企业文化的内化概述

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1、 企业文化的内化是在企业文化向内传递价值观和精神理念的过程，也是在企业内部落实的过程。这个过程包括三个层面：组织层面组织层面群体层面群体层面个人层面个人层面第二节第二节第二节第二节 企业文化的内化企业文化的内化企业文化的内化企业文化的内化1 所谓内化就是在组织内部不断渗透、产生影响和发挥作用的过程。 内化就是要使组织公开宣称的价值和信仰体系转变为实际的价值和信仰体系。在这一过程中，领导层必须首先实现这个转变。否则内化就成为空谈。 一、组织层面的内化一、组织层面的内化一、组织层面的内化一、组织层面的内化 在在企企业业价价值值观观体体系系中中，包包含含着着对对企企业业诸诸多多方方面面问问题题的的认

2、认识识、理理解解、选选择择和和取取舍舍等等，从从而而反反映映出出企企业业的的价价值值选选择择、价价值取向和价值标准。值取向和价值标准。 2 海尔理念只有创业没有守业。 海尔精神敬业报国，追求卓越。 海尔作风迅速反应，马上行动。 海尔管理模式日事日毕，日清日高。 海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工） 海尔营销观念市场惟一不变的法则就是永远在变。 只有淡季的思想，没有淡季的市场。 卖信誉而不是卖产品。 否定自我，创造市场。3 海尔名牌战略要么不干，要干就争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念高标准，精细化，零缺陷； 优秀的产品

3、是优秀的人干出来的。 海尔服务理念用户永远是对的。 海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。 海尔市场开拓理念先有市场，后建工厂。 海尔国际市场战略先难后易。 海尔发展方向创中国的世界名牌。 所有这些格言和口号都表达了海尔的核心价值观，它们代所有这些格言和口号都表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为他们的日常行为提供了指导方针。他们的日常行为提供了指导方针。4实际运作的价实际运作的价实际运作的价实际运作的价值与信仰体系值与信仰体系值与信仰体系值与信仰体系隐藏文本隐藏文本隐藏文本隐藏文本公开宣称的价公开

4、宣称的价公开宣称的价公开宣称的价值与信仰体系值与信仰体系值与信仰体系值与信仰体系公开文本公开文本公开文本公开文本灿烂的面具 企业文化建设过程中，最常见的现象就是价值观和精神企业文化建设过程中，最常见的现象就是价值观和精神理念仅仅是以格言和口号的形式存在，并没有成为企业行为理念仅仅是以格言和口号的形式存在，并没有成为企业行为的指导方针、基本信念和行为准则。即企业公开宣称的价值的指导方针、基本信念和行为准则。即企业公开宣称的价值与信仰体系与实际运作的价值与信仰体系两者共存的现象。与信仰体系与实际运作的价值与信仰体系两者共存的现象。这就是所谓这就是所谓“两层皮两层皮”现象。现象。5 当当两两种种文文

5、本本较较少少重重叠叠时时，说说明明公公开开文文本本远远未未取取得得广广大大员工的共识，这时的企业文化还是一种弱势文化；员工的共识，这时的企业文化还是一种弱势文化； 当当两两种种文文本本的的重重叠叠部部分分较较大大时时，说说明明公公开开文文本本已已获获得得了广大员工的广泛认同，这时就形成强势文化了。了广大员工的广泛认同，这时就形成强势文化了。隐藏隐藏文本文本公开公开公开公开文本文本文本文本弱势文化弱势文化弱势文化弱势文化隐藏隐藏文本文本公开公开文本文本强势文化强势文化强势文化强势文化 隐隐藏藏文文本本更更多多地地选选择择非非正正式式渠渠道道传传播播，要要想想控控制制和和削削弱隐藏文本就要从控制非

6、正式传播渠道入手。弱隐藏文本就要从控制非正式传播渠道入手。6扩大公开文本，以公开文扩大公开文本，以公开文本的强势来削弱隐藏文本本的强势来削弱隐藏文本利用科学管理手段将隐利用科学管理手段将隐藏文本转化为公开文本藏文本转化为公开文本 企企业业文文化化只只有有成成为为强强势势文文化化时时，才才能能对对企企业业的的发发展展起起到到巨巨大大的的推推动动作作用用。而而企企业业文文化化在在组组织织层层面面的的内内化化过过程程，正正是是使使这这两两种种文文本本实实现现重重叠叠的的过过程程。要要想想实实现现这这一一目目标标，可可以以有有两种办法：两种办法：隐藏隐藏隐藏隐藏文本文本文本文本公开公开文本文本隐藏隐藏

7、隐藏隐藏文本文本文本文本公开公开公开公开文本文本文本文本7 前些天我去一家很大的企业，这个企业在前些天我去一家很大的企业，这个企业在19951995年就请年就请了国内很知名的一个文化泰斗，他是很早就研究企业文化了国内很知名的一个文化泰斗，他是很早就研究企业文化的一个教授。去年又请了一个知名咨询公司策划了一套。的一个教授。去年又请了一个知名咨询公司策划了一套。但这个企业现在还是执行不下去。为什么执行不下去但这个企业现在还是执行不下去。为什么执行不下去? ?原因原因很多很多, ,其中之一就是概念模糊，理论堆砌。找一些教授来讲其中之一就是概念模糊，理论堆砌。找一些教授来讲道理，但是就不说怎么干，浮在

8、上面。道理，但是就不说怎么干，浮在上面。 孙兵孙兵，企业文化实战专家，中国优秀企业文化咨，企业文化实战专家，中国优秀企业文化咨询师（询师（2002，2003），中国十大咨询师，长期从事企），中国十大咨询师，长期从事企业文化的管理和咨询工作；企业文化网业文化的管理和咨询工作；企业文化网CEO；同心动；同心动力总经理兼文化总监。力总经理兼文化总监。8 另一个的问题就是填鸭式的灌输，我弄完了这套文化你就另一个的问题就是填鸭式的灌输，我弄完了这套文化你就听就是了。就是靠硬性灌输，员工本来就不理解，他们不理解听就是了。就是靠硬性灌输，员工本来就不理解，他们不理解的东西也就不认同。再一个问题就是言行不一。

9、言行不一的主的东西也就不认同。再一个问题就是言行不一。言行不一的主要表现是什么呢？老板一开始就是在做要表现是什么呢？老板一开始就是在做“花花”，请专家弄一套，请专家弄一套文化体系，外面的人来的时候给别人看，告诉别人这是我们的文化体系，外面的人来的时候给别人看，告诉别人这是我们的企业文化体系。企业文化体系。 这样的文化一个是给别人看的，一个是这样的文化一个是给别人看的，一个是给他们的员工看，自己是不用看的，或者是给他们的员工看，自己是不用看的，或者是连他自己都没认同，他自己是该怎么管还怎连他自己都没认同，他自己是该怎么管还怎么管，依然文化是一套行为是一套。么管，依然文化是一套行为是一套。9 每每

10、个个企企业业组组织织文文化化的的大大背背景景下下还还会会产产生生出出每每个个部部门门的的群群体文化（或称部门文化）。体文化（或称部门文化）。 部门管理者不仅需要认识到部门文化的重要性，而且必部门管理者不仅需要认识到部门文化的重要性，而且必须将企业的价值观、精神理念融入自己的部门，并在此基础须将企业的价值观、精神理念融入自己的部门，并在此基础上积极营造属于自己的部门文化。上积极营造属于自己的部门文化。 二、群体层面的内化二、群体层面的内化二、群体层面的内化二、群体层面的内化组织文化组织文化部门部门文化文化部门部门文化文化部门部门文化文化部门部门文化文化10 部部门门必必须须带带领领其其成成员员创

11、创建建一一种种基基于于绩绩效效的的人人性性化化管管理理的的部部门门文文化化，对对部部门门未未来来做做出出更更加加鼓鼓舞舞人人心心的的规规划划，不不断断带带领领员员工工向向更更高高的的目目标标努努力力，帮帮助助员员工工在在未未来来获获得得成成功功。这这是是部部门文化建设的基础和根本。门文化建设的基础和根本。这个基础也就是绩效管理这个基础也就是绩效管理。11 绩效是员工在工作中设定目标、跟踪目标和完成目标的过程中的能力表现和衡量结果。它包括绩效能力和绩效表现两个方面。部门文化建设部门文化建设部门文化建设部门文化建设绩效绩效绩效绩效表现表现表现表现绩效绩效绩效绩效能力能力能力能力绩效管理绩效管理绩效

12、管理绩效管理12 创创造造基基于于绩绩效效的的部部门门文文化化，首首先先要要给给员员工工一一个个正正确确的的绩绩效效概概念念。使使员员工工有有一一个个正正确确的的心心态态和和心心理理准准备备，把把员员工工的的思思想想统统一一到到绩绩效效上上来来，让让员员工工树树立立工工作作就就是是追追求求高高绩绩效效的的意意识识和和观观念念，让让员员工工的的工工作作更更加加着着眼眼于于未未来来、更更加加清清楚楚未未来来的的努努力力方方向向，掌掌握握自自我我绩绩效效管管理理的的技技能能，不不断断创创造造高高绩绩效效。只只有有这样，绩效方案才能得到拥护，得到执行与落实。这样，绩效方案才能得到拥护，得到执行与落实。

13、 为此，部门管理者必须做好为此，部门管理者必须做好5 5项工作：项工作： 1 1明确目标：创造高绩效的部门文化明确目标：创造高绩效的部门文化2 2帮助员工订立绩效目标帮助员工订立绩效目标5 5考评员工的绩效表现考评员工的绩效表现3 3辅导员工提高执行目标的能力辅导员工提高执行目标的能力4 4创建绩效管理档案创建绩效管理档案13 一个机制完善、追求卓越的企业，其企业文化的打造绝一个机制完善、追求卓越的企业，其企业文化的打造绝非仅仅是决策层的事，企业各个部门同样应具有主动配合企非仅仅是决策层的事，企业各个部门同样应具有主动配合企业文化建设，打造自身核心部门文化需要。基于企业文化大业文化建设，打造自

14、身核心部门文化需要。基于企业文化大框架下鲜明、个性化的核心部门文化的打造，不仅是企业内框架下鲜明、个性化的核心部门文化的打造，不仅是企业内各部门经营管理效果比拚的焦点，也是企业文化建设保持活各部门经营管理效果比拚的焦点，也是企业文化建设保持活力的重要基础。力的重要基础。 部门文化建设是对企业文化基础的打造，是对企业文化部门文化建设是对企业文化基础的打造，是对企业文化的实践、完善与创新。和面临同质市场中激烈竞争的企业一的实践、完善与创新。和面临同质市场中激烈竞争的企业一样，企业部门间同样也面临管理效果好坏之比较、竞争力强样，企业部门间同样也面临管理效果好坏之比较、竞争力强弱之分别，而这完全要取决

15、于不同部门对企业文化的理解、弱之分别，而这完全要取决于不同部门对企业文化的理解、贯彻和创新实践的程度。贯彻和创新实践的程度。14 企业文化的企业文化的第一层级第一层级外在形象的统一，可以通过企业的行政规定来落外在形象的统一，可以通过企业的行政规定来落实；实；第二层级第二层级制度体系，不仅要靠企业的硬性研究，还要考验各部门落实制度体系，不仅要靠企业的硬性研究，还要考验各部门落实力度和手法；力度和手法；第三层级第三层级企业的核心理念和价值观，相当大程度取决于部门企业的核心理念和价值观，相当大程度取决于部门的理解程度和创新实践能力。的理解程度和创新实践能力。 第三层级正是部门文化建设的核心问题。举个

16、例子，处于同一企业文第三层级正是部门文化建设的核心问题。举个例子，处于同一企业文化氛围下不同部门的员工在天知、地知、自己知的情况下拾得钱物，有的化氛围下不同部门的员工在天知、地知、自己知的情况下拾得钱物，有的部门的员工会欣然入袋，有的则会主动上交，当同样的事例重复出现时，部门的员工会欣然入袋，有的则会主动上交，当同样的事例重复出现时，它所折射的就是部门文化塑造的功力了。员工的精神风貌和工作效果表面它所折射的就是部门文化塑造的功力了。员工的精神风貌和工作效果表面上反映着部门的工作成效，实质则是反映部门文化建设的成效。提高一层上反映着部门的工作成效，实质则是反映部门文化建设的成效。提高一层来看，就

17、和处于市场竞争中企业间的比拚是一个道理。来看，就和处于市场竞争中企业间的比拚是一个道理。 部门文化建设不是背离本企业文化另起炉灶或自行其是，而是基于企部门文化建设不是背离本企业文化另起炉灶或自行其是，而是基于企业文化土壤上的再建设。透彻理解本企业文化的精髓并创造性地加以实践，业文化土壤上的再建设。透彻理解本企业文化的精髓并创造性地加以实践，最终形成企业文化框架下个性化的部门文化，进而推动企业文化的整体提最终形成企业文化框架下个性化的部门文化，进而推动企业文化的整体提升，是部门文化打造的核心。升，是部门文化打造的核心。15 人是企业的核心，是生产经营的第一要素。企业文化的中心任务就是重视人的价值

18、，努力创造条件促成人的价值的实现，并通过这种实现来达到企业价值的实现。因此，人本管理文化特别强调：企业靠人企业靠人企业即人企业即人企业为人企业为人 三、个人层面的内化三、个人层面的内化三、个人层面的内化三、个人层面的内化（一）企业文化对员工个体的作用（一）企业文化对员工个体的作用（一）企业文化对员工个体的作用（一）企业文化对员工个体的作用16企业即人企业即人 企业是由人组成的集合体。人的潜力极大，关键在于企业是由人组成的集合体。人的潜力极大，关键在于开发。著名经济学家开发。著名经济学家舒尔茨舒尔茨曾说：当代高收入国家的财富曾说：当代高收入国家的财富是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其

19、能力是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其能力的的10。 因此，管理要以人为本，把人的因素放在核心位置，因此，管理要以人为本，把人的因素放在核心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。时刻把调动人的积极性放在主导地位。 企企 = = 人人 + + 止止在企业的所有因素中，人的因素永远是第一位的。在企业的所有因素中，人的因素永远是第一位的。17企业为人企业为人 办企业是为了满足人和社会的需要，还是单纯为了追求利办企业是为了满足人和社会的需要，还是单纯为了追求利润？是为了尽可能地发挥人的聪明才智，使员工得到全面发展，润？是为了尽可能地发挥人的聪明才智，使员工得到全面发展，还是把员工仅仅作为

20、机器体系的一部分？还是把员工仅仅作为机器体系的一部分？ 人本主义思想认为：管理的本质是激励，办企业是为了满人本主义思想认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时也提高员工的工作质量和生活质足人类不断增长的需求，同时也提高员工的工作质量和生活质量。量。企业为人企业为人与与企业追求利润最大化企业追求利润最大化是对立统一的关系。当两是对立统一的关系。当两者发生矛盾时怎样取舍？将涉及一个价值系列等级问题。即在者发生矛盾时怎样取舍？将涉及一个价值系列等级问题。即在经济、伦理、审美、社会、政治、宗教等价值等级序列中，什经济、伦理、审美、社会、政治、宗教等价值等级序列中，什么是终极价值

21、的问题。么是终极价值的问题。18企业靠人企业靠人 经营管理的主体是全体员工，办企业要依经营管理的主体是全体员工，办企业要依靠全体员工的智慧和力量，实行全员经营有利靠全体员工的智慧和力量，实行全员经营有利于调动每个员工的积极性、保证经营的正确性于调动每个员工的积极性、保证经营的正确性和经营目标的实现。和经营目标的实现。 企业靠人就是要充分开发人力资源。企业靠人就是要充分开发人力资源。通过一定手段，充分挖掘劳动者潜力，提高劳动者智力，改变劳动力结构，改善劳动者力的组织与管理，使劳动者和生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效益。而开发人力。而开发人力资源要建立在尊重人才的基础上，要从战略高

22、资源要建立在尊重人才的基础上，要从战略高度来认识培养高素质的劳动力后备军的意义。度来认识培养高素质的劳动力后备军的意义。19 企企业业文文化化是是在在人人本本管管理理思思潮潮中中提提出出的的具具有有积积极极意意义义的的一一种种柔柔性性管管理理手手段段；它它对对员员工工发发生生作作用用的的过过程程，也也就就是是一一种种柔柔性管理的过程。其作用表现为：性管理的过程。其作用表现为：1 1对员工个人的行为规范作用对员工个人的行为规范作用2 2对员工个人的思维规范作用对员工个人的思维规范作用3 3对整体形象持续和促进作用对整体形象持续和促进作用20 茨茨威威尔尔认认为为，能能力力是是决决定定个个人人绩绩

23、效效的的品品质质和和特特征征，而而企企业业文文化化则则决决定定着着个个人人能能力力在在整整个个企企业业的的表表现现程程度度。他他在在创创造造基基于于能能力力的的企企业业文文化化一一书书中中，将将企企业业文文化化影影响响个个人人能能力力的方式归纳为的方式归纳为7 7个方面。个方面。 （二）企业文化对员工个体的影响方式（二）企业文化对员工个体的影响方式（二）企业文化对员工个体的影响方式（二）企业文化对员工个体的影响方式迈克尔迈克尔茨威尔：耶鲁大学人类学博士，拥有茨威尔国际公司的变革学公司。茨威尔茨威尔：耶鲁大学人类学博士，拥有茨威尔国际公司的变革学公司。茨威尔博士将社会学的精华引入人才招聘领域，研

24、究和开发一种系统化工作程序，用它来分博士将社会学的精华引入人才招聘领域，研究和开发一种系统化工作程序，用它来分析企业文化、个性、工作合适性、人际关系和能力，在公司范围内建立起基于能力的析企业文化、个性、工作合适性、人际关系和能力，在公司范围内建立起基于能力的选任机制。他还建立了一种基于能力的绩效管理系统和，其基础是这样一个显而易见选任机制。他还建立了一种基于能力的绩效管理系统和，其基础是这样一个显而易见的假设：如果能力是我们所知道的最佳绩效预测指标，则应将其用于招聘的整个生命的假设：如果能力是我们所知道的最佳绩效预测指标，则应将其用于招聘的整个生命周期周期-聘用、考核、继任计划、高潜质跟踪以及

25、事业发展计划。能力还应成为决定聘用、考核、继任计划、高潜质跟踪以及事业发展计划。能力还应成为决定企业文化发展、组织变革等企业再造等方面战略战术的关键决定因素。企业文化发展、组织变革等企业再造等方面战略战术的关键决定因素。 21 企业对人员的聘用和选任对具有什么能力的人将进入企业对人员的聘用和选任对具有什么能力的人将进入企业起着决定性的作用。如何聘用人员是事关企业标准、价值企业起着决定性的作用。如何聘用人员是事关企业标准、价值观、奖励体制、决策机制等方面的重要文化过程。观、奖励体制、决策机制等方面的重要文化过程。 单凭经理好恶来聘用人员的企业，经常会录用能力较单凭经理好恶来聘用人员的企业，经常会

26、录用能力较差的人员；以能力评估为基础来聘用人员的企业，则会录用到差的人员；以能力评估为基础来聘用人员的企业，则会录用到能力较高的人员。能力较高的人员。1 1 1 1聘用选任聘用选任聘用选任聘用选任这就是不能聘你的理由这就是不能聘你的理由222 2 2 2奖励机制奖励机制奖励机制奖励机制 企业的奖励机制本身就在向员工传达企业对员工能企业的奖励机制本身就在向员工传达企业对员工能力的重视程度方面的信息。力的重视程度方面的信息。 如果能力低、团队精神差和强的员工得到同样的重如果能力低、团队精神差和强的员工得到同样的重视和报酬，员工必然不会重视自身能力的提高、发挥潜力以视和报酬，员工必然不会重视自身能力

27、的提高、发挥潜力以及团队之间的合作与互助。在这种情况下，奖励机制则起不及团队之间的合作与互助。在这种情况下，奖励机制则起不到应有的作用，反而起着鼓励后进的作用。到应有的作用，反而起着鼓励后进的作用。233 3 3 3决策实践决策实践决策实践决策实践 决策实践会影响员工的主动性以及对员工能力的激决策实践会影响员工的主动性以及对员工能力的激励作用。如果事无巨细，所有决定都由管理者亲自做出，而励作用。如果事无巨细，所有决定都由管理者亲自做出，而不是善于授权他人来做，那么员工必然缺乏主动性和积极性，不是善于授权他人来做，那么员工必然缺乏主动性和积极性，他们只需听众命令，而且不愿意承担责任。他们只需听众

28、命令，而且不愿意承担责任。244 4 4 4企业理念企业理念企业理念企业理念 企业使命、企业的远景规划和价值体系，这些属于企企业使命、企业的远景规划和价值体系，这些属于企业理念的内容与员工的所有能力息息相关。业理念的内容与员工的所有能力息息相关。 企业理念并非员工天生的，它要通过企业管理者的管企业理念并非员工天生的，它要通过企业管理者的管理行为以及同员工之间的相互交往等方式潜移默化地传达给员理行为以及同员工之间的相互交往等方式潜移默化地传达给员工，从而对员工产生影响作用。员工并不只是从企业的宣传口工，从而对员工产生影响作用。员工并不只是从企业的宣传口号中认识和理解企业理念的，更多地和更重要的是

29、从管理者的号中认识和理解企业理念的，更多地和更重要的是从管理者的实践行为（特别是行为方式）中认识和理解企业理念。实践行为（特别是行为方式）中认识和理解企业理念。255 5 5 5工作惯例与管理程序工作惯例与管理程序工作惯例与管理程序工作惯例与管理程序 企业的工作惯例和管理程序会使员工认识到员工自身企业的工作惯例和管理程序会使员工认识到员工自身应该具备怎样的能力和多少能力。应该具备怎样的能力和多少能力。 新员工从进入企业的那一天起，就开始学习企业的行新员工从进入企业的那一天起，就开始学习企业的行事方式，并通过调整自己的行为来适应自己周围的同事们和工事方式，并通过调整自己的行为来适应自己周围的同事

30、们和工作环境。当企业的工作惯例是员工应当由自己来确定和设立具作环境。当企业的工作惯例是员工应当由自己来确定和设立具有挑战性的工作目标时，而不是不设定目标或不设定挑战性目有挑战性的工作目标时，而不是不设定目标或不设定挑战性目标时，那么员工为了使自己成为企业的一员而融入群体之中，标时，那么员工为了使自己成为企业的一员而融入群体之中，就会通过调整、或者提高、或者改善自己的能力去实现其工作就会通过调整、或者提高、或者改善自己的能力去实现其工作目标。目标。266 6 6 6员工培养与培训员工培养与培训员工培养与培训员工培养与培训 是否重视员工的培训和培养，也在向员工传达着企是否重视员工的培训和培养，也在

31、向员工传达着企业是否需要员工不断发展自我能力的信息。企业对员工的培业是否需要员工不断发展自我能力的信息。企业对员工的培训和培养本身，就会表明企业在提高员工能力方面的态度。训和培养本身，就会表明企业在提高员工能力方面的态度。如果企业不支持员工提高其技能和能力，或者对员工提高能如果企业不支持员工提高其技能和能力，或者对员工提高能力的愿望与行为持消极态度，员工也很难在相关能力上占优力的愿望与行为持消极态度，员工也很难在相关能力上占优势。势。277 7 7 7培养领导者的组织程序培养领导者的组织程序培养领导者的组织程序培养领导者的组织程序 培养企业领导者的组织程序（例如领导艺术培训、培养企业领导者的组

32、织程序（例如领导艺术培训、导师指导等内容的培训计划），不仅对培养优秀的领导者起导师指导等内容的培训计划），不仅对培养优秀的领导者起着重要作用，而且还传递着一整套价值观和信念（如领导者着重要作用，而且还传递着一整套价值观和信念（如领导者应当怎样进行管理、怎样行事、怎样对待员工等）。应当怎样进行管理、怎样行事、怎样对待员工等）。 美国某公司开发了一套从行为能力来透视企业文化美国某公司开发了一套从行为能力来透视企业文化的方法或工具。包括的方法或工具。包括4 4方面（方面（2424种）企业文化因素：种）企业文化因素：28A 人际交往能力与企业文化的对应人际交往能力人际交往能力企企 业业 员员 工工团队

33、精神团队精神与他人的共同合作，帮助他人共同实现目标与他人的共同合作，帮助他人共同实现目标解决冲突解决冲突利用各种方法应对和解决问题、分歧和冲突利用各种方法应对和解决问题、分歧和冲突注重沟通注重沟通进行明确、有效的沟通，努力理解他人进行明确、有效的沟通，努力理解他人人际意识人际意识听取、关心、理解、预知他人的忧虑和情感听取、关心、理解、预知他人的忧虑和情感跨文化的跨文化的敏感能力敏感能力了解文化差异，并以此进行沟通、影响他人和管理了解文化差异，并以此进行沟通、影响他人和管理他人他人对组织的认识对组织的认识了解并利用组织动力所在来实现既定目标了解并利用组织动力所在来实现既定目标29B 完成任务的能

34、力与企业文化的对应完成任务的能力完成任务的能力企企 业业 员员 工工灵灵 活活 性性对变化做出迅速反应，愿意接受新思路对变化做出迅速反应，愿意接受新思路以业绩为导向以业绩为导向集中精力达到预期的业绩，确立并实现挑战性目标集中精力达到预期的业绩，确立并实现挑战性目标创新能力创新能力形成或开创新的思想、方法和解决方案形成或开创新的思想、方法和解决方案主主 动动 性性前瞻性地认清问题和机会，并采取行动前瞻性地认清问题和机会，并采取行动效绩管理效绩管理根据奋斗目标对效绩进行监控和评估，并为实现目根据奋斗目标对效绩进行监控和评估，并为实现目标做出必要调整标做出必要调整质量关注意识质量关注意识对工作、体制

35、和管理程序实施监控并采取措施，确对工作、体制和管理程序实施监控并采取措施，确保能够达到或超过规范标准保能够达到或超过规范标准30C 个人素质能力与企业文化的对应个人素质能力个人素质能力企企 业业 员员 工工正直诚信正直诚信对自己的行为负完全责任，敢于说真话，赢得他人对自己的行为负完全责任，敢于说真话，赢得他人信任信任概念思维能力概念思维能力利用概念和理论找出各种观点的相似处并重新组合，以便利用概念和理论找出各种观点的相似处并重新组合，以便更好地解决问题、进行创新活动和实现沟通更好地解决问题、进行创新活动和实现沟通发展自我发展自我自己有步骤地不断学习，在职业素质上不断成长自己有步骤地不断学习，在

36、职业素质上不断成长以服务为导向以服务为导向努力满足内部和外部客户努力满足内部和外部客户不断改进不断改进找出并实施提高具体工作或管理程序效率的途径找出并实施提高具体工作或管理程序效率的途径应对压力应对压力在压力面前保持高效绩和自控能力在压力面前保持高效绩和自控能力31D 领导能力与企业文化的对应领导能力领导能力企企 业业 员员 工工培养他人培养他人利用各种手段帮助他人提高其工作能力利用各种手段帮助他人提高其工作能力战略思维能力战略思维能力利用对竞争形势的认识，制订短期和长期发展战略利用对竞争形势的认识，制订短期和长期发展战略远见卓识远见卓识制定、阐述并实施远景规划，领导企业实现其使命制定、阐述并实施远景规划，领导企业实现其使命决断能力决断能力及时迅速地做出决策及时迅速地做出决策确立工作重点确立工作重点使员工及资源的分配与企业目标相一致使员工及资源的分配与企业目标相一致激励他人激励他人加强员工对其工作的投入程度加强员工对其工作的投入程度32