准)PMBOK时间管理的框架l活动定义范围管理l活动排序-逻辑关系l活动资源估算-费用管理l活动持续时间估算-单一任务l制定进度表-多任务l进度控制-执行结果一个进度管理的经典例证l华罗庚的喝开水故事华罗庚的喝开水故事lA:一般工作顺序-流水作业lB:改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)。某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会lC:改变工作持续时间会影响项目总工期l

3、D:经过优化(工作顺序和持续时间)，可供实施进度计划的进度计划的数学分析数学分析方法方法关关键线路法路法CPM(critical path method)CPM(critical path method) 计划划评审技技术PERTPERT(program evaluation (program evaluation and review technique)and review technique) 图示示评审技技术GERTGERT(graphical evaluation (graphical evaluation and review technique)and review techni

4、que) 风险评审技技术VERT(ventureVERT(venture evaluation evaluation and review technique)and review technique) 项目的进度管理定义项目的进度管理定义l项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。进度管理含义的理解进度管理含义的理解l项目项目实际建设周期不超过计划建设周期实际建设周期不超过计划建设周期l应运用网络计划技术编制计

5、划应运用网络计划技术编制计划l以动态控制原理为指导进行进度计划值以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值的比较与实际值的比较l可可采取组织、技术、经济、合同措施采取组织、技术、经济、合同措施l有有必要进行计算机辅助进度控制必要进行计算机辅助进度控制l进度控制的协调工作量大进度控制的协调工作量大进度控制的主要工作内容进度控制的主要工作内容1.1.项目建设周期总进度目标的分析、论证；项目建设周期总进度目标的分析、论证；2.2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划；必要时调整总进度规划；3.3.编制项目实施各阶段、各年

6、、季、月度的进度计划，编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；并控制其执行，必要时调整进度计划；4.4.审核项目各参与方审核项目各参与方( (如设计方、施工方和材料设备供如设计方、施工方和材料设备供货方货方) )提出的进度计划提出的进度计划/ /供货计划，检查、督促和控制供货计划，检查、督促和控制其执行；其执行； 5.5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。与进度有关的单位与进度有关的单位与项目审与项目审批有关的

7、批有关的政府部门政府部门外围工程外围工程单位单位(水水/电电/煤气）煤气）建设单位建设单位或投资部门或投资部门设计单位设计单位施工单位施工单位或承约商或承约商材料设备材料设备等资源等资源供应单位供应单位资金供应资金供应单单位位毗邻单位毗邻单位与与进进度度有有关关的的单单位位与进度有关的因素与进度有关的因素技术原因技术原因组织、协组织、协调原因调原因气候原因气候原因政治原因政治原因人力原因人力原因物资原因物资原因影影响响进进度度的的因因素素资金原因资金原因基地条件基地条件二二. .进度管理的基础知识进度管理的基础知识1 1、基本概念、基本概念: :（1）网络图）网络图(networkdiagra

8、m) 网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络见的有双代号网络(activity-on-arrownetwork,AOA)和和单代号网络单代号网络(activity-on-nodenetwork,AON)，其中双代，其中双代号网络号网络在国内工程项目中常用。在国内工程项目中常用。1 1、基本概念、基本概念（2）节点）节点(node)网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示

9、一个事件；图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。在单代号网络图中，它表示一项工作。（3）线路）线路(path)网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。的通路。2.2.项目工作间的逻辑关系项目工作间的逻辑关系相关概念相关概念1）紧前工作）紧前工作(frontcloselyactivity)：紧排在本工作之前的工作；：紧排在本工作之前的工作；2）紧后工作）紧后工作(backcloselyactivity)：紧排在本工作之后的工作；：紧排在本

10、工作之后的工作；3）平行工作）平行工作(concurrentactivity)：可与本工作同时进行的工作；：可与本工作同时进行的工作；4）先行工作）先行工作(precedingactivities)：自起点节点至本工作之前各：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；条线路上的所有工作；5）后续工作）后续工作(succeedingactivities)：本工作之后至终点节点各：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；条线路上的所有工作；6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工

11、作间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；项目工作间的逻辑关系的表示项目工作间的逻辑关系的表示3.3.项目进度计划表现形式项目进度计划表现形式 （1 1）里程碑）里程碑图 3.3.项目进度计划表现形式项目进度计划表现形式 （2 2）横道）横道图或甘特图或甘特图 (3)(3)双代号时标网络图双代号时标网络图4.4.工作工作( (活动活动) )清单清单 工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)是制定项目进度计划的是制定项目进度计划的基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工基本依据。工作就是工作分

12、解结构中确定的工序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证项目

13、成员准确完整地理作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。解该项工作。 工作清单表工作清单表 5.5.项目工作的排序项目工作的排序 （1 1）工作清单。这是工作排序确定的基础。）工作清单。这是工作排序确定的基础。（2 2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。由范围说明书规定项目的特性。由范围说明书规定.（3 3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，础。逻辑关系是工作之间所

14、存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。人员同管理人员的交流就可完成。5.5.项目工作的排序项目工作的排序 （4 4）组织关系的确定。对于无逻辑关系的那些）组织关系的确定。对于无逻辑关系的那些项目工作项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定通常取决于项目管理人划的总体水平。这种关系的确定通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目

15、的成功实施是至关员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。重要的。（5 5）外部制约关系的确定。在项目工作和非项目工作之）外部制约关系的确定。在项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。影响，这样才能充分把握项目的发展。（6 6）实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计）实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同划，必须考虑

16、项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。6.6.项目工作持续时间的估计项目工作持续时间的估计 q请参照PMBOK2004-中文版P1077.7.里程碑计划里程碑计划 方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一

17、。制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。（1 1）里程碑计划编制步骤）里程碑计划编制步骤1 1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。反向进行。2 2）里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定，最常用的方法是最常用的方法是“头脑风暴头脑风暴”法。法。3 3）里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有

18、些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过有些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复查的方式加以处理。复查的方式加以处理。4 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以完善。分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以完善。5 5）编制里程碑计划。通常用里程碑图或表的形式表达。编制里程碑计划。通常用里程碑图或表的形式表达。8.网络计划的时间参数（1 1）工作持续时间）工作持续时间D(duration)D(duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时间。对一项工作规定的从开始到完成的时间。在双代号网络计划中，在双代号网络计划中，工作工作i-ji-j的持续时间记为的持续时

19、间记为D Di-ji-j；在单代号网络计划中，工作在单代号网络计划中，工作i i的持续时间记为的持续时间记为D Di i 。（2 2）工期）工期T(project duration)T(project duration) 泛指完成任务所需的时间。泛指完成任务所需的时间。（3 3）节点最早时间）节点最早时间ET(earliest event time)ET(earliest event time)双代号网双代号网络计划中划中，该节点后各工作的最早开始点后各工作的最早开始时间，节点点i i的最早的最早时间记为ETETi i 。 （4 4）节点最迟时间）节点最迟时间LT(latest event t

20、ime)LT(latest event time)双代号网双代号网络计划中，划中，该节点点前各工作的最前各工作的最迟完成完成时间，节点点j j的最的最迟时间记为LTLTj j 。 （5 5）工工作作最最早早开开始始时时间间ES(earliest ES(earliest start start time)time)指指在在紧前前工工作作和和有有关关时限限约束束下下，本本工工作作有有可可能能开开始始的的最最早早时刻刻。在在双双代代号号网网络计划划中中，工工作作i-ji-j的的最最早早开开始始时间记为ESESi-ji-j，显然然ESESi-ji-j=ET=ETi i ；在在单代代号号网网络计划中，工

21、作划中，工作i i的最早开始的最早开始时间记为ESESi i 。 （ 6 6） 工工 作作 最最 早早 完完 成成 时时 间间 EF(earliest EF(earliest finish finish time)time)指指在在紧紧前前工工作作和和有有关关时时限限约约束束下下，本本工工作作有有可可能能完完成成的的最最早早时时刻刻。在在双双代代号号网网络络计计划划中中，工工作作i-ji-j的的最最早早完完成成时时间间记记为为EFEFi-ji-j；在在单单代代号号网网络络计计划划中中，工工作作i i的最早完成时间记为的最早完成时间记为EFEFi i 。（7 7）工工作作最最迟迟开开始始时时间间

22、LS(latest LS(latest start start time)time)指指在在不不影影响响整整个个项目目按按期期完完成成和和有有关关时限限约束束的的条条件件下下，本本工工作作最最迟必必须开开始始的的时刻刻。在在双双代代号号网网络计划划中中，工工作作i-ji-j的的最最迟开开始始时间记为LSLSi-ji-j；在在单代代号号网网络计划划中中，工工作作i i的的最最迟开开始始时间记为LSLSi i 。 （8 8）工作最迟完成时间）工作最迟完成时间LF(latest finish time)LF(latest finish time) 指指在在不不影影响响整整个个项目目按按期期完完成成和

23、和有有关关时限限约束束的的条条件件下下，本本工工作作最最迟必必须完完成成的的时刻刻。在在双双代代号号网网络计划划中中，工工作作i-ji-j的的最最迟完完成成时间记为LFLFi-ji-j，显然然LFLFi-ji-j=LT=LTj j ；在在单代代号号网网络计划划中，工作中，工作i i的最的最迟完成完成时间记为LFLFi i 。 （9 9）工作的总时差）工作的总时差TF(total float)TF(total float) 指指在在不不影影响响整整个个项目目完完成成总工工期期和和有有关关时限限的的前前提提下下，一一项工工作作可可以以利利用用的的机机动时间。在在双双代代号号网网络计划划中中，工工作

24、作i-ji-j的的总时差差用用T TF Fi-ji-j表表示示；在在单代代号号网网络计划划中中，工工作作i i的的总时差用差用T TF Fi i 表示。表示。 （1010）工作的自由时差）工作的自由时差FF(free float)FF(free float) 指指在在不不影影响响紧紧后后工工作作最最早早开开始始时时间间和和有有关关时时限限的的前前提提下下，一一项项工工作作可可以以利利用用的的机机动动时时间间，又又称称单单时时差差。在在双双代代号号网网络络计计划划中中，工工作作i-ji-j的的自自由由时时差差用用F FF Fi-ji-j表表示示；在在单单代代号号网网络络计计划划中中，工作工作i

25、i的自由时差用的自由时差用F FF Fi i 表示。表示。 关键路线是由始节点到终节点的所有路线中最关键路线是由始节点到终节点的所有路线中最长的一条路线。它由总时差为零的活动组成。长的一条路线。它由总时差为零的活动组成。 一般来说，关键路线的长等于项目的总工期一般来说，关键路线的长等于项目的总工期T T。项目经理必须对关键路线上的各活动予以特别关注。项目经理必须对关键路线上的各活动予以特别关注。关键线路确定方法：关键线路确定方法：1 1）从从网网络络图图起起点点开开始始到到终终点点为为止止，工工期期最最长长的的线线路路即为关键线路；即为关键线路；2 2）从从网网络络图图起起点点开开始始到到终终

26、点点工工作作总总时时差差为为零零或或为为最最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；小值的关键工作串联起来，即为关键线路；3 3）时时差差为为零零或或为为最最小小值值的的节节点点串串联联起起来来，即即为为关关键键线路。线路。 9.9.关键路线关键路线二.项目进度计划的编制l编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员依依 据据1 1 项目进度网络图项目进度网络图2 2工作持续时间估算工作持续时间估算3 3活动资源需求活动资源需求4 4组织的支援系统组织的支援系统5 5资源日历资源日历6 6约束条件等约束条件等( (范围说明范围说明书规定的书规定的) )7 7

27、 工作特性工作特性活动属性活动属性8 8提前和滞后提前和滞后9 9项目管理计划项目管理计划( (风险应风险应对措施等对措施等) )1010结结 果果1 1项目进度计划项目进度计划( (基准基准) )2 2辅助说明辅助说明( (模型数据模型数据) )3 3 请求的变更请求的变更4 4资源需求更新资源需求更新5 5项目日历更新项目日历更新6 6活动属性更新活动属性更新7 7进度管理计划更新进度管理计划更新工具和技术工具和技术1 1数学分析数学分析2 2工作持续时间压缩工作持续时间压缩3 3模拟模拟假设情景分析假设情景分析4 4资源平衡试控法资源平衡试控法5 5项目管理软件项目管理软件6 6进度模型

28、进度模型制定进度计划的主要工作制定进度计划的主要工作1.基本步骤:八步走第一步：项目描述l内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。l目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。l用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。l依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。l制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容l项目名称l项目目标l交付物l交付物完成准则l工作描述l工作规范l所需资源估计l重大里程碑l项目主管审核意见项目名称项目名称中国人民大学办公楼改装工程中国人民大学办公楼改装工程项目目

29、标项目目标300300天天内内完完成成办办工工楼楼的的改改造造与与装装修修，总总投投资资50005000万万元元装修一新的办公大楼装修一新的办公大楼交付物交付物交付物完成准则交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作描述工作规范工作规范依据国家建设装修规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计人力、材料、设备的需求预计所需资源估计所需资源估计重大里程碑重大里程碑开开工工日日期期2 2月月2525日日、室室内内装装修修完完成成日日期期1010月月10

30、10、总总体完工日期体完工日期1212月月2020日日项项目目负负责责人人审审核核意意见见 签签名名： 日期：日期： 第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）lWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目

31、发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。lWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型l基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容l基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS工作编码l由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000l110011101111111211

32、131120112111221123l1200企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素WBS工作分解的原则l功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家l组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要l地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目l系统或子系统原则：

33、根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS注意事项l分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的l复杂工作至少应分解成二项任务l表示出任务间的联系l不表示顺序关系l最低层的工作应具有可比性l与任务描述表一起进行l包括管理活动l包括次承包商的活动l同一任务下的项最多为九个.飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级某飞机的某飞机的WBS 工作分解结构(图)100信息资源规划120培训培

34、训121初级管理培训122高级管理培训130需求分析需求分析150验收总验收总结结132计划投资123应用操作培训134财务审计133安装调试110规划调研规划调研111可行性调研112市场调研160PM131设计采购140系统实施系统实施142计划投资144财务审计143安装调试141设计采购152验收151审查第三步：工作描述l目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求l用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容l依据依据：项目描述和项目工作分解结构l结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料

35、， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、

36、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作第四步：工作责任分配表制定l目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。l用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。l依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。l结果：工作责任分配表责任分配表（四种方式） ( ( 负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通知通知) )责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计

37、划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理第五步：工作先后关系确定l概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。l分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。l原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于

38、技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。第六步：绘制网络图l网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：l单代号搭

39、接网络计划l双代号时标网络计划双代号网络计划双代号网络计划双代号网络计划双代号网络计划(ADM)(ADM) 用用箭线表示工作箭线表示工作、节点表示工作相互关系节点表示工作相互关系的网络图方法，也的网络图方法，也称为称为双代号网络双代号网络。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 DAEBCF 例例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。某项目工序如下表，试绘出

40、它的双代号网络图。工工 序序abcd , ef紧前工序紧前工序-abc,d例、已知一工程项目的工序如左下表，例、已知一工程项目的工序如左下表， 绘制其绘制其AOAAOA网络如右下图网络如右下图:活动活动紧后活动紧后活动a ad,ed,eb bd,e,fd,e,fc ce,fe,fd d-e e-f f-6 61 13 32 24 45 5a ab bc cd de ef f网络计划的时间参数时间参数计算的一般步骤如下时间参数计算的一般步骤如下第第一一，以以网网络络计计划划起起点点节节点点为为开开始始节节点点的的工工作作，其其最最早早开开始始时时间间为为0 0，再再顺顺着着箭箭线线方方向向，依依

41、次次计计算算各各项项工工作作的的最最早早开开始始时时间间ESESi-ji-j和和最最早早完完成成时时间间EFEFi-ji-j 。第二，确定网络计划的计划工期第二，确定网络计划的计划工期T Tp p 。第第三三，从从网网络络计计划划的的终终点点节节点点开开始始，以以计计划划工工期期T Tp p为为终终点点节节点点的的最最迟迟时时间间，逆逆着着箭箭线线方方向向，依依次次计计算算各各项项工工作作的的最最迟迟完完成成时时间间LFLFi-ji-j和和最最迟迟开开始始时时间间LSLSi-ji-j 。第四，计算各项工作的总时差第四，计算各项工作的总时差 。第五，计算各项工作的自由（单）时差第五，计算各项工作

42、的自由（单）时差 。 例例：某某双双代代号号网网络络计计划划如如下下图图所所示示，各各工工作作持持续续时时间间标标注注在在相相应应箭箭线线下下（时时间间单单位位：天天）。试试计计算算该该双双代代号号网网络络计计划划的各项时间参数。的各项时间参数。1346525136537abcedfg下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。1、绘制双代号网络计划图、绘制双代号网络计划图2、用图上计算法计算时间参数、用图上计算法计算时间参数(ES、EF、LS、LF、TF、FF)3、用双线表示关键线路，在终节点方框内填写计算工期、用双线表示关键线路，

43、在终节点方框内填写计算工期Tc工工作作持续时间持续时间紧后工作紧后工作A60B、C、D、EB45IC10FD20G、HE40HF18IG30KH15IK25II35-q检验本图双代号双代号双代号双代号时标时标网网网网络计络计划划划划 时标时标网网网网络计络计划又称划又称划又称划又称为为日日日日历历网网网网络计络计划，是指以划，是指以划，是指以划，是指以时间时间坐坐坐坐标标为为尺度尺度尺度尺度绘绘制的网制的网制的网制的网络计络计划。划。划。划。时标单时标单位可分位可分位可分位可分为为小小小小时时、天、周、天、周、天、周、天、周、旬、月、季、年等，旬、月、季、年等，旬、月、季、年等，旬、月、季、年

44、等，应应根据需要根据需要根据需要根据需要选选定。在普通网定。在普通网定。在普通网定。在普通网络计络计划中，划中，划中，划中，箭箭箭箭线线的的的的长长度并不表示度并不表示度并不表示度并不表示时间时间的的的的长长短，但在短，但在短，但在短，但在时标时标网网网网络计络计划中，划中，划中，划中，箭箭箭箭线线的的的的长长短和位置将表示工作的短和位置将表示工作的短和位置将表示工作的短和位置将表示工作的时间长时间长短和短和短和短和进进程安排。程安排。程安排。程安排。 单代号网络计划-PDM使用使用节点表示工作节点表示工作、箭线表示工作关系箭线表示工作关系的项目网的项目网络图（简称络图（简称AONAON）。）

45、。开始ABCDEF结束网络计划的时间参数搭接关系的表达搭接关系的表达搭接关系的表达搭接关系的表达l搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSTS5FTS10FTF4qSTF3单代号与双代号的比较单代号与双代号的比较单代号与双代号的比较单代号与双代号的比较 在在我我国国传传统统上上双双代代号号网网络络计计划划应应用用得得较较多多，但但由由于于双双代代号号网网络络可可以以看看作作单单代代号号搭搭接接网网络络的的特特例例，即即搭搭接接关关系系仅仅为为FTS=0FTS=0的的状状况况，所所以以双双代代号号网网络络计计划划的的计计算算是是相相对对简简单单和和易易于于理理解解的的。与与双双代代号号网网络络相相

46、比比较较，单代号搭接网络有如下优点：单代号搭接网络有如下优点：1 1）有有较较强强的的逻逻辑辑表表达达能能力力。能能清清楚楚地地方方便便地地表表达达活活动动之之间间的的各各种种逻逻辑辑关关系系，且且时时距距可可以以为为最最小小值值、最最大大值值定定义义，也也可可为为负负值值，而而且且允允许许两两个个工作之间有多重逻辑关系。工作之间有多重逻辑关系。2 2）其其表表达达与与人人们们的的思思维维方方式式一一致致，易易于于被被人人们们接接受受。人人们们通通常常表表达达一一系系列活动的过程都用这种形式，如工作流程图、计算机处理过程图等。列活动的过程都用这种形式，如工作流程图、计算机处理过程图等。3 3）

47、绘制方式简单，不易出错，有一个关系画一条箭线，不需要虚箭线。）绘制方式简单，不易出错，有一个关系画一条箭线，不需要虚箭线。4 4）如如果果理理解解了了单代代号号塔塔接接网网络，掌掌握握了了它它的的算算法法，则很很自自然然地地理理解解了了双双代代号号网网络，同同时掌掌握握了了它它的的算算法法。在在时间参参数数的的计算算上上双双代代号号网网络是是单代号搭接网代号搭接网络的特例，即它的特例，即它仅表示表示FTSFTS关系，且搭接关系，且搭接时距距为0 0的状况。的状况。 网络计划绘图和计算实例下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间2005

48、12高参高参工作工作持续时间持续时间紧前工作紧前工作搭接关系搭接关系A3 3-B2-C5AD4AE5B、D DF5CFTS3G2F、D DH3ESTS41、绘制单代号网络图。、绘制单代号网络图。2、用图上计算法计算时间参数。、用图上计算法计算时间参数。3、用双线标明关键线路，并注明总工期。、用双线标明关键线路，并注明总工期。4、计算、计算C C和和F F、D D和和G G、E E和和H H之间之间LAGLAG时间。时间。第七步：工作时间估计l作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短

49、，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。l观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源

50、能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，

51、类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三时估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6第八步：进度安排l目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段l依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果l人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划l形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工

52、作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求(包括支援系统)资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源.日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源.限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目管理计划(风险措施等)2.项目进度安排的工具和技术 工作时间的压缩v工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。：时间费用交换(赶工)：在

53、进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。并行处理(快速跟进)：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。项目进度安排的工具和技术 项目管理软件 v随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 2003中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面: 仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。 实时的任务跟踪,可以随时输入用户当

54、前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。 管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。 可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。 3.项目进度安排的成果与表达项目进度l内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。l形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表

55、示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式项目进度的表达形式项目进度的表达形式项目进度的表达形式里程碑图里程碑图里程碑图里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案项目进度安排的成

56、果细节说明和进度管理计划l细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。l进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。三.项目的进度控制v项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：需要多次反复协调消除与计划不符的偏差v项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目

57、标按时和在预算范围内实现如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程项目控制

58、手段和工具控制手段：l制定并遵守计划l不断监督l必要时进行调整l沟通l团队工作可视化图表工具：l重要的关系l里程碑图l甘特图l费用成本曲线l资源负荷图l项目成本记录l工作绩效图l项目报告表项目进度控制的类型(1)作业控制作业控制l作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。l作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制l项目

59、进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制l进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是拖期l责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。l不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。项目进度控制的类型(2) 进度控制进度控制q按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制项目主进度控制：主要

60、是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。q项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。项目执行信息的收集q在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：i.实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；ii.有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。项目进展报告的内容i.项目进展简介：列出有关重

61、要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。ii.项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。iii.预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。iv.困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。v.人、事表扬项目进展报告的形式i.日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；i

62、i.例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；iii.特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。 项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tfi-jDi-j/月ESi-j月、日EFi-j月、日工时/月开始月、日结束月、日工时/月结束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105/以某铁道工程项目为例某铁道工程项目为例填表人:杨爱华各种项目的进展报告表表1 1项目进度计划执行情况报告表项目进度

63、计划执行情况报告表项目进度计划执行情况报告表项目进度计划执行情况报告表 填表时间填表时间:2003-07-21:2003-07-21表表表表2 2 2 2 项目关键点检查报告项目关键点检查报告项目关键点检查报告项目关键点检查报告 关键点名称站场土石方路基防护检查组名称宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人王大帅报告人杨爱华报告日期2001.9.10报告份数6对关键点的目标描述实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比提前2个月交付物是否能满足项目要求满足要求预计项目发展趋势总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前签名：杨爱华日期：2001.9.10表

64、表表表3 3 3 3 项目执行状态报告项目执行状态报告项目执行状态报告项目执行状态报告 任务名称（项目或工作） 托盘式挡墙墙身任务编码1540报告日期2000.12.31状态报告份数6实际进度与计划进度比较滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求不能满足要求任务能否按期完成能按期完成目前人员配备情况不能满足要求目前技术状况满足施工组织设计要求任务完成预测能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华日期：

65、2000.12.31表表表表4 4 4 4 任务完成报告任务完成报告任务完成报告任务完成报告 任务名称及编码滑坡体加固1420任务完成日期2000.9.20已完成任务基本情况交付物的性能特点交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较提前10天实际成本与计划成本比较ACWP-BCWS=20万元0，成本节约遇到的重大问题及解决办法滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况紧后工作名称及编码站场土石方1600紧后工作计划及措施可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工 评审人：杨爱华 评审日期：2000.9.30项目负责人审核意见：站场土石方

66、提前签名：王大帅日期：2000.9.30表表表表5 5 5 5 重大突发事件报告重大突发事件报告重大突发事件报告重大突发事件报告 事件发生时间2000.12.31事件发生部位挡墙托盘施工事件描述因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析控制点产生了位移建议采取的措施加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测量技术人员数量签名：王大帅日期：2001.元.5日表表表表6 6 6 6 项目变更报告项目变更报告项目变更报告项目变更报告 项目名称A涵洞基础开挖项目负责人王大帅项目变更原因实际地形与施工图描述的地形内容不一致

67、项目变更替代方案描述A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136700估计项目变更对进度的影响推迟半个月变更所涉及到的相关单位宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见：建议移动位置签名：王大帅日期：2000.3.20项目主管部门审查意见：同意设计院意见签名：杨爱华日期：2000.3.30项目名称采空处理报告日期2000.3.31关键问题任务范围变化情况工作量增加了1000m2进度状况与计划进度吻合费用状况BCWP400万元，ACWP399.6万元，BCWP-ACWP0，略有盈利质量状况满足铁路验收要求技术状况采用了国内先进技术进行采空处理对跟踪项目的解释：工作量增加了

68、1000m2，工期没有延误未来设想任务计划：问题和办法：新技术的应用增加了成本完成人：B日期：2000.3.31评审人：王大帅日期：2000.4.5表表表表7 7 7 7 项目进度报告项目进度报告项目进度报告项目进度报告 表表表表8 8 8 8 项目管理报告项目管理报告项目管理报告项目管理报告 项目名称宝中铁路第七标段项目号1300报告日期2000.12.31报告份数6状态总结已完任务或工作占用时间占总工期的比例50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例已完任务或工作实际时间、费用及质量状况已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100

69、、优良率93提交物状况目前状态对项目工期的影响程度预测总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测有利于优良率提高人员配备情况满足计划要求技术状况满足设计要求项目完成情况评估比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项/审核意见：工期提前审核人：杨爱华审核时间：2001.元.1项目经理意见：工期提前项目经理：王大帅日期：2001.元.3日期天气情况水文情况备注2000.3.1白天：晴最高气温20。夜晚：多云最低气温13。水位标高150.0天气、水文情况正常记录人：杨爱华表表表表9 9 9 9 气象、水文资料日记录表气象、

70、水文资料日记录表气象、水文资料日记录表气象、水文资料日记录表记录日期记录日期记录日期记录日期:2000.3.1:2000.3.1:2000.3.1:2000.3.1 填表时间填表时间: :白天白天14:00;14:00;晚上晚上:21:00:21:00四四. .进度计划的调整和优化进度计划的调整和优化项目进度控制与优化的主要工作：项目进度控制与优化的主要工作： 1.1.进度控制的依据进度控制的依据1 1）项项目目进进度度计计划划。批批准准的的项项目目进进度度计计划划，称称为为进进度度基基准准计计划划（进进度度基基准准计计划划在在技技术术上上和和资资源源上上都都必必须须是是可可行行的的），它是量

71、测和报告进度绩效的基础。，它是量测和报告进度绩效的基础。2 2）绩绩效效报报告告。绩绩效效报报告告提提供供了了有有关关进进度度绩绩效效的的信信息息，例例如如，哪哪些些计计划划的的日日期期已已经经达达到到，哪哪些些还还没没有有。进进度度报报告告还可提醒项目队伍注意将来有可能引起问题的事项。还可提醒项目队伍注意将来有可能引起问题的事项。3 3）变变更更清清求求。变变更更清清求求可可能能以以多多种种形形式式表表达达口口头头或或书书面面的的，直直接接或或间间接接的的，从从外外部部提提出出的的或或从从内内部部提提出出的的，法法律律强强制制的的或或可可以以选选择择的的。变变更更请请求求可可能能是是请请求求

72、延延缓缓进进度和加快进度。度和加快进度。4 4）进度管理度管理计划。划。进度管理度管理计划指划指导项目的目的实施，施，对项目目实施的施的进度、度、资源、源、变更的更的频率和幅度率和幅度进行有效的行有效的监控，及控，及时采取采取纠正措施，以保正措施，以保证实现项目的工期目目的工期目标。2.2.进度控制优化工具和技术进度控制优化工具和技术1 1）进进度度变变更更控控制制与与优优化化系系统统。进进度度变变更更控控制制系系统统定定义义了了改改变变项项目目进进度度计计划划应应遵遵循循的的程程序序。它它包包括括书书面面文文字字工工作作、追踪系统以及核准变更与优化所必需的批准层次。追踪系统以及核准变更与优化

73、所必需的批准层次。2）绩效效测量量。绩效效测量量技技术，有有助助于于估估算算确确实发生生的的任任何何变化化的的大大小小。进度度计划划控控制制的的一一个个重重要要部部分分就就是是决决定定进度的偏差是否需要采取度的偏差是否需要采取纠正措施。正措施。（2 2）进度控制优化工具和技术）进度控制优化工具和技术3 3）补补充充计计划划编编制制。很很少少有有项项目目能能精精确确地地按按照照预预定定计计划划进进行行。未未来来的的变变化化可可能能需需要要新新的的或或修修订订的的活活动动持持续续时时间间估估算算、更新的活动顺序或替代进度计划分析。更新的活动顺序或替代进度计划分析。4 4）项项目目管管理理软软件件。

74、项项目目管管理理软软件件能能够够跟跟踪踪和和比比较较计计划划日日期期和和实实际际日日期期，预预测测（实实际际的的或或潜潜在在的的）进进度度变变更更的的后后果果，因此是进度计划控制的有力工具。因此是进度计划控制的有力工具。5）偏偏差差分分析析。在在进度度监控控过程程中中进行行偏偏差差分分析析，这是是时间控制的一个关控制的一个关键部分。部分。3.项目目进度度计划更新划更新1 1）分析进度偏差的影响）分析进度偏差的影响（a）分析）分析产生生进度偏差的工作是否度偏差的工作是否为关关键工作工作（b）分析）分析进度偏差是否大于度偏差是否大于总时差差（c）分析）分析进度偏差是否大于自由度偏差是否大于自由时差

75、差2）项目目进度度计划的划的调整整（a）关）关键工作的工作的调整整关关键工作的工作的实际进度度较计划划进度提前度提前时的的调整方法整方法关关键工作的工作的实际进度度较计划划进度落后度落后时的的调整方法整方法（b）改）改变某些工作的某些工作的逻辑关系关系（c）重新）重新编制制计划划（d）非关）非关键工作的工作的调整整（e）增减工作）增减工作项目目工期优化的方法及其步骤1）找出网络计划中的关键线路，并计算出网络计划总工期。l2）计算应压缩的时间 T = Tc Ts 。l3）选定最先压缩持续时间的关键工作，选择时应考虑的因素有：（a）缩短持续时间后，对项目质量的影响不大；（b）有充足的备用资源；（c

76、）缩短持续时间所需增加的费用相对较少。l4）确定压缩时间。将选定的关键工作的持续时间压缩至允许的最短时间，即要尽量保持关键工作的地位，一旦需要将某一关键工作压缩成非关键工作时，应对新出现的关键工作再次压缩。l5)压缩另一关键工作。若压缩后的计算工期仍不能满足要求工期的要求，则按上述原则选定另一个关键工作并压缩其持续时间，直至满足要求工期为止。当将所有的关键工作的持续时间都压缩至允许的最短持续时间，仍不能满足要求工期时，说明原网络计划的技术、组织方案不合理，应重新进行修正、调整，但也有可能是要求的工期不现实，需要重新审定。练习题l绘制双代号网络图，计算时间参数（见下表）l1.绘制双代号网络图l2

77、.用图上计算法计算时间参数l3.用双线标明正常作业时的关键线路，并注明总工期l4.如果管理者希望压缩1天、2天、3天工期时，各需增加最少的费用为多少？某项目的相关数据见下表某项目的相关数据见下表(200512高参高参)工作工作紧前工紧前工作作正常时正常时间（天）间（天）赶工时间赶工时间（天）（天）正常成正常成本（元）本（元）赶工成赶工成本（元）本（元）赶赶工工一一天天增增加加费费用用（元（元/ /天）天）A4315001900BA6410001300CA8617002000DA7512001400EB43500600FBCDCD6420002400GD6416001800HF、G G64240

78、03100工期压缩与费用l如果管理者希望压缩工期1周，就需要把D工作压缩一周，增加费用1500元。l如果管理者希望压缩工期2周，就需要把A，D工作各压缩一周，增加费用3500元。l如果管理者希望压缩工期3周，就需要把A工作压缩两周，C，D，E工作各压缩一周，增加费用7750元。资源优化l所谓资源，就是完成项目所需的人力、材料、设备和资金的统称。在进度管理范畴内，资源优化要解决两方面的问题：一是在提供的资源有所限制时，要使每个时段的资源需用量都满足资源限量的要求，并使项目实施所需的时间最短；二是当工期固定时，怎样使资源安排得更为均衡合理。前者称为“资源有限工期最短”的优化，后者称为“工期固定资源

79、均衡”的优化。某项目网络图与相关数据如下表和下图所示某项目网络图与相关数据如下表和下图所示工作工作持续时间（日）持续时间（日）所需人力资源（人）所需人力资源（人）A15B53C38D26E68F56G58H361、绘制初始的人力资源需求曲线。2、用什么方法可以使得人力资源的安排状况更为合理？3、对初始的人力资源的安排进行优化，将工作H改为第13日开始，工作F改为第8日开始，绘制优化后的人力资源需求曲线。4、目前的人力资源安排状况是否最优，如果不是，还可以怎样优化？某项目的人力资源需求某项目的人力资源需求 4、利用网络计划进行工期索赔一个案例图1是正在使用的网络计划，总工期为50天，发生了以下的

80、干扰和影响。1.工作进行到16天时，由于发包人提出修改设计，使图纸供应中断，全场停工，第24天复工。2.第26天由于承包人机械发生故障，工作24停工2天。3.第32天后，工作35受到两项干扰：一是从第32天开始，承包人供应的材料比合同迟到4天；二是34天后，发包人定购的设备比合同迟到8天。图1对工期延误的索赔分析l第16天到第24天发生的延误，是由发包人造成的，可以索赔。l第26天起停工的两天，是承包人的原因，不可索赔。l工作35受到的干扰中，第一项不可索赔，第二项可以索赔。对工期延误的索赔分析1)第16天到第24天的延误，可索赔8天。2)第34天到第36天的延误，双方原因都有，可索赔1天3)

81、第36天到第42天的延误，可索赔6天4)但是由于2，3两项均发生在非关键线路上，所以两项和起来只能索赔1+6-4=3天5)一共可以索赔8+3=11天6)工期索赔后，总工期为61天，此时的网络计划如图2所示。图2五五. 项目变更与控制项目变更与控制q项目变化的规律q项目范围变更控制项目变化与项目变更项目变化与项目变更项目的变化是指对原来确定的项目计划基准的偏差，这些基准包括：项目的目标工作范围项目要求内部、外部环境项目的技术质量要求当项目发生变化时，这种变化总是伴随着质量、成本和进度的变化，为了达到项目的目标，对项目的变化采取的措施就称为项目变更。项目变化的规律项目变化的规律项目的生命期越长，项

82、目越容易发生变化，项目的工作范围越容易发生变更；缺乏强有力的组织保障的项目较易发生变化；必须有一位高素质的项目经理；外部因素常常导致项目的变更，如：恶劣的天气原材料和设备的供应法律纠纷政府的干预等项目变更的原因项目变更的原因项目变更可能来自于顾客需求的变化，项目团队或不可预见事件：随着项目的推进，业主越来越清楚地认识到一些在项目的初期未能认识到或认识清楚的问题，业主也就不断提出更改的要求；随着项目的进展和新技术的产生，项目组也有更好实现项目的方法；计划的不完善引起的变更；不可预见事件引发的变更。项目变更管理的步骤1、定义清晰的项目范围、目标和说明2、对可能发生变化的地方给以特别的关注3、认识出

83、现的变化4、评价和分析变化5、修订项目计划6、讨论修改建议并作出决策7、与所有相关团队就变更进行交流8、定期总结所有的变更和项目冲突。项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制是指：q为使项目朝有益方向发展，变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。q确定项目范围变化情况的活动。q当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑对其它因素的影响和控制，特别是时间、费用和质量控制。变更控制实施的前提变更控制实施的前提q进行工作任务分解，因为建立WBS是确定项目范围的基础和前提。q提供实施进

84、展报告，即与项目范围变化有关的信息。比如，哪些工作已经完成，哪些工作尚未完成。q提出变更要求，可以是书面和口头方式，也可以是直接和间接方式，可以来自外部和内部，可以是自愿的也可以是被迫的。q进度管理计划，它对如何控制进度的变化做了规定。范围变更控制的工具和技术范围变更控制的工具和技术q范围变化控制系统系统包括计划范围文件、跟踪系统和偏差系统与控制决策机制。范围变更控制系统应与全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成。q报告进展情况进度报告需要反映任何已经发生的项目变化进度报告还需说明导致范围变化的原因q计划调整很少有项目能严格按计划实施需不断进行任务再分解，并以此为基础，

85、建立多个可选的及有效的计划变更方案。项目范围变更控制的作用项目范围变更控制的作用1、合理调整项目的范围范围变更即是对WBS基础上的项目范围进行改变与调整；项目范围变更常常伴随着一个对成本、进度和质量进行调整的过程；项目范围改变是通过计划过程、技术和计划文件的更新而确定的。2、纠偏行动，即将实施纳入计划轨道的行为。3、总结经验教训。项目三角形项目三角形提高了这些要素中的任何一个，另外两个因素可能会受到负面影响 。 提前进度费用增加、质量降低降低费用进度延长、质量降低提高质量进度延长、费用增加费用 进度 质量 任何调整项目三角形的时间边？最有效的缩短日程的方法是改变关键路径的任务。可以：缩短任务的

86、工期；任务或整个项目范围缩小质量降低；重叠多个任务使其同步进行；分配额外资源；增加成本减少分配的工时。 任务或整个项目范围缩小 如何调整项目三角形的成本边？ 项目成本主要是受项目中分配任务的资源影响。降低成本可以：缩小项目的范围 质量降低。调整资源费率，用比较便宜的资源替代昂贵的资源，同时在成本效率最高的地方使用昂贵资源。取消过度分配资源的任务的加班工时。进度拖延如何调整项目三角形的质量边？ 改变范围一般包括改变任务的数目或工期。范围和质量密切相关: 在扩大范围的同时也会带来质量的提高; 在缩小范围的同时也会降低接受的质量标准降低质量缩小范围可能使成本降低、完成日期提前。提高质量扩大范围可能使

87、成本增加、完成日期拖延。若日程有额外时间增加任务和工期来扩大范围提高项目及其可交付结果的质量标准。 降低成本以将其控制在预算之内减少任务或缩短任务工期来缩小范围很难保证一定的质量标准资源在项目三角形中有什么作用？ 按照项目三角形，资源被看作项目成本,这样当为了更多或更少的工时或可用性而调整资源时，成本将以资源成本费率为基础相应上升或降低。优化项目计划以确保资源的有效使用，保持合理平衡的工作量。有过度分配的资源推迟完成日期的任务拆分和延迟；有分配不足的资源可以扩大任务的范围,以便在可用时间范围内更好地利用资源。在综合平衡的方案拟定时应注意以下问题在综合平衡的方案拟定时应注意以下问题ll别的项目有

88、没有受到影响？ll平衡后的计划会不会对项目的全寿命费用产生影响？ll会不会产生额外的任务？ll项目人员对新的方案如何反应？ll对于项目生命期有什么影响？ll项目的灵活性有没有降低了？ll对关键职员有什么影响？ll对客户有什么影响？ll对项目其他主要利益相关者有什么影响？六六. .项目收尾项目收尾项目收尾是目收尾是项目生命期的最后一个目生命期的最后一个阶段，段，项目收尾目收尾阶段同段同时也是也是项目目产品投品投入使用，或者入使用，或者项目交付目交付结果果进入运入运营期期的开始，的开始，项目没有一个目没有一个圆满的交接，必的交接，必将将严重影响今后的运重影响今后的运营工作，工作，项目的目的维修保养

89、也无法修保养也无法进行，行，项目的商目的商业目的不目的不可能可能实现，因此，必，因此，必须做好做好项目的收尾、目的收尾、交接工作。交接工作。 1)1)合同终止的原因合同终止的原因（1 1）合同因履行而）合同因履行而终止止（2 2）因行政关系而）因行政关系而终止止 （3 3）同因不可抗力的原因而）同因不可抗力的原因而终止止 （4 4）合同因双方当事人）合同因双方当事人协调同意而同意而终止止 （5 5）仲裁机构或者法院判决）仲裁机构或者法院判决终止合同止合同 2)2)核实合同条款核实合同条款 合同的内容由双方当事人合同的内容由双方当事人约定，一般包括如定，一般包括如下条款：下条款：（1 1）当事人

90、的名称或者姓名以及地址）当事人的名称或者姓名以及地址（2 2）标的的 （3 3）数量）数量 （4 4）质量量 （5 5）价格）价格 （6 6）同履行的期限、地点和方式）同履行的期限、地点和方式 （7 7）违约责任任 （8 8）解决争）解决争议的方法的方法 3)3)项目移交评审项目移交评审 项目移交目移交评审就是就是项目小目小组在将在将项目的目的产品、品、服服务或管理或管理过程移交程移交给最最终用用户之前之前对项目的目的范范围、项目交付目交付结果的技果的技术性能等性能等进行行检查，确保确保项目移交目移交给客客户时能能满足其要求，同足其要求，同时对移交后的服移交后的服务，如培，如培训、担保等方面的

91、安排与、担保等方面的安排与确确认；另一方面，；另一方面，项目的接受方也要目的接受方也要对已完成已完成的工作的工作结果重新、全面地果重新、全面地进行行审核，核，检查、落、落实项目目计划范划范围内的各内的各项活活动是否已是否已经完成、完成、完成的完成的结果怎么果怎么样、项目交付目交付结果是否有效工果是否有效工作并且令人作并且令人满意等。意等。 3)3)项目移交评审项目移交评审移交阶段具体要作的事情如下：移交阶段具体要作的事情如下：（1 1）项项目目交交付付结结果果进进行行测测试试，邀邀请请项项目目团团队队关关键键成成员员和和客户参加；客户参加；（2 2）行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求；

92、）行必要的实验以验证项目交付结果满足客户要求； a.a.设设计计并并实实验验培培训训方方法法，以以满满足足客客户户了了解解和和掌掌握握项项目目结结果的需要；果的需要； b.b.安安排排后后续续支支持持服服务务工工作作，为为客客户户提提供供相相应应的的技技术术支支持持服务；服务； c. c.解答客户提出的问题；解答客户提出的问题； d.d.签字移交；字移交； 4)4)合同文件归档合同文件归档 合同期合同期满，并且，并且对合同的合同的执行行结果果进行了行了验收与确收与确认，还要将合同的正、副文本以及要将合同的正、副文本以及补充充协议、备忘忘录、更改、更改记录等文件等文件进行整理、行整理、编号、存档

93、，一方面号、存档，一方面为合同后期的服合同后期的服务、担保等、担保等活活动保留依据，另一方面也保留依据，另一方面也为将来的将来的项目目执行行时需要需要寻找分承包商、定价、合同找分承包商、定价、合同谈判、判、执行、行、验收提供参考。收提供参考。 2 2、管理收尾、管理收尾 管理收尾包括一系列零碎、管理收尾包括一系列零碎、繁繁琐的工作，如收集、整理的工作，如收集、整理项目目文件，文件，发布布项目信息，重新安排目信息，重新安排项目人目人员，庆祝祝项目目结束，束，总结经验教教训等。等。 1)1)建立建立项目文档目文档 为了保了保证文档版本的一致性，在文档版本的一致性，在项目目执行行之前就要之前就要对文

94、档的文档的输出格式、文档的描述出格式、文档的描述质量、量、文档的具体内容、文档的可用性文档的具体内容、文档的可用性进行明文行明文规定，定，并且要求所有的并且要求所有的项目管理人目管理人员严格按照格按照规定的定的要求要求输出、出、记录、提交文档。、提交文档。项目目经理理应事先事先在在项目小目小组内部指定内部指定专门的文档管理的文档管理员，对于于符合符合质量要求的文档，量要求的文档，统一由文档管理一由文档管理员管理；管理；对于不符合要求的文档，全部退回文档于不符合要求的文档，全部退回文档输出出责任人重新任人重新处理。理。 2)2)项目目验收收项目完成至少目完成至少应包括如下内容：包括如下内容： 项

95、目范围说明书规定的所有任务都已完成；项目范围说明书规定的所有任务都已完成；事先商定的可交付结果已实现；事先商定的可交付结果已实现；设备安装完毕并能投入使用；设备安装完毕并能投入使用；样件已制造出来并提交；样件已制造出来并提交；过程程序已完成并进行了实验；过程程序已完成并进行了实验；测试已完成；测试已完成；文档、资料已提交；文档、资料已提交；员工培工培训已完成。已完成。 3)3)项目目总结 项目目执行完行完毕，项目小目小组的每一个人都的每一个人都应该总结一下一下项目目执行的得与失、成与行的得与失、成与败。这样做的做的目的有两个：一是目的有两个：一是为员工个人的成工个人的成长积累累经验，二是二是为

96、将来的将来的项目提供借目提供借鉴。只有。只有进行行总结，这些信息才能指些信息才能指导员工今后的工作，才可以在未来工今后的工作，才可以在未来项目的目的计划和估算中划和估算中发挥作用。作用。 项项目目经经理理对对项项目目的的总总结结报报告告则则应应注注重重项项目目进进度度、成成本本、范范围围等等目目标标实实现现情情况况，项项目目交交付付结结果果的的质质量量情情况况、团团队队工工作作情情况况、客客户户关关系系、项项目目合合同同执执行行情情况况以以及及在在项项目目执行过程中成功的经验和失败的教训。执行过程中成功的经验和失败的教训。3)3)项目目总结项目总结大会的内容包括：项目总结大会的内容包括：回顾项

97、目所取得的成果；回顾项目所取得的成果；检查、核实项目移交的结果；检查、核实项目移交的结果；确认并解释为解决未完成工作所制定的计划措施；确认并解释为解决未完成工作所制定的计划措施；确认并解释为解决仍然存在的问题所制定的计划措施；确认并解释为解决仍然存在的问题所制定的计划措施；商定并确认关于正在进行的工作或提供支持的责任；商定并确认关于正在进行的工作或提供支持的责任；确认谁对项目效益的监控负责；确认谁对项目效益的监控负责；感谢项目小组及其他项目利益相关着的努力和支持；感谢项目小组及其他项目利益相关着的努力和支持；感谢客户和发起人的支持和承担的义务。感谢客户和发起人的支持和承担的义务。 谢谢！Kee

98、p Connecting In The FutureEmail:9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/192024/9/19Thursday, September 19, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/192024/9/192024/9/199/19/2024 1:17:17 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/192024/9/192024/9/19Sep-2419-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/192024/9/192024/9/19Thursday, September 19, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024

99、/9/192024/9/192024/9/192024/9/199/19/202414、他乡生白发，旧国见青山。19 九月 20242024/9/192024/9/192024/9/1915、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/192024/9/192024/9/199/19/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/192024/9/1919 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/192024/9/192024/9/192024/9/199、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/1

100、92024/9/19Thursday, September 19, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/192024/9/192024/9/199/19/2024 1:17:17 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/192024/9/192024/9/19Sep-2419-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/192024/9/192024/9/19Thursday, September 19, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/192024/9/19202

101、4/9/192024/9/199/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 九月 20242024/9/192024/9/192024/9/1915、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/192024/9/192024/9/199/19/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/192024/9/1919 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/192024/9/192024/9/192024/9/199、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/192024/9/19Thursday, September

102、 19, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/192024/9/192024/9/199/19/2024 1:17:17 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/192024/9/192024/9/19Sep-2419-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/192024/9/192024/9/19Thursday, September 19, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/192024/9/192024/9/192024/9/199/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中

103、像泥块一样任意揉捏。19 九月 20242024/9/192024/9/192024/9/1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/192024/9/192024/9/199/19/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/192024/9/1919 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/192024/9/192024/9/192024/9/19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉