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1、 标杆房地产企业标杆房地产企业卓越管控与流程管理卓越管控与流程管理 2讲师介绍讲师介绍讲师介绍讲师介绍 经验：经验：16年管理咨询经验年管理咨询经验 项目：项目： 战略与组织管控战略与组织管控 流程管理流程管理 人力资源与绩效管理人力资源与绩效管理 咨询的典型客户：咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验多家房地产管理咨询经验万科地产（总部万科地产（总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/东莞）东莞）金地集团（总部金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京北京） 上海世茂集团上海世茂集团 上海仁恒置业上海仁恒置业 上海景瑞地产上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳
2、卓越集团 深圳中航地产深圳中航地产 深圳星河地产深圳星河地产 北京远洋地产北京远洋地产 北京华远地产北京华远地产 北京首创置业北京首创置业 西安高新地产西安高新地产 西安天地源西安天地源 重庆金科集团重庆金科集团广州时代地产广州时代地产 广州美林基业广州美林基业 广州百嘉信地产广州百嘉信地产 赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗江跃宗 管理博士 3学习别人才能成长自己学习别人才能成长自己王石：王石：“万科把自己放在高峰，万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸才能有做大事的胸怀。 同同时也要把
3、自己放在低谷，也要把自己放在低谷，这样才能吸收才能吸收别人的人的长处” 学什么？学什么？4组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如
4、何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略5 为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？6管理精细化的作用管理精细化的作用78问题问题公司有下列数据分析公司有下列数据分析吗?1)人均效能人均效能?(人力投入人力投入产出比出比)-关于人力关于人力资源源2)客客
5、户满意度意度(或忠或忠诚度度)?-关于客关于客户3)验房房产品缺陷数品缺陷数?-关于关于产品品质量量4)目目标成本成本变动率率?-关于成本关于成本5) 设计差差错造成的每平米成本增加造成的每平米成本增加?-关于关于设计9房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一、一、标杆房地杆房地产企企业成功的因素成功的因素 二、卓越的管控体系二、卓越的管控体系三、卓越的流程管理体系三、卓越的流程管理体系四、卓越的四、卓越的绩效管理体系效管理体系 10房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一、一、标杆房地杆房地产企企业成功因素成功因素 Pulte Homes的启的启发 万科的启万科的启发 标
6、杆企杆企业在做些什么在做些什么 11Pulte Homes的启发的启发-基本介绍基本介绍-帕帕尔迪迪专注于住宅注于住宅业务，持，持续5353年保持年保持赢利利- -美国的市美国的市场占有率占有率约为4% 4% -2004/2005年年销售收入售收入为111/147亿美元美元-净利利润达到达到14.92亿美元美元-公司的公司的业务遍及美国遍及美国27个州个州54个城市个城市, 销售售45,630套房屋套房屋-员工人数达到工人数达到13,400人人50年前就在底特律的房地产市场作包工头的帕尔迪（william pulte）一直坚持针对顾客的不同需求为其度身定做楼盘的原则，现在他创建的帕尔迪住宅公司
7、（pulte homes）已经成为美国第一大的住宅建筑商。12Pulte Homes的启发的启发-财务表现财务表现-帕帕尔迪迪的收入年均复合增的收入年均复合增长28.18%-净利利润年均增年均增长51.24%- 加加权平均平均净资产收益率收益率28.91%-从从2000年年末到年年末到2005年年末，股价上年年末，股价上涨了了279.69%-2005总资产周周转率率1.13(国内国内32家平均家平均0.34/万科万科0.56)。13Pulte Homes的成功因素的成功因素帕帕尔迪迪认为公司的持公司的持续成功来自于以下成功来自于以下5个因素个因素 ：-细分分扩张市市场；(11类客客户细分分)
8、-卓越运卓越运营；( (流程管理流程管理/ /标准化运作准化运作/ /供供应链的有效管理的有效管理, ,降低成本第一家降低成本第一家获得美国住宅得美国住宅房屋房屋质量量(NHQ)(NHQ)金金奖) )-人力人力资源源发展；展；(员工人数达到工人数达到13,400人人)-财务纪律；律；(长期有息期有息负债占占资本的比例不超本的比例不超过40%)-提高在提高在产品品质量和量和顾客客满意度方面的意度方面的领先地位。先地位。(最高最高标准服准服务/最高最高质量量的的产品品,老客老客户重复重复购买或推荐或推荐购买的比例达到的比例达到47%)47%) 14房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一
9、、一、标杆房地杆房地产企企业成功因素成功因素 Pulte Homes的启的启发 万科的启万科的启发 标杆企杆企业在作些什么在作些什么 15万科的数据万科的数据 万科万科目标：行业的领跑者目标：行业的领跑者 2020年进入年进入2626个城市个城市 收入收入 20042004：76.7 76.7 亿亿 ( (净利润净利润8.88.8亿亿) )20052005：105.6 105.6 亿亿 （净利润（净利润13.913.9亿）亿）20062006：212.3 212.3 亿亿 20072007：523.6523.6亿亿 从从19911991年至今，万科经营收入的复合增长率达到年至今，万科经营收入的
10、复合增长率达到25%25%，利润的复合增长率，利润的复合增长率达到达到30%30% 以上以上连续连续1616年盈利年盈利同时运作超过同时运作超过100100个项目个项目 16万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面两个轮子带动一个轮子两个轮子带动一个轮子均好：均好：1 1）稳健的财务体系）稳健的财务体系2 2）系统的运营管理体系）系统的运营管理体系3 3）相关主体的和谐共赢）相关主体的和谐共赢 万科的持续成万科的持续成功功稳健的财务指稳健的财务指标标(利润、资产收益率、利润、资产收益率、增长率、负债比率、增长率、负债比率、资产变现能力资产变现能力) 系统的精细化的系统的精细化的
11、运营管理体系运营管理体系( 程序指引程序指引) 相关主体和谐相关主体和谐共赢共赢(追求社会股东客户员追求社会股东客户员工相关方的满意工相关方的满意) 结果结果 过程与未来过程与未来内部与外部内部与外部17万科与万科与Pulte Homes的成功对比的成功对比 万科Pulte 财务： 稳健的财务体系财务纪律 过程指标：精细化运营管理体系卓越战略与运营 客户员工： 相关主体的和谐共赢 人力资源发展产品质量和顾客满意度 18思考：思考：如何如何评价一家企价一家企业是否能是否能够取得持取得持续成功？成功？ 能能够取得持取得持续的成功的成功吗？ 19总结总结 Pulte Homes与万科的成功都离不开其
12、卓越的与万科的成功都离不开其卓越的战略与运略与运营管理系管理系统20房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一、一、标杆房地杆房地产企企业成功因素成功因素 Pulte Homes的启的启发 万科的启万科的启发 标杆企杆企业在做些什么在做些什么 21如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些如何保持持续成功优秀的房地产企业在做些什么？什么？3PK产品产品(P)(P) 关注核心能力关注核心能力 客户研究（基于客户细分的客户需求分析）客户研究（基于客户细分的客户需求分析） 产品标准化（产品研究、产品标准化产品标准化（产品研究、产品标准化- -两个库）两个库）流程流程(P)(P)流程体系优化流程体
13、系优化/ /精细化精细化 （产品精细化、管理精细化）（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）效率提升（开发效率、流程效率）关注有效的资源整合能力（供应链管理）关注有效的资源整合能力（供应链管理）人人(P)(P)人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升学习与知识管理（学习与知识管理（K)K)选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习知识管理知识管理 22从数据看标杆企业的持续提升：从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值指标值-有关有关流程的效率效能指标流程的效率效能指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期 T运作效率提升零星
14、合同审批时效变更效率提升设计变更效率回款效率提升 回款周期缩短计划完成率提高关键节点计划完成率人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)23某标杆企业的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的质量指标有关流程的质量指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ）知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）设计质量的提高设计差错率工程质量提高总体工程质量满意率客户评价月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷房屋质量提高房屋质量满意率销售服务质量提高销售服务满意度成本管理质量提高目标成本变动率24某标杆企业
15、的流程某标杆企业的流程KPI指标值指标值-有关流程的满意度指标有关流程的满意度指标收益 指标之前（2002以前）之后（2006年 ）客户满意度提高客户忠诚度客户满意度 员工满意度提升集团员工整体满意度25房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一、一、标杆房地杆房地产企企业成功的因素成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 26房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一、一、标杆房地杆房地产企企业成功的因素成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运卓越运营的金字塔的金字塔 如何建立卓越的管控体系如何建立卓越的管控体系 如何建
16、立卓越的流程管理体系如何建立卓越的流程管理体系 27组织管理的金字塔组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划战略规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括
17、对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效 流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效134流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 2组织战略28 战略目标战略目标 战略规划战略规划组织权责体组织权责体系系流程管理体流程管理体系系组织管控体组织管控体系系 组织结构及组织结构及职能职能 绩效管理体系绩效管理体系绩效管理目标通过绩效管理目标通过流程实现。流程促流程实现。流程促进绩效提升进绩效提升 战略战略 组织管控组织管控 流程流程
18、绩效的关系绩效的关系 3 3年经营规年经营规划划（3 3）年度）年度经营计划经营计划计划管理计划管理 设定战略目标并通过设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效管理驱动和监控绩效目标的实现绩效目标的实现战略目标逐级分战略目标逐级分解并通过计划管解并通过计划管理流程管理及绩理流程管理及绩效管理保证目标效管理保证目标的达成的达成远景与使远景与使命命绩效管理程序绩效管理程序测量和持续改进测量和持续改进29房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一、一、标杆房地杆房地产企企业成功的因素成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系二、如何建立卓越的管控体系 卓越运卓越运营的金字塔的金字塔 如何建立卓越
19、的管控体系如何建立卓越的管控体系 30组织管控：管控什么？组织管控：管控什么？管理的三要素：管理的三要素：3Pr绩效绩效-绩效管理体系绩效管理体系(Performance)r人人- 授权（权责）体系授权（权责）体系 （组织管控）（组织管控）(People)r流程流程-流程管理体系流程管理体系(Process)2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择31 管控及架构管控及架构设计设计公司价值提升公司价值提升资源整合资源整合运营体系运营体系优化优化组织战略组织战略团队成长团队成长提升实现组织提升实现组织战略的能
20、力战略的能力公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向，公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向， 从管理理念和现从管理理念和现实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架构的设计是整个构的设计是整个“价值提升价值提升”过程中的核心环节。过程中的核心环节。2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择32常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三种类型种类型总部的核心总部的核心职能职能管理目标管理目
21、标总部与下属分总部与下属分公司的关系公司的关系适用范围适用范围投资管控型投资管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）运营管控型运营管控型（管头尾和中间）分权分权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/
22、战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。集权集权n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP PP P P2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择33关关键影响分析：影响分析：战略的影响略的影响产业相关性影响相关性影响发展展阶段段2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.1.3项目管理模式选择项目管理模式选择34项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式项目管理模式可以根据组织情况采用灵活
23、的形式类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 单项目或多项目 良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司成为开发工作的全权负责主体少项目 项目经理协调力强项目部缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类类 型型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型职
24、责分工职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点效率降低 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势弱项目部缺点缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部2.1.1组织管控模式组织管控模式 2.1.2组织管控的选择组织管控的选择3要素要素 2.
25、1.3项目管理模式选择项目管理模式选择35 小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式矩阵制模式”，对异地项目采用，对异地项目采用“项目公司模式项目公司模式”说明：总公司层面的部门设置仅为示意说明：总公司层面的部门设置仅为示意项目部A项目公司XX置业总公司置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部本地项目部A异地项目公司A设计组工程组销售组项目事务组合同预算组设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部 工程管理部矩阵职能图例：图例：管理特征：管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；对本地项
26、目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：优劣分析：+ 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活；+ XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；- 增加绩效管理体系的复杂性；36矩阵模式下，项目实施任务由矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组矩阵职能组”承担，项承担，项目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管理理说明：总公司层面的部门设置仅为示意
27、说明：总公司层面的部门设置仅为示意矩阵职能图例：图例：西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部项目经理A设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组工程管理部项目经理B设计技术组工程组销售组项目事务组合同预算组管理特征：管理特征： 项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的管理，包括进度、质量、成本、安全及相关的事务；总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指定和安排具体的专业负责人；总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经理授予有限的决策权限；财务及人力资源由总公司统一管理；总部设立工程管理部门；优劣：优劣：+ 人力成本较经济；+ 有较高的管理灵活性；+
28、 总公司对风险的控制力较强；+ 有利于项目管理人员的逐步成长；- 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需要项目经理有较高协调技巧；- 公司高层的决策责任和工作量较大；- 对项目经理的需求量比较大；37矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采购方式决策q采购实施q品质监
29、控及评价q成本监控及评价q营销方案策划q销售控制q客户关系管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流流程程q计划管理q人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q设计管理q目标成本、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q进度/质量/安全/成本管理q零星采购q施工单位及监理单位管理q项目工程进度计划q参与施工图设计的评审过程q设计变更申请/执行总公司职能总公司职能项目部职能项目部职能q现场销售事务管理38 “项目公司模式项目公司模式”项目公司西环置业总公司西环置业总公司营销管理部开发管理部财务管理部设计管理部成本管理部人力资源部行政管理部异地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综
30、合部 项目公司本地项目公司A设计部工程部销售部财务部合同预算部综合部说明：部门设置仅为示意说明：部门设置仅为示意管理特征：管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进行平衡；总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总公司与项目公司的责权；总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣：优劣：- 人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大；+ 责权明确，有助于高级管理人员的成长；+ 能够形成良性的内部竞争格局；239项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照招投标/
31、成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持客户管理决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q投资决策（需报投资集团审批）q融资，集中的资金管理q采购方式决策q战略采购、联合采购组织及重大单项采购q品质监控q营销方案审批（广告、价格、销售进度等）q客户关系管理q参与项目策划、产品定位q施工图设计管理q一般设计变更管理计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流流程程q计划管理q关键岗位人力资源管理q财务管理q项目策划的组织与决策q施工图之前设计管理q目标成本、
32、预算管理q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内材料设备的直接采购q进度/质量/安全管理q按目标成本进行工程现场成本控制q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q项目进度计划管理q员工管理q授权范围内的财务管理q参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项目公司）q参与项目可行性研究（连续开发情况下）总公司职能总公司职能项目公司职能项目公司职能40项目管理模式的选择项目管理模式的选择-组织的的发展展阶段段-项目的区域位置及数量目的区域位置及数量-项目目规模模-项目管理能力目管理能力(人人/系系统)-文化文化414243某公司组织结构分析某公司组织结构分析董事会工程
33、技术部项目部N项目总经理副总经理总经理设计总监营销策划部规划设计部招商部客户服务部副总经理发展部总助行政人事部行政总监财务部财务总监合约采购部成本管理部44项目管理体系的描述项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型职能型还是矩阵型?项目总经理助理项目总经理助理土建工程师土建工程师项目秘书项目秘书水电工程师水电工程师项目总经理项目总经理NN2NNN项目组织结构项目组织结构45分析分析?我我们公司采用的是什么公司采用的是什么类型的管控模式型的管控模式? 项目管理模式目管理模式? 这种模式是否合适种模式是否合适?46常见的组织管控模式常见的组织管控模式本地少项目本地多项目异地少项目 异地多项目公司模式城
34、市公司城市公司城市+项目公司模式 小规模集团公司大规模集团公司项目管理模式职能式职能式/弱矩阵 本地:项目部异地:项目公司/强矩阵本地:项目公司/城市公司(小项目部)异地:项目公司/城市公司(小项目部)区域公司(虚拟区域)+城市公司(小项目部)47权责体系设计三步法权责体系设计三步法-大大边界：基于管控界：基于管控设计原原则,划分管控划分管控边界公司之界公司之间（单元元边界）界）-小小边界：基于界：基于边界界进行行职能能细分分 部部门之之间（职能能边界）界）-微微边界：基于流程关界：基于流程关键活活动边界界细分分 岗位之位之间（活（活动边界）界）2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.
35、2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 48首先基于管控设计原则划分管控边界首先基于管控设计原则划分管控边界人力资源管理品牌管理运营管理企业文化建设人力资源管理规范高管提名任免人员调配管理组织结构管理高管人员考核定岗定员管理品牌管理运营管理企业文化XX基业集团行为描述n制定集团人力资源政策和规范n对子公司高层人员的任免n部门副经理以上职级员工调配审批n对子公司的部门级组织结构方案进行审批n对子公司高管进行考核n总部对子公司定岗定编备案n制定集团品牌发展规划n对子公司品牌管理进行必要的监督n子公司权限外合同签署审批n子公司权限外采购（招标）执行n按价值链关键点管理（
36、详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n制定集团企业文化建议规划n指导子公司企业文化建设相关工作项目开发公司行为描述n按照集团人力资源管理规范制定相应的制度并组织实施n为集团任免决策提供意见n部门副经理以下职级员工调配管理n部门副经理以上职级员工调配申请n制定组织结构方案n为集团总部对高管人员的业绩评价提供准确的信息n根据人力成本的预算编制定岗定员方案n根据集团品牌规划开展相关品牌推广活动n权限外合同签署申请n权限外采购申请n按价值链关键点管理（详见房地产开发运营管理主要权责划分表）n在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅
37、责权体系手册49 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理本地项目本地项目 XXXX基业集团基业集团决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应商信息库管理q营销方案审核（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q进行项目预算q组织项目策划、产品定位q设计管理q设计变
38、更管理q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内的采购管理q按目标成本进行工程动态成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参与市场研究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究50 招投标/采购 成本管理行业市场研究投资决策项目策划设计管理施工组织进度/质安市场营销销售 设计变更资金支持客户管理异地项目公司异地项目公司XXXX基业集团基业集团决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q组织可行性研究q投资决策q融资，统一资金管理q工程质量监控q项目开发节点计
39、划控制q项目目标成本制定、监控、结算审核q采购方式决策q集团采购管理q成本信息库、供应商信息库管理q营销方案策划（营销策略、广告、价格、销售进度等）q总部层面客户服务q参与项目策划、产品定位q施工图设计管理q进行项目预算q权限内设计变更管理q组织项目策划、产品定位q施工图之前设计管理q重大设计变更审批q组织施工q进行项目进度/质量/安全管理q权限内采购管理q按目标成本进行工程成本控制（进度款、材料款、现场签证）q营销方案策划配合q实施营销方案，组织销售，完成销售任务q项目销售过程客户服务q参与市场研究/土地资源寻找与获取q参与项目可行性研究51小边界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）小边
40、界职能边界与职能对应（详细见部门职能设计）5.3部部门职责5.3.1 建立房地建立房地产项目开目开发成本管理体系成本管理体系建立和完善集建立和完善集团房地房地产项目开目开发成本控制体系；成本控制体系；建立集建立集团房地房地产项目开目开发成本成本监控控预警机制。警机制。5.3.2成本信息成本信息库管理管理组织房地房地产项目成本信息的收集，建立成本信息目成本信息的收集，建立成本信息库。5.3.3项目拓展目拓展阶段的成本管理段的成本管理负责房地房地产开开发项目成本估算的目成本估算的审核；核；新开新开发区域区域项目成本估算的目成本估算的编制。制。5.3.4设计阶段的成本管理段的成本管理负责编制房地制房
41、地产开开发项目成本概算；目成本概算；组织编制制项目目目目标成本指成本指导书；负责房地房地产开开发项目成本目成本预算的算的审核。核。5.3.5项目开目开发目目标成本成本监控控负责进行行项目开目开发成本成本监控。控。5.3.6 项目目结算管理算管理负责项目目结算的算的审核。核。5.3.7成本后成本后评估管理估管理负责组织开展房地开展房地产项目开目开发成本后成本后评估工作。估工作。5.3.8战略采略采购和招和招标管理管理组织集集团战略采略采购；按照按照责权体系手册体系手册组织进行行战略采略采购招招标工作。工作。5.3.9供供应商管理商管理 建立供建立供应商的商的评价流程，并定期价流程，并定期组织评价
42、；价； 建立和建立和维护合格供合格供应商清商清单； 对不合格供不合格供应商的信息商的信息进行反行反馈和督促整改。和督促整改。5.3.15.3.1项目拓展阶段的成本管理项目拓展阶段的成本管理负责编制项目拓展阶段的成本估算；负责编制项目拓展阶段的成本估算；参与项目可行性研究报告的评审。参与项目可行性研究报告的评审。5.3.25.3.2目标成本编制和控制目标成本编制和控制负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算；参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制目标成本指导书目标成本指导书；配
43、合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求；编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。5.3.45.3.4工程成本动态管理工程成本动态管理负责外判分包工程的签证审核；负责外判分包工程的签证审核； 负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更；负责对设计变更的经济评审；负责对设计变更的经济评审；建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预建
44、立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；期成本变动范围的情况启动预警程序；负责项目工程进度付款的审核。负责项目工程进度付款的审核。5.3.5 5.3.5 项目结算管理项目结算管理参与项目工程验收；参与项目工程验收；负责项目结算工作。负责项目结算工作。8.3.58.3.5项目工程成本后评估项目工程成本后评估负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库；负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。负责组织项目后成本
45、分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。8.3.78.3.7工程合同管理工程合同管理起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判；负责本公司各类工程合同的审核、管理；负责本公司各类工程合同的审核、管理；对工程合同履约情况进行跟踪检；对工程合同履约情况进行跟踪检；工程合同管理及移交归档。工程合同管理及移交归档。5.3.75.3.7招标采购管理招标采购管理负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责本公司立项的项目招标标底的编制；负责组织权限内的采购工作。负责组织权限内的采购工作。5.3.85.3.8采购实施采购实施负责根据签订的采购合同按计划实施
46、采购；负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退货的管理工作。负责不合格材料退货的管理工作。5.3.95.3.9供应商管理供应商管理负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库，并上传集团成本管理中心；并上传集团成本管理中心；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价；对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。对不合格供应商（限额内采购
47、物资）的信息进行反馈和督促整改。522.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 532.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 54微边界活动边界微边界活动边界一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分）2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 552.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计
48、 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 562.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 57组织结构设计组织结构设计: 四个关键步骤四个关键步骤战略理解战略理解规划三条规划三条线线职能定位职能定位职能细分职能细分1234n 公司发展战略公司发展战略n 产品线选择产品线选择n 发展区域选择发展区域选择n 发展模式选择发展模式选择n 基于价值链规基于价值链规划划n 产品线产品线n 管理线管理线n 运营监控线运营监控线n 部门单元使命部门单元使命n 部门单元定位部门单元定位n 关键职能接口关键职能接口n 关键职能管控边界关键职
49、能管控边界n 明晰一二级职能明晰一二级职能n 部门职能表达部门职能表达n 职能分析和优化职能分析和优化n 岗位职责分解岗位职责分解n 职位说明书职位说明书2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 58 11个项目个项目 170人人运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线产力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三条线
50、产品线、运营监控线、管理线品线、运营监控线、管理线59某城市公司组织结构某城市公司组织结构2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 60组织结构设计组织结构设计: 第三步明确职能定位第三步明确职能定位明确各职能定位明确各职能定位2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 61职能定位分析职能定位分析范例范例:成本管理部成本管理部 使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控 62进行职能规划进行职能规划
51、成本管理部成本管理部成本过程管理成本过程管理战略采购战略采购成本体系管理成本体系管理根据公司整体的战略发展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供应链的整合能力；协调各项目，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期项目公司的招标采购工作的规范性进行检查。负责设计方案之前各阶段成本目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标成本的测算及管理工作；负责对项目动态成本进行监控，适时提出预警；负责组织项目成本后评估工作的开展。根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化成本管理体系：负责积累成本数据，建立公司成本信息库。负责公司标准合同体系的建设
52、及维护，建立合同档案。合同管理合同管理使命使命 负责公司项目开发全成本的管理，确保公司项目开发成本的可控性。 强化“目标成本管理” 及全过程成本管理职能 。设计思路设计思路核心职能核心职能2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 63职能设计的独立性原则职能设计的独立性原则四定独立四定独立: -定定样 -定价定价 -定商定商 -定定货 2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 64 组织结构设计第四步组织结构设计第四步: 岗位职能设计职能分岗位
53、职能设计职能分解矩阵表进行职能细分解矩阵表进行职能细分 职能分解矩阵表法职能分解矩阵表法进行的岗位职能设计进行的岗位职能设计2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 65基于职能分解形成岗位说明书基于职能分解形成岗位说明书2.2.1组织管控设计原则组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计权责体系设计 2.3.3 组织结构设计组织结构设计 地产江湖地产江湖数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！6667万科案例介万科案例介绍68某标杆的组织结构变化过程的三个阶段某标杆的
54、组织结构变化过程的三个阶段第一第一阶段：集段：集团城市公司城市公司 20多个多个项目目第二第二阶段：集段：集团虚虚拟区域公司城市公司区域公司城市公司 40多个多个项目目第三第三阶段：集段：集团区域本部城市公司（一区域本部城市公司（一线公司）超公司）超过100个个项目目69第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置区域管理部区域管理部 70组织变革：万科集团一组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型个部门开始采用典型的操作管控型,随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控 适应集团工业化发展战略集团最新
55、设置了适应集团工业化发展战略集团最新设置了流程与信息管理部流程与信息管理部总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部 产品管理部 采购工程部 建筑研究中心 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理本部珠三角区域管理本部环渤海区域管理本部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉 流程与信息部 71组织结构特点分析：优势组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为前后端控制为主主管理方式：集团在三个方面强势管理管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理
56、一致性高下属公司管理一致性高 人力资源人力资源 风险管控（审计）风险管控（审计） 财务管理。财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法( (如战略采购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）审计） 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。理和服
57、务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线城市公司格式定位：执行一线72 组织结构特点分析：弱势组织结构特点分析：弱势管理成本高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱 集集团团在在产产品品线线专专业业管管理理能能力力方方面面更更注注重重以以服服务务为为主主，相相比比较较其其它它方方面面管管控控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户
58、满意度较低。 由由于于专专业业过过度度细细分分，造造成成专专业业化化人人员员增增加加，管管理理成成本本增增加加，内内部部协协同同难度加大。难度加大。 组组织织管管理理层层级级多多，一一方方面面为为人人才才提提供供良良好好的的发发展展通通道道，同同时时造造成成运运作作链过长，影响到运作效率。链过长，影响到运作效率。73对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P组织人员管控组织人员管控(People)战略规划人员编制招聘与录用新公司人员委派人员任职人员发展高层管理集团总部编制集团总部审批下属公司编制新动力招聘高层录用 三类人员（总经理、总办主任、财务经理）部门经理助理以上人员TPP/M
59、PP发展规划 金牌员工三年轮岗任期审计离任审计下属公司制定本公司规划一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名按照新公司成立指引执行部门经理助理以下人员提名TPP/MPP人员其他人员指导体系：集团统一人力资源管理手册指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/60 1：1份程序份程序 16：16分指引分指引 60：60份表格份表格管控边界管控边界TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养74对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P绩效管控绩效管
60、控(Performance)组织绩效 人员绩效专业绩效评估管理绩效评估 特别奖励 通报集团总部评价下属公司 BSC评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指标专业评价年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）集团两项：信息管理HR管理评估钻石大奖黄金大奖集团内 通报批评、表扬下属公司对各部门绩效BSC分解KPI季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为员工：计划目标行为能力 以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左 公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC
61、见后75对一线公司的关键管控内容对一线公司的关键管控内容 3P -流程管控流程管控(Process) - -体系：制定管理流程体系：制定管理流程 ( (人力资源管理人力资源管理 专业集成管理专业集成管理 等等) ) - -执行：执行： 1 1）直接参与）直接参与 2 2）过程关键点决策）过程关键点决策 3) 3) 主动监控和预警主动监控和预警 4) 4) 通过获得信息进行监控通过获得信息进行监控 5) 5) 事后的审核监控事后的审核监控 控制：事前、事中、事后控制：事前、事中、事后 阶段：前端决策阶段：前端决策, ,中端监控中端监控, ,后端技术支持和服务后端技术支持和服务 通过内部强大的信息
62、管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月每月1919份信息需要上报总部相关部门份信息需要上报总部相关部门 范例范例:信息管理规范信息管理规范最有效的监控方法是什么？最有效的监控方法是什么？76价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理 决策段决策段 总部总部定位定位技术：技术：新项目发展管理新项目发展管理项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目发展小组组织决策：决策：项目现场调研项
63、目现场调研项目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R技术技术:市场定位市场定位 客户定位客户定位 产品定位产品定位客户细分客户细分 产品品类规划产品品类规划决策：决策：产品定位听证决策（决策）产品定位听证决策（决策）技术：技术：设计输入标准的要求设计输入标准的要求(方案模板方案模板)产品技术标准制定产品技术标准制定 工程标准工程标准输出标准输出标准:设计标准设计标准设计成果标准模板设计成果标准模板 图纸检查指引图纸检查指引决策：决策：设计阶段的论证决策（评审决策设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）概念方案） 决策决策:四大节点三方的决策四大节点三方的决策评审评审全过程：全过程
64、： 输入要求输入要求/ 输出标准输出标准/ 评价标准评价标准/最终决策最终决策 项目论证项目论证 项目策划项目策划 设计管理设计管理 管控管控方法方法直接参与、关键点决策直接参与、关键点决策 77价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T价值链价值链关键点关键点主动监控与预警主动监控与预警通过获得信息监控通过获得信息监控管控管控方法方法主要主要管控管控采购管理采购管理技术：技术：招投标流程招投标流程格式合同确定格式合同确定决策：决策：战略采购供应商确定战略采购供应商确定（采购方式（采购方式指引）指引
65、）战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）战略采购的价格确定（必要时） 采购的备案和监控（监控）采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理技术：技术：工程质量检查指引工程质量检查指引成本管理指引成本管理指引决策：决策：工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控） 目标成本的监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）预警监控、事后评估监控）目标成本审批目标成本审批 成本考核指引成本考核指引 成本考核成本考核 工程专项审计工程专项
66、审计(程序程序) 审计实施审计实施 关键过程监控关键过程监控 关键过程监控关键过程监控 78价值链管控的重点价值链管控的重点(流程流程)项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理 营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标Q T 价值价值链关链关键点键点获得信息监控获得信息监控管控管控方法方法主要主要管控管控营销管理营销管理 技术：技术：销售管理指引销售管理指引营销技术支持营销技术支持决策：决策：营销策划方案的备案营销策划方案的备案营销价格的听证营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理技术：客户满意调查分析技术：客户满意调查分析客户关系管理系统技术支持客户关系管理系统技术支持决策：决策：客户投诉监
67、控客户投诉监控危机事件处理危机事件处理 关键过程支持关键过程支持关键过程支持关键过程支持 79施工方案审查施工方案审查公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图在图纸上的落实体现，出具节点图图纸变更管理及标注图纸变更管理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报运营组对接项目计划
68、完成情况，编制项目月报 万科万科:项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理制，项目部主要进行现场工程管理80项目管理的变革：某标杆企业的项目管理的变革：某标杆企业的PM与与CM平台平台81岗位设置变革：几个部门岗位设置变革：几个部门PM与与CM8283项目部主要以现场专业工程人员为主，项目部主要以现场专业工程人员为主， 84房地产企业的卓越管理房地产企业的卓越管理目目录：一、一、标杆房地杆房地产企企业成功的因素成功的因素 二、二、 卓越的管控体系卓越的管控体系三、三、 卓越的流程管理体系卓越的流程管理体系 85关
69、于管理精细化与产品精细化关于管理精细化与产品精细化 为什么会是这样的产品为什么会是这样的产品?86分析分析 是什么环节出了问题是什么环节出了问题?关键是什么问题关键是什么问题?(人人/流程流程)与什么流程有关与什么流程有关?流程中用什么方法可以预防流程中用什么方法可以预防?87设计流程中明确的输入标准设计流程中明确的输入标准 为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?某标杆企业的施某标杆企业的施工图设计指引工图设计指引(模板模板)88设计评审设计评审-职责对照表职责对照表89如何如何进行流程管理体系行流程管理体系设计？ 90卓越流程设计的原则卓越流程设计的原则-四定四定1.框架框架:系系统性性设
70、计-基于价基于价值链的系的系统性性2.思路思路:自上而下展开自上而下展开-主流程到子流程主流程到子流程3.内容内容:关注重点关注重点-关关键流程与接口流程与接口 关关键点运作与方法点运作与方法4.方法方法:先先进性性-标杆参考杆参考定框架定框架 定思路定思路 定内容定内容 定方法定方法91流程管理体系建立的流程管理体系建立的4步骤步骤2个个2/8原则原则规划流程地划流程地图识别描述关键流识别描述关键流程程龟型图分析龟型图分析关键点方法描述关键点方法描述1234流程建立的过程就是逐步聚焦的过程流程建立的过程就是逐步聚焦的过程80地产企业只是完成了第二步地产企业只是完成了第二步解决管理系统性问题解
71、决管理系统性问题解决内部顺畅性问题解决内部顺畅性问题解决目标性问题解决目标性问题解决操作性解决操作性有效性问题有效性问题 20/8020/80921.规划流程地图房地产有哪些流程规划流程地图房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划绩效管理论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程93说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客
72、户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。 房地产流程与房地产流程与VACVAC模型模型- -流程关系及专业配合流程关系及专业配合 项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案
73、策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理94业务流程体系现状综合分析业务及管理流程业务流程体系现状综合分析业务及管理流程1234567895
74、 流程地图范例流程地图范例流程流程结构构1流程流程结构构2962.识别描述关键流程识别描述关键流程-聚焦关键流程及关键活动聚焦关键流程及关键活动周期：运作时间长构成构成房地产流程特点房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工一致性难度（包工 包料包料 包人）包人）并行运作多：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性
75、：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）97房地产关键流程房地产关键流程 流程特点 影响因素关注点关注流程 QCTR运作周期长 效率进度管理流程 外部接口多 相关方供应商管理流程 选择 评价 监控以人为主 技能 知识管理流程 人力资源管理流程并行运作多 计划计划管理流程一次性 （风险）预防项目论证流程项目策划流程 设计管理流程成本管理流程过程质量管理流程98Turtle Diagram (龟型图)过程过程关键点关键点职责职责 接口接口衡量指标衡量指标输入输入输出输出 3.龟型图分析龟型图分析谁去做谁去做?做什么做什么?相关支持相关支持?如何衡量如何衡量?成果标志成果标志?99 流程分析工具
76、流程分析工具processCritical Point-Activity With Who-ResponsibilityInputOutput Interface - Link & Support What Result-KPI 关键的六个要素关键的六个要素100范例：流程要素描述范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图投诉处理流程龟型图 CPKPIIOLW101龟型型图练习102案例练习案例练习案例案例练习一：流程关一：流程关键要素描述要素描述龟型型图（30分分钟） 产品定位策划流程品定位策划流程(第六第六组）设计流程（第四流程（第四组）设计变更流程更流程工程供方管理流程（第五工程供方管理流程
77、（第五组） 材料采材料采购流程（第一流程（第一组）现场签证流程（第二流程（第二组）目目标成本管理流程成本管理流程招聘招聘录用流程（第三用流程（第三组）103对比：产品策划流程对比：产品策划流程 104105设计变更流程更流程龟型型图材料采材料采购流程流程龟型型图现场签证流程流程龟型型图目目标成本管理成本管理龟型型图1064.流程关键点方法描述流程关键点方法描述如何描述关如何描述关键点方法？点方法？我我们的的问题在哪里？在哪里？标杆企杆企业的做法以及我的做法以及我们积累的累的经验是什么是什么?基于我基于我们的的现状能力状能力哪些是可以借哪些是可以借鉴的？的？ 是不是有是不是有标准化的模版或者表格
78、？准化的模版或者表格？ 如果您是一位新如果您是一位新员工，基于文件的描述是否清楚其具体工，基于文件的描述是否清楚其具体的操作方法？的操作方法？ 越是重要的以及薄弱的关越是重要的以及薄弱的关键点描述越是要点描述越是要详细107 一个流程是否有价一个流程是否有价值不在于表达了多少活不在于表达了多少活动 关关键在于流程是否基于目在于流程是否基于目标导向，是否清晰地表达了关向，是否清晰地表达了关键点点的方法，的方法，这些方法是否能些方法是否能够保保证目目标的达成以及具有可操作的达成以及具有可操作性性1084.流程接口及关键点方法描述流程接口及关键点方法描述运作流程的接运作流程的接口口(设计变更更)-接
79、口接口作作业指引指引(样板房管理板房管理)-方法与方法与职责精装修管理指引精装修管理指引（细化方法）化方法）精装修精装修样板确板确认表表 铝合金安装施工确合金安装施工确认表表 铝合金合金门窗重点窗重点检查一一览表表 移交移交验收表收表 109思考思考房地房地产开开发划分划分为几个大几个大环节？房地房地产开开发流程有什么特点？流程有什么特点？什么是流程的关什么是流程的关键点？点？110目目标导向性向性设计-基于流程目基于流程目标的的设计(龟型型图)标杆企业流程的五个特点之一标杆企业流程的五个特点之一:目标上的导向性目标上的导向性111卓越流程的特点之三卓越流程的特点之三:聚焦客户聚焦客户 从价值
80、识别到价值提升从价值识别到价值提升 完成完成6 6项任务项任务T1 T1 宏观及区域市场评判宏观及区域市场评判T2 T2 土地与客户的对应土地与客户的对应T3 T3 客户与产品的对应客户与产品的对应T4 T4 聚焦目标客户聚焦目标客户T5 T5 产品方案测试产品方案测试T6 T6 确定产品建议确定产品建议P1 P1 项目论证项目论证P2 P2 项目策划项目策划P3 P3 规划设计规划设计P4 P4 产品实现产品实现P5 P5 营销管理营销管理P5 P5 客户管理客户管理P3 P3 采购管理采购管理客户客户价值价值识别识别客户客户价值价值创造创造客户客户价值价值实现实现客户客户价值价值检验检验提
81、升提升112卓越流程的特点之三卓越流程的特点之三:聚焦客户聚焦客户 -体现客户价值的关键点在哪里体现客户价值的关键点在哪里? 目的：提升客户满意目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想为了客户全程客户思想 项目发展流程的客户导向项目发展流程的客户导向 产品策划流程的客户导向产品策划流程的客户导向 设计流程的客户导向设计流程的客户导向 采购流程的客户导向采购流程的客户导向 工程管理流程的客户导向工程管理流程的客户导向 营销流程的客户导向营销流程的客户导向 客户关系管理流程的客户导向客户关系管理流程的客户导向 113卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性执
82、行上的可操作性行上的可操作性 清晰的清晰的职责和接口和接口流程的多路径流程的多路径选择性性细化操作方法化操作方法细化表格化表格持持续的改的改进和和优化化 明确流程明确流程职责职责多路径多路径选择选择细化操作细化操作方法表格方法表格持续改进持续改进优化优化可操作性114如何基于现状规划如何基于现状规划?-流程管理体系建立需要基流程管理体系建立需要基于管理现状按照于管理现状按照4个阶段针对性进行规划个阶段针对性进行规划 1)初初级阶段段-建立流程体系建立流程体系2)发展展阶段段-理理顺流程和接口流程和接口3)提高提高阶段段-优化流程化流程 4)变革革阶段段-再造流程再造流程从无到有从无序到有序从无
83、效到有效从低效到高效 通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：有责 有序有序 有效有效 高效高效115 管理体系：管理体系： 难在执行难在执行 重在持续重在持续 贵在改进贵在改进管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行116要确保流程得到有效执行关键有要确保流程得到有效执行关键有6个因素个因素1.组织上的保障上的保障2.系系统建立重点突破建立重点突破3.充分培充分培训4.定期定期审核核监控控5.绩效效驱动6.持持续的改的改进和和优化化 部分流程采用部分流程采用IT技技术可可以有效保以有效保证流程的流程的执行行和和监控控流程管理流程管理关键因素关键因素持续的改进持续的改进绩效驱动绩效驱动 定期的审核定期的审核 监控监控充分培训充分培训组织结构上的组织结构上的支持和配合支持和配合系统建立系统建立重点突破重点突破 117 谢谢 谢谢 ! !
